La jerarquía de la satisfacción del
cliente
por Michael Herrington
Michael Herrington es
consultor en management de Calidad Total (TQM) y rediseño de
procesos comerciales en Fairfield, Connecticut. Trabajó con
numerosos clientes en el desarrollo e implementación de sus
estrategias para el mejoramiento de la calidad. Utilizando los
criterios del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige y los
criterios para el Premio a la Excelencia de Connecticut, ha
liderado evaluaciones organizacionales y la subsiguiente
implementación de iniciativas para el mejoramiento de la
calidad. Antes de dedicarse a la consultoría, Herrington fue
vicepresidente de mejoramiento de la calidad para Olin
Corporation. Se graduó en la Universidad del Estado de Ohio y
tiene un título en ingeniería mecánica.
Usted ya escuchó las discusiones y
argumentos: “No creo que debamos comenzar con un proceso
hacia la calidad hasta que sepamos lo que quiere el
cliente”. “El cliente quiere el menor precio y nada
más”. “Mi cliente quiere asociaciones”.
“Creo que la entrega a tiempo es más importante”.
“Se podría pensar que la entrega a tiempo es importante,
pero mi cliente dice que quiere productos más confiables”.
Si no podemos lograr una mayor comprensión de las necesidades
del cliente y de sus niveles de satisfacción, nunca seremos
capaces de tomar las firmes decisiones que son necesarias para
iniciar el cambio y las mejoras. Porque, como sabemos, una
iniciativa de calidad que no esté intrínsecamente ligada a la
satisfacción del cliente está condenada al fracaso.
El árbitro final del éxito es el cliente,
y la recompensa final del éxito, las ganancias. Muchos
empresarios simplifican en exceso el concepto de satisfacción
del cliente. Existe una tendencia a pensar en términos de
cliente promedio –un cliente que solamente quiere una o unas
pocas cosas. Esto es ilógico desde dos perspectivas. En primer
lugar, cada empresario tiene numerosos clientes, cada uno de los
cuales, en un momento dado, tiene un nivel único de
satisfacción individual. En segundo lugar, cada uno de estos
niveles de satisfacción del cliente cambia con el tiempo. Así,
la satisfacción del cliente es un objetivo complejo y cambiante;
entonces, todo proceso destinado a determinar la satisfacción
del cliente debe poder detectar tanto esta complejidad como el
ritmo de cambio.
Afortunadamente, la satisfacción del
cliente sigue un patrón lógico. Para comprender este patrón,
podemos contar un modelo de las etapas de satisfacción del
hombre. Hace aproximadamente 40 años, Abraham H. Maslow
desarrolló un modelo muy perspicaz de las necesidades,
satisfacciones y motivaciones humanas. Maslow planteó una
jerarquía de necesidades, cuya satisfacción constituía el
principal motor del comportamiento humano. Las cinco necesidades
básicas que definió son las siguientes:
- Fisiológicas
- De seguridad
- De pertenencia
- De estima
- De realización personal
Futuroscopio
La satisfacción del cliente será el componente clave
del éxito en el siglo XXI, cuando los clientes
potenciales puedan seleccionar proveedores de todo el
mundo, utilizando el correo electrónico y las
telecomunicaciones de avanzada para comunicar sus
necesidades, reclamos y deseos. El especialista en
marketing visionario aprenderá a evaluar y mejorar la
satisfacción del cliente para competir en un mercado sin
fronteras. |
Maslow creía que estas necesidades humanas debían satisfacerse
en una secuencia fija, que comenzaba con las necesidades
fisiológicas y terminaba con las necesidades de realización
personal. Más aún, estas necesidades tenían que satisfacerse
acumulativamente. Por lo tanto, si la motivación actual de una
persona es la satisfacción de una necesidad superior, como la
estima, se da por sentado que las necesidades inferiores, como
son las fisiológicas, de seguridad y pertenencia, deben haber
sido ya satisfechas.
Pero si una necesidad inferior, como la de
seguridad, deja súbitamente de estar satisfecha, habrá un
cambio de comportamiento. Lograr la estima ya no será una
motivación. El comportamiento y la motivación del individuo
buscarán satisfacer la necesidad hoy no satisfecha de sentirse
seguro. Una vez que el individuo se siente nuevamente seguro, su
motivación entonces se centrará en satisfacer la siguiente
necesidad superior, la de pertenencia. Una vez satisfecha, la
necesidad operativa será nuevamente la de lograr la estima. Una
buena parte del modelo de Maslow permite predecir el éxito o el
fracaso de las iniciativas de cambio cultural contemporáneas.
Por ejemplo, los empleados que se preocupan
por la estabilidad en su trabajo (seguridad) quizá no respondan
a programas de reconocimiento no monetarios (estima). Las
iniciativas de empowerment (realización personal) quizá no
tengan éxito en una cultura de bajo respeto por los individuos
(estima). Es muy probable que intentar el empowerment sin crear
primero la participación (pertenencia) sea inútil. Si no es
posible brindar una garantía de estabilidad en el trabajo
(seguridad), se socavará cualquier programa de calidad destinado
a aumentar la productividad por la iniciativa de los empleados y
será imposible eficientizar la organización. Como los
individuos, los clientes tienen jerarquías análogas de
necesidades. Resulta crítico, para una iniciativa de calidad
exitosa, comprender la jerarquía de satisfacción del cliente y
conocer sus necesidades actuales y su nivel de satisfacción.
Esto se convierte, entonces, en el marco para la evaluación y la
acción.
Las etapas de las
necesidades del cliente
Las necesidades humanas inferiores son
fisiológicas: comida, descanso, etc. La necesidad análoga del
cliente es que funcionen los productos o servicios esenciales. Si
la máquina no funciona, el producto químico no reacciona, el
vuelo se cancela o el banco no paga nuestros cheques, entonces
ningún otro nivel de la relación cliente–proveedor
realmente importa. Esta es la necesidad básica. El ofrecimiento
principal, se trate de un producto o de un servicio, debe
funcionar.
La siguiente necesidad superior es la
seguridad: estabilidad, protección, confiabilidad, ausencia de
ansiedades, etc. La analogía con el cliente es la necesidad de
obtener el conjunto de servicios básicos asociados con el
producto principal (por ejemplo, entrega de productos a tiempo y
sin daños). En una actividad dedicada a los servicios, el
equivalente a la seguridad es la facilidad de acceso, horas de
operación apropiadas o acceso localizado al servicio. Tanto en
el campo de los productos como en el de los servicios, existe la
necesidad de que la facturación sea precisa y confiable. En una
actividad muy sensible al precio, como el sector de los productos
industriales, la confianza en que el precio del proveedor es
competitivo es una necesidad de seguridad. Las garantías
contemplan estas necesidades brindando una “red de
seguridad” que respalda el compromiso de la confiabilidad.
La tercera necesidad humana de Maslow, la
pertenencia, equivale a la necesidad del cliente de contar con
una relación abierta, accesible, interpersonal, humana y
bilateral. Aquí nos movemos más allá de los productos y
servicios y entramos en la dimensión humana. Los empleados de
los proveedores tienen que escuchar a los empleados del cliente y
comunicarse con ellos para comprender sus expectativas únicas o
para solucionar sus problemas. Ejemplos de la necesidad de
pertenencia de los clientes son los contactos frecuentes con la
fuerza de ventas, la asistencia al cliente del servicio 800, los
servicios técnicos y los servicios al cliente para ayudarlo a
decidir qué producto o servicio existente es el adecuado para
él, y también el servicio postventa.
La cuarta necesidad en la jerarquía de
Maslow es la estima: la necesidad humana de alcanzar el
reconocimiento, o de tener prestigio, una reputación favorable o
experiencia. En la actividad comercial, los proveedores dan al
cliente prestigio y estatura cuando asignan unilateralmente
recursos destinados a comprender y anticipar las fuerzas de
cambio que afectan al cliente y desarrollando luego nuevos
productos y/o servicios. El proveedor toma la iniciativa y acepta
el riesgo de presentar ideas y soluciones que los clientes mismos
quizá no habían considerado como posibles o valiosas.
El nivel más alto en la escala de Maslow
es la realización personal. El individuo que se ha realizado
tiene la convicción interna de excelencia y dominio en lo que
hace. La relación con el cliente realizado llega a un estado de
excelencia que, a menudo, se describe como una verdadera
sociedad. El cliente ha convertido al proveedor en un
participante completo y abierto de la conducta específica y de
largo plazo con la que realiza su actividad. Es el dominio sobre
la actividad del cliente lo que motoriza esta relación.
De esta manera, la jerarquía de
necesidades de satisfacción del cliente, equivalente a la
jerarquía de necesidades de Maslow, es la siguiente:
- Productos y servicios esenciales que
funcionen (necesidad fisiológica)
- Servicios básicos confiables,
relacionados con los productos y servicios esenciales
(necesidad de seguridad)
- Interacción humana que facilite la
selección y el uso de los productos y servicios
existentes (necesidad de pertenencia)
- Nuevas soluciones comerciales
desarrolladas por el proveedor (necesidad de estima)
- Asociación (realización personal)
La jerarquía de
satisfacción del cliente en la práctica
Existen pruebas que confirman la existencia
de esta jerarquía de necesidades en estudios realizados, en los
cuales se pide a los clientes que indiquen cuáles son sus
necesidades más importantes. Por ejemplo, los estudios de
Eastman Chemical Company establecieron el siguiente ranking de
necesidades:
- 1.Calidad del producto
- 2.Uniformidad del producto
- 3.Integridad del proveedor
- 4.Entrega correcta
- 5.Política de precios
- 6.Capacidad para escuchar
- 7.Flexibilidad del proveedor
- 8.Seguimiento
- 9.Tiempo de respuesta a la política
de precios
- 10.Seguridad del producto
- 11.Prácticas de flete
- 12.Prácticas de crédito
- 13.Reclamos/Créditos
- 14.Relaciones personales
- 15Conocimiento del producto
- 16.Capacitación
- 17.Ingreso del pedido
- 18.Servicio técnico
- 19.Supervisión del producto
- 20.Información del proveedor
La necesidad de mayor prioridad es la
calidad de producto. Luego sigue el equivalente de la seguridad,
que es la entrega correcta y política de precios. Lo siguen
factores como capacidad para escuchar, flexibilidad, seguimiento
y tiempo de respuesta, que son equivalentes a las necesidades de
pertenencia. Más abajo en la lista, encontramos temas como
capacitación y supervisión del producto, que serían
equivalentes a la estima, en el sentido de que el proveedor debe
tomar las iniciativas que beneficien al cliente. Milliken, en sus
estudios sobre los clientes, definió a esta jerarquía de la
siguiente manera:
- 1. Calidad del producto
- 2. Entrega a tiempo
- 3. Manejo de las entregas demoradas
- 4. Actitud
- 5. Tiempo de ejecución del pedido
- 6. Precio
Nuevamente, encontramos la evolución desde
“las cosas básicas que funcionan” hasta necesidades de
niveles superiores, como la actitud. Lo que hace tan poderosa a
la jerarquía de necesidades de Maslow es su naturaleza
secuencial y acumulativa. Lo mismo sucede con la jerarquía de
satisfacción del cliente. Por lo tanto, la necesidad básica de
que las cosas funcionen debe satisfacerse en primer término. Una
vez logrado esto, la prioridad y el foco del cliente cambian y se
relacionan con los servicios básicos que dan una confiabilidad
mayor. Una vez satisfechas estas dos necesidades, la prioridad
siguiente es la relación interpersonal entre el cliente y el
proveedor. En esta secuencia, el proveedor
“desarrollará” la relación con el cliente. Por
ejemplo, si un cliente tiene confianza en la calidad y la
uniformidad del producto y cree que usted lo entregará a tiempo
y a un precio competitivo, entonces:
(1) Para ese cliente, y (2) en ese punto en
el tiempo, la necesidad de saber escuchar se torna cada vez más
importante. En realidad, bajo esas condiciones la capacidad de
escuchar es la más importante porque es la siguiente necesidad
del cliente aún no satisfecha. Esta necesidad debe convertirse,
entonces, en el centro de todos los esfuerzos, porque debido a
que todas las necesidades inferiores ya están satisfechas, ésta
es ahora la número uno a ser cumplida para satisfacer a este
cliente.
Debido a la naturaleza acumulativa de la jerarquía
de necesidades, si una necesidad de nivel inferior previamente
satisfecha, inesperadamente deja de estarlo, la relación se
rompe en el nivel de la necesidad inferior no satisfecha. Si, por
ejemplo, estamos trabajando con un cliente en el nivel de la
asociación y, de pronto, un producto o servicio existente deja
de funcionar, la necesidad siguiente del cliente debe tener el
reaseguro de que los servicios o productos existentes del
proveedor funcionan. De la misma manera, si estamos tratando de
introducir un nuevo producto o servicio a un cliente y existe un
problema en la facturación o la entrega de un producto
existente, la atención inmediata del cliente se desvía hasta
solucionar el problema de entrega o de facturación. En el
ejemplo anterior, ¿qué pasa si, mientras estamos trabajando
para satisfacer la necesidad del cliente de ser escuchado, la
compañía tiene un traspié al satisfacer una necesidad de nivel
inferior previamente satisfecha, como la entrega del producto? El
cliente va a reducir su atención en ser escuchado –y hasta
quizá la abandonará– y dirigirá su atención a la ahora
insatisfecha necesidad de una entrega confiable.
Compliquemos las cosas aún más.
Introduzcamos a la competencia. Lo que ahora es importante no es
el nivel de satisfacción del cliente con un proveedor, sino con
sus mejores y habituales proveedores. Si un cliente de Milliken
se encuentra satisfecho con la calidad del producto, el
cumplimiento de las entregas y el manejo de las entregas urgentes
por parte de uno de sus proveedores habituales, entonces la
necesidad actual más importante del cliente es que los empleados
del proveedor tengan una actitud positiva. Pero, ¿dónde estamos
nosotros? Bueno, si todavía intentamos realizar una venta
basándonos en una promesa de entrega a tiempo, entonces estamos
definitivamente afuera. Y lo que es peor aún, si nos quedamos un
poco atrás, en algún punto en el pasado, por no ser
competitivos en la manera en que realizamos nuestras entregas, no
solamente quedamos afuera, sino que estamos afuera y en un
agujero muy profundo.
Al igual que ocurre cuando intentamos darle
de comer a alguien que no tiene hambre, estamos proponiendo un
motivador a un cliente que ya no tiene esa necesidad. A menos que
uno de los proveedores actuales deje de cumplir, nunca tendremos
la oportunidad de probarnos. Esto demuestra el poder de liderazgo
del mercado. Habiendo demostrado que pueden hacer lo básico,
sólo los líderes del mercado gozan de la libertad de
diferenciarse a través de ofertas más esotéricas.
Implicancias de la
determinación y medición de la satisfacción del cliente
¿Cómo podemos utilizar el modelo de la
jerarquía de satisfacción del cliente? En un nivel puede servir
como criterio de prueba para los representantes de ventas. Debido
a que cada cliente tiene una prioridad específica de necesidades
y un nivel de satisfacción particular en un tiempo dado, las
preguntas claves son las siguientes:
- ¿Cuál es el nivel de necesidad
operativo actual del cliente?
- ¿Cómo evalúa el cliente nuestro
rendimiento en relación con este último y con todos los
niveles de necesidades inferiores?
- ¿Cómo satisface la competencia las
necesidades de este nivel operativo actual?
Poder establecer y reconfirmar
continuamente esta caracterización tanto del cliente como de la
competencia es fundamental para un proceso de ventas exitoso.
Realizar esta evaluación para cada cliente permite que cada uno
de ellos sea único e individual. Repetir esta evaluación
permite, con frecuencia, comprender el tiempo de ciclo de las
necesidades cambiantes de un cliente y sus niveles de
satisfacción.
Esto sienta las bases para el tipo de
“adaptación masiva a las necesidades de cada cliente”
que caracteriza cada vez más a los mercados y a sus líderes.
Con el creciente énfasis puesto en la flexibilidad y la
reducción del tiempo de ciclo, resulta necesario hacer una nueva
evaluación mensualmente, o por lo menos trimestralmente.
¿Cuáles son las implicancias de la jerarquía de satisfacción
del cliente para determinar sus necesidades y para medir la
satisfacción global del cliente? Por suerte, con respecto a las
necesidades inferiores, no necesitamos mucha sofisticación en la
investigación de mercado. Resulta muy claro cuáles son estas
necesidades: productos y servicios que funcionen, que se
encuentren convenientemente disponibles, que se entreguen a
tiempo y sin daños y se facturen correctamente.
Todas las compañías poseen una gran
cantidad de información, brindada por los clientes, sobre cuál
es el desempeño con respecto a estas necesidades. Esta
información se puede ver fácilmente en las devoluciones de los
productos, reclamos por la garantía, los ajustes en las ventas y
los reclamos de los clientes. Por muy elemental que resulte,
muchos ejecutivos senior de Estados Unidos no utilizan demasiado
estas fuentes de medición sobre la satisfacción de las
necesidades inferiores. Un estudio reciente realizado por Ernst
& Young identificó que solamente el 30 por ciento de las
compañías de Estados Unidos consideran las quejas de los
clientes como factor importante de medición de la calidad.
En cambio, el 60 por ciento de las
compañías japonesas y alemanas utilizan las quejas de sus
clientes como elemento de medición. Esta estadística realmente
sorprende si admitimos que satisfacer las necesidades inferiores
del cliente es un prerrequisito para la diferenciación basada en
las necesidades esotéricas superiores. Si una compañía no
puede satisfacer las necesidades básicas, pierde tiempo cuando
anuncia los beneficios adicionales que ofrece. Esto equivale a
ofrecerle elogios a un individuo que está preocupado por saber
de dónde provendrá su próxima comida.
En niveles intermedios de necesidades
–la relación interpersonal con los clientes y tomar nuevas
iniciativas para solucionar sus problemas– la determinación
de la satisfacción resulta más difícil. Aquí estamos tratando
con cuestiones más subjetivas. La línea que separa la
determinación de la satisfacción y la determinación de
expectativas nuevas o no cumplidas es confusa. En la actividad
industrial, existen múltiples fuentes de información que
provienen de los clientes. El empleado del cliente que puede
decirnos si nuestro producto funciona es probablemente un
individuo diferente de aquel que puede hablarnos de la actitud y
buen trabajo de nuestros empleados. Inevitablemente, en este
punto tenemos que utilizar técnicas tales como estudios, grupos
de focalización hacia el cliente y análisis de clientes
perdidos y ganados.
La determinación del paso final de la
satisfacción del cliente –la asociación– es clara y
directa. Se puede llegar a una asociación o no. Si se logra la
asociación, es muy probable que usted sea la única fuente de
suministro, que cuente con las novedades sobre el desarrollo de
los planes comerciales del cliente y que pueda participar desde
adentro del crecimiento y prosperidad del cliente. Usted ha
cumplido –y continúa haciéndolo– con todas las
necesidades de la jerarquía de necesidades y satisfacción del
cliente. En tantousted continúe en este rumbo, su ventaja
competitiva y su futuro estarán asegurados.
Entonces, ¿qué quiere el cliente? A la
larga, todo Pero lo que quiere el cliente ahora depende de cuál
sea la necesidad que se está satisfaciendo. Al satisfacer estas
necesidades del cliente en forma secuencial y acumulada,
finalmente daremos al cliente todo y así se convertirá en socio
desde adentro, en lugar de demandante desde afuera
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