45 Dialectos del marketing
por Frank V. Cespedes

Frank V. Cespedes recibió su B.A. (Bachelor of Arts) del City College of New York, su M.S. (Master in Science) del Massachusetts Institute of Technology y su Ph.D. (Doctorado) de Cornell University. Durante quince años ha sido parte del cuerpo docente de Harvard Business School, especialmente en los programas del Master en Administración de Empresas (M.B.A.) y de Educación para Ejecutivos. También es miembro del personal docente del Centro para el Desarrollo de Ejecutivos de Cambridge, Massachusetts. Es autor de Concurrent Marketing: Managing Products, Sales and Service Linkages; Organizing and Implementing the Marketing Effort; Going to Market: Distribution Systems for Industrial Products; y también de artículos publicados por Harvard Business Review, California Management Review, Industrial Marketing, Marketing Research, Organization Science, Journal of Consumer Marketing, Journal of Marketing Channels, Sloan Management Review y por otras publicaciones.

Habitualmente, los esfuerzos de marketing incluyen a tres grupos de personas: quienes gerencian las ofertas de productos de la empresa (por ejemplo, gerentes de marca o de producto), los que se ocupan de los canales de ventas (canales de distribución directos y/o indirectos) y los responsables del servicio al cliente (servicios pre y postventa de diferentes tipos). Por influencia de los factores del mercado, una mejor y mayor coordinación de estos grupos se ha convertido en un requisito esencial para que el marketing de muchas industrias sea realmente eficaz.

Pero estos grupos son muy diferentes en función de sus roles, responsabilidades, horizontes de tiempo, criterios de desempeño y requisitos informativos. En las organizaciones dedicadas al marketing, estas diferencias dan origen a una serie de dialectos del marketing, es decir: diferencias en cuanto a la forma en la que cada grupo escucha, interpreta y articula la voz del cliente. A su vez, estos dialectos del marketing afectan la relación que existe entre los proveedores y usuarios de la investigación de mercado.

En el breve análisis que se incluye a continuación se consideran tres aspectos de los flujos de información que existen en cada grupo: (1) las prioridades en la información y, en consecuencia, el tipo de datos que cada unidad de marketing rastrea; (2) el rol de los datos que se rastrean y (3) los sistemas de hardware y software que se utilizan para diseminar información dentro y entre estos grupos. La Tabla I resume las diferencias típicas.

Prioridades en la información 

La gerencia de productos considera los datos sobre productos asignados y mercados pertinentes (generalmente definidos en términos de segmentos de consumidores o, en las empresas industriales, como aplicaciones que trascienden límites geográficos) como su más alta prioridad a nivel de la información. La gerencia de ventas considera que sus datos esenciales son la información oportuna sobre mercados geográficamente definidos, especialmente sobre los clientes de esos mercados y las actividades de los revendedores. A su vez, los gerentes de servicios buscan información sobre productos y clientes pero en función de factores que difieren de las categorizaciones que predominan en las unidades de productos y de ventas.

Un ejecutivo de una empresa dedicada a la investigación describe las diferencias comunes de la siguiente manera:

“Los gerentes de producto tienden a sintetizar la información que reciben; buscan denominadores comunes en los datos porque ellos naturalmente piensan en términos de segmentos –o en aquello que parece un elemento común al identificar grupos de clientes. Los gerentes de ventas tienden a dividir la información que reciben y a buscar las excepciones– por qué la cuenta X difiere de la cuenta Y –porque ellos les venden a clientes específicos, no a “segmentos”. El sector de servicios habitualmente siente que carece de la información pertinente y quiere datos sobre los productos o las ventas en función de las implicancias que tienen la entrega, la instalación o el mantenimiento –información que rara vez se encuentra en la bibliografía disponible sobre los productos, los informes de llamadas u otros datos que este sector recibe”.

En la mayoría de las empresas, los sistemas contables rastrean los costos principalmente por categorías de productos (y no, digamos, por categoría de clientes o de canales). Además, es común que la investigación de mercado presente sus informes a través del sector de marketing del producto y que los fondos para investigación provengan del presupuesto de marketing. En consecuencia, son las prioridades de los gerentes de producto las que dan impulso al tipo de datos y a los informes de investigación de los que disponen las unidades de ventas y de servicios. Sin embargo, generalmente hay una brecha entre los datos agregados que son importantes para las actividades de planificación de productos y los datos desagregados que son relevantes para las actividades de servicios y de ventas específicas de un cliente o de una región.

Entre otras cosas, estas prioridades disímiles en la información significan que los gerentes de producto, de ventas y de servicios habitualmente se reúnen a conversar sobre temas relacionados con el cliente desde una perspectiva reactiva y no proactiva. Además, es común que cada grupo llegue a esa reunión con ideas basadas en diferentes fuentes de datos y con suposiciones diferentes sobre “quién es realmente el cliente”. En la práctica, en tales circunstancias es difícil integrar ideas encontradas.

Usos de la información

El rol de la información también difiere entre las unidades de marketing.

Los gerentes de producto habitualmente necesitan datos sobre desarrollo de productos, costos y decisiones de precios. Más que los gerentes de ventas o de servicios, los gerentes de producto se mueven en un entorno de presentaciones formales, como parte de los procesos de planificación de sus empresas. De ahí que la compatibilidad con el vocabulario que la firma vendedora utiliza para su presupuesto es un criterio importante para evaluar los datos que son útiles.

Los gerentes de ventas venden los datos pertinentes a los distintos clientes. En consecuencia, la compatibilidad con el variado vocabulario relacionado con las compras y las categorías de datos es un tema importante para los gerentes de ventas. Además, el contexto variado, menos formal y, con frecuencia, limitado en tiempo propio de la función de ventas convierte a “algunos puntos clave” en un criterio de información útil para el personal de ventas.

El personal de servicios tiene un contacto más amplio con el personal del cliente que sus colegas de ventas o de productos. Especialmente en las empresas industriales, las responsabilidades de instalación y mantenimiento en el campo convierten a las especificaciones sobre el producto y los requisitos de los datos en factores importantes. Pero, a diferencia de las prioridades en los datos que tienen las unidades dedicadas a productos o ventas, la compatibilidad con la terminología técnica pertinente y/o el vocabulario logístico del cliente son criterios clave de información útil para el servicio.

Estas diferencias pueden provocar problemas de transmisión en la difusión de la información sobre marketing. Un gerente de ventas observa lo siguiente:

“La mayor frustración es la falta de información oportuna. Y la palabra oportuna significa contar con los datos pertinentes al actual esfuerzo de ventas. La información no es útil si llega demasiado tarde como para que se la pueda utilizar en el ciclo de presupuesto de nuestros clientes.”

Un gerente de producto de la misma empresa brinda una perspectiva complementaria:

“Realizamos un gran esfuerzo para reunir y analizar la información sobre el producto y sobre la competencia, mandamos esa información y resulta que los representantes nos llaman una semana después para pedir esa misma información. Esto le resta tiempo a la realización de otras cosas importantes”.

Estos comentarios reflejan diferentes ciclos en el uso de la información. Los gerentes de producto deben reunir y presentar los datos a, y desde, una amplia variedad de áreas funcionales. En general, esos datos se compilan para ser utilizados en los procesos de preparación de presupuestos de la compañía, los cuales deben, en muchas empresas que tienen muchos productos, respetar un programa bastante estricto. Por ejemplo, en las compañías dedicadas a los productos envasados, la planificación anual de marketing lleva meses y, durante ese tiempo, los gerentes de marca están muy ocupados y son menos receptivos a los pedidos de información. Por el contrario, la programación de las necesidades de los sectores de ventas y servicios es irregular, difícil de atar a un cronograma fijo y, habitualmente, generada (por lo menos a los ojos del sector ventas) por una necesidad “urgente” del cliente. Para los investigadores de mercado, estas situaciones disímiles en el uso de la información cobran mayor importancia a medida que la reducción del tiempo de ciclo y las ventajas de los principales impulsores se convierten en factores centrales de la estrategia competitiva.

Sistemas de información 

En el marketing, el valor de la información está en definitiva atado a su uso para influir en el intercambio comprador-vendedor. Pero en muchas empresas, los sistemas de información de las unidades de productos, ventas y servicios se han ido fragmentando con el transcurso del tiempo y, con frecuencia, resultan incompatibles. A su vez, los sistemas y bases de datos independientes dan por resultado presunciones y categorías diferentes (y habitualmente conflictivas) sobre los clientes. Mientras tanto, la competitividad requiere una asimilación y una integración más rápidas de los datos recogidos mediante estos sistemas.

En algunas empresas de productos de consumo, por ejemplo, los datos sobre las inversiones comerciales se capturan por medio de tres sistemas de información incompatibles alojados en las unidades de marca, ventas y logística y que sólo pueden unirse a nivel nacional a través de grupos de productos. Para estas empresas, en general es imposible especificar resultados de sus promociones en función del tipo de actividad comercial o de cliente, o bien hacen falta márgenes de tiempo mayores que los ciclos de venta pertinentes. Sin embargo, tal como observa un ejecutivo:

“Estos datos son cruciales para que la unidad de ventas genere un volumen rentable. A medida que la actividad cambie, el campo tendrá más control sobre los gastos en promociones locales y deberá comprender las implicancias de la rentabilidad de la inversión”.

Además, los temas relacionados con la tecnología con frecuencia agudizan inadvertidamente los conflictos entre estas unidades de marketing. Tal como comenta un gerente:

“Cuando los desacuerdos se debaten por medio de hojas impresas provenientes de diferentes planillas de datos, la gente comienza a referirse a ‘los hechos’ y el tono pasa a ser sarcástico y acusatorio en ambas partes”.

Estos dialectos del marketing demuestran la importancia que tiene la coordinación y el rol cada vez más destacado que desempeñan los investigadores en marketing trabajando en conjunto con los departamentos de servicios de información. Sin una infraestructura de información común, una receta frecuente para la colaboración entre funciones distintas– “más comunicación” a través de equipos multifuncionales o más reuniones de las fuerzas de tareas– puede significar más individualización y no la resolución de problemas en forma conjunta. En cambio, si tenemos en cuenta que las empresas enfrentan requisitos de adaptación a las necesidades del cliente cada vez mayores en más segmentos, crear un lenguaje común entre estos grupos se convierte en un desafío clave para la organización en general y en una tarea esencial para los investigadores en marketing en particular.

 Tabla 1 - Diferencias típicas entre los grupos de marketing

Fuente: Frank. V. Cespedes. "Market Research and Marketing Dialects", Marketing Research 5 (primavera de 1993), 290.

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