6. La creatividad en el marketing
por Arthur V. VanGundy

Arthur V. VanGundy, Ph.D., es profesor de comunicaciones de la Universidad de Oklahoma, propietario de la consultora VanGundy & Associates, Inc., y miembro asociado de New Products Resources, Inc. Ha escrito nueve libros sobre creatividad y resolución de problemas y ha disertado en innumerables conferencias y reuniones profesionales, tanto en Estados Unidos como en el exterior.
Entre los clientes de su consultora cabe mencionar a Carrier Corporation, Xerox, Monsanto, Kerr-McGee Chemical, Air Canada, McNeil Consumer Products (la gente de “Tylenol”), Pilas Eveready, The American Chemical Society, Hallmark Cards, Mitsubishi Heavy Industries America, Hershey Foods, S.C. Johnson & Sons Company (Ceras Johnson), Wisconsin Gas, Wyeth-Ayerst Phamaceutical, el Instituto de Servicios Civiles de Singapur y el Instituto de Normas e Investigación Industrial de Singapur. VanGundy tiene un B.A. (Bachelor of Arts) en Psicología, un M.S. (Master in Science) en Psicología del Personal y un Ph.D. (doctorado) en Educación.

Las organizaciones deben reinventarse constantemente sin dejar de mantener un cierto grado de estabilidad interna. No es una tarea fácil. Además, el marketing es, en cierta forma, un arma de doble filo. Los especialistas en marketing podrían tratar de anticiparse a los deseos de sus clientes, pero los consumidores no siempre saben lo que quieren. El teléfono, por ejemplo, no fue aceptado de inmediato. Las cartas y el telégrafo habían resultado suficientes durante años; entonces, ¿por qué cambiar?

Aunque es difícil prever los deseos de los consumidores, los expertos en marketing frecuentemente se destacan al transmitir el mensaje a los consumidores. Aun cuando ignoran por qué funciona, de todos modos logran hacerlo con mucho éxito. Lo que hacen es cuestionar las suposiciones y generar formas creativas de atraer la atención de los consumidores. Estos dos patrones de comportamiento representan, en esencia, aptitudes para el pensamiento creativo. Lamentablemente, muchos de estos especialistas ignoran que tienen estas aptitudes y, en general, omiten hacer potenciales aportes de creatividad. La creatividad y el proceso creativo de la resolución de problemas tienen mucho para ofrecer al área de marketing. Pero, desgraciadamente, la creatividad tiene muy mala prensa. (Quizá valdría la pena hacerle un mejor marketing.) La creatividad no es un concepto mágico o místico concedido por las musas a unos pocos privilegiados. No es privativa de los artistas. Hay muchas formas diferentes de creatividad.

La creatividad artística es sólo una de sus formas, la creatividad en el marketing, otra. Y no se reduce al concepto de “se tiene o no se tiene”. Es algo que todos poseemos en distinta medida. La creatividad es la capacidad para poner a prueba las suposiciones, para ver las cosas desde una perspectiva diferente y para generar ideas novedosas y útiles. Si usted puede hacer estas cosas, aunque sólo sea moderadamente, entonces es creativo.

Si se la aplica adecuadamente, la creatividad puede definir y depurar su estrategia de marketing. Lo puede ayudar a repensar su estrategia para lograr, mantener o mejorar su ventaja competitiva. Y puede serle útil para explotar potenciales oportunidades de marketing (Bobrow y Shafer, 1987). La creatividad puede utilizarse para trasladar: (1) los productos existentes a los mercados existentes (por ejemplo, generando mejoras en los productos, nuevos usos o soporte de marketing), (2) los productos existentes a nuevos mercados (por ejemplo, generando nuevos segmentos y canales de distribución creativos), (3) productos nuevos a mercados existentes (por ejemplo, generando programas especiales de incentivos y campañas de marketing innovadoras) y (4) nuevos productos a nuevos mercados (por ejemplo, generando formas creativas de compensar los riesgos implícitos).

Pero espere. ¡Todavía hay más! La creatividad también lo puede ayudar con el mix de productos (nuevas ideas referidas a planificación, desarrollo, tamaño, color, packaging, etiquetas), con el mix de distribución (formas innovadoras de mejorar canales y actividades, flujo, inventario, manipulación, almacenamiento, transporte), con el mix de promoción (ángulos únicos para la publicidad, las ventas, la promoción, las relaciones públicas, el merchandising) y con el mix de precios (formas creativas de establecer valor para el cliente). En síntesis, la creatividad es un ingrediente esencial del mix de marketing estratégico. Dependiendo de los riesgos implícitos y de lo competitivo que sea el entorno, la creatividad puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso del marketing.

Por consiguiente, si la creatividad puede ayudarlo, ¿cómo obtenerla y lograr que funcione para usted? Pues bien, es muy probable que usted no pueda “obtenerla” del mismo modo que no puede “obtener” súbitamente la inteligencia o una personalidad diferente. Y, si usted trabaja para una organización que no apoya las nuevas ideas, le resultará más difícil expresar su creatividad. Sin embargo, siempre es posible seguir algunos principios básicos y utilizar algunas técnicas para estructurar un proceso creativo de generación de ideas.

Los principios de la creatividad

Hay muchos principios de la creatividad y todos ellos pueden ayudarlo a mejorar su potencial creativo. Sin embargo, existen dos que son más importantes que los demás: (1) ponga a prueba todas las suposiciones y (2) postergue la formación de un juicio mientras está generando ideas.

Poniendo a prueba las suposiciones

Un grupo de guardiacárceles desafió a Harry Houdini, verdadero maestro en el arte de desaparecer, a que demostrara sus habilidades. Le pusieron un chaleco de fuerza, lo esposaron y lo colocaron en una celda. Rápidamente se quitó el chaleco de fuerza y las esposas. Sin embargo, fueron vanos sus esfuerzos por abrir la cerradura de la puerta de su celda. Finalmente, se rindió y, con desesperación, se apoyó contra la puerta. Al hacerlo, se cayó de inmediato al piso mientras la puerta se abría con absoluta facilidad.

Como podrán imaginar, los guardiacárceles habían olvidado cerrar con llave la celda. Y Houdini no había puesto a prueba la suposición de que la puerta estaba cerrada. Un ejercicio sencillo que utilizo en mis seminarios es útil para ilustrar la importancia de cuestionar las suposiciones: dibuje un círculo e imagine que es una torta. Ahora corte la torta en ocho porciones utilizando tres cortes o menos. Pruebe. Haga el intento. Si lo hace descubrirá que es fácil llegar a seis o siete porciones, pero es muy probable que no pueda llegar a las ocho porciones a menos que ponga a prueba las suposiciones. Por ejemplo, ¿me exige el problema que corte la torta en ocho porciones iguales? ¿Es necesario que esos trozos tengan el formato típico de las porciones de torta? ¿Tengo que hacer necesariamente cortes en línea recta? ¿Especifica cuál debe ser el instrumento de corte? Es obvio que la respuesta a todas estas preguntas es no. Sin embargo, el problema puede resolverse formulando estas y otras preguntas similares. [He aquí las posibles soluciones: (1) Corte la torta en cuartos y luego dibuje un círculo en el medio de la torta. (2)

Corte la torta por la mitad, ponga una mitad sobre la otra, corte esta pila por la mitad, vuelva a colocar las nuevas mitades unas sobre otras y luego vuelva a cortar por la mitad. (3) Diseñe un cuchillo de siete hojas, con todas las hojas hacia afuera, perpendiculares al mango. Un solo corte y obtendrá ocho porciones. Los especialistas en marketing que alcanzan el éxito tienen la capacidad para analizar un problema y reconocer qué información existe realmente y qué es lo que ellos innecesariamente agregan. Si usted toma decisiones basadas en información inexistente, la tarea va a resultarle mucho más difícil. Como dijo una vez Pogo, el famoso personaje de los dibujitos animados: “Hemos encontrado al enemigo: nosotros mismos”. Uno de mis clientes, una empresa internacional de transporte aéreo, supuso hace algún tiempo que su problema prioritario era idear la forma de atraer más clientes. Su mercado principal era tan competitivo que todos los métodos tradicionales del marketing habían fracasado.

Sin embargo, una vez que fueron capaces de generar datos sobre el problema y producir nuevas perspectivas, pudieron cuestionar sus suposiciones y redefinir la estrategia. Por ejemplo, los análisis revelaron una repetida preocupación por los precios, el servicio y el confort. Una vez analizados todos los datos, resultó que el problema real era la satisfacción del cliente. Si lograban satisfacer a sus actuales clientes, estarían en condiciones de repetir ese nivel de satisfacción y atraer nuevos clientes. Los especialistas en marketing no pueden permitirse no poner a prueba y cuestionar las suposiciones. La supervivencia y el crecimiento dependen de esta habilidad.

Postergación de la formación de un juicio

El segundo principio importante de la creatividad es diferir la formación de un juicio mientras se generan las ideas. Alex Osborn, pionero del brainstorming (tormenta de cerebros), fue quien popularizó este principio. Y tenía razón, porque muchos trabajos de investigación apoyan su teoría. Se van a conseguir más ideas si se logra separar la generación de ideas de su evaluación. Con gran frecuencia, la cantidad de ideas genera calidad de ideas. Además, una atmósfera constante de pensamiento negativo puede reprimir el pensamiento creativo.
En una ocasión tuve la oportunidad de observar ideas de brainstorm propuestas por un grupo de personas del marketing y la publicidad y destinadas a crear una campaña de promoción para reintroducir un viejo producto en un nuevo mercado. Cada vez que se proponía una idea, alguien solía citar estadísticas y solicitar información y demografía de referencia.

Está demás decir que de esta sesión resultaron muy pocas ideas. Una vez más prevaleció la parálisis del análisis. Sería útil comparar esta experiencia con la de un grupo al que también observé y en el cual se pospuso la formación de un juicio mientras se estaban generando las ideas. El grupo utilizó una gran variedad de métodos para pensar en un nuevo producto alimenticio para un mercado ya existente. Diferir el juicio y utilizar varios métodos los ayudó a pensar en cientos de ideas en unas pocas horas. Luego se dedicaron a revisar esas ideas y hasta pudieron pensar en algunas nuevas. Cada idea propuesta dentro del grupo tiene valor, aunque en un principio pudiera parecer tonta o impracticable. Aun cuando no resultara claro cómo utilizar esa idea como forma de solución, podría servir de incentivo para que otro piense una idea nueva. Las ideas pueden ayudar a generar otras ideas. Y recuerde esto: las ideas son la materia prima de las soluciones. Cuando se la propone, la idea es una criatura frágil que necesita que se la nutra y desarrolle. Déles una oportunidad a las ideas nuevas para que puedan convertirse en grandes ideas.

El grupo ideal para el brainstorming

Un porcentaje relativamente pequeño de la población parece tener una habilidad natural para generar ideas. Si usted pertenece a este grupo, entonces no necesita ayuda. Sin embargo, saber cómo se estructura el proceso de generación de ideas puede ser beneficioso para la mayoría de nosotros. Antes de pasar a la descripción de las técnicas, es importante considerar la conformación del grupo para que el brainstorming sea realmente efectivo. Aunque es posible generar ideas individualmente, se obtendrán más ideas trabajando en grupo. Después de leer la bibliografía de investigación, realizar trabajos de investigación y dirigir grupos durante casi 20 años, desarrollé algunas pautas sobre cómo formar el grupo ideal para el brainstorming. Las pautas son las siguientes, sin que el orden utilizado tenga algún sentido en particular:

• 1. Limitar el tamaño del grupo a no más de cinco o seis personas.
• 2. Establecer, como mínimo, la regla básica de separar la generación de ideas de la evaluación de esas ideas.
• 3. Incluir personalidades variadas en cada grupo.
• 4. Utilizar varios métodos para la generación de ideas, incluyendo aquellos en los que las ideas se generan en silencio (también llamados métodos de brainwriting, que consisten en escribir ideas en silencio).
• 5. Alentar una atmósfera de diversión y festejo. Los trabajos de investigación demuestran que los grupos en los que hay buen humor generan más ideas.
• 6. Incluir, si es posible, uno o dos moderadores en cada grupo. Estas personas deben ser generadores naturales de ideas y tener la capacidad para moldear y utilizar muchos enfoques de generación de ideas.
• 7. Mantener el ritmo. Cuando un grupo se “seca”, pase a utilizar otra técnica. Fijar metas y límites de tiempo también puede estimular la creación de ideas.

Gran parte de la bibliografía de investigación demuestra que, a igualdad de condiciones, un grupo de brainwriting nominal generará más ideas que un grupo de brainstorming típico. Es decir, un grupo de cuatro o cinco personas que escriben sus ideas en silencio y luego combinan los resultados producirá más ideas (después de eliminar las repeticiones) que otro grupo de similares características que realiza una sesión de brainstorming de la misma duración. Esto se debe a que los grupos nominales ayudan a asegurar igualdad de participación eliminando los conflictos y las personalidades dominantes. Además, en los grupos de brainstorming una sola persona puede hablar por vez, por lo tanto es muy probable que los grupos nominales enumeren más ideas.

Con la intención de comparar métodos diferentes para la generación de ideas, estuvimos a cargo de un proyecto de investigación de la Universidad de Oklahoma (VanGundy y coloboradores, proyecto en marcha). Así descubrimos que hacer que los integrantes de un grupo escriban sus ideas y luego las hagan circular entre los otros miembros (con la intención de estimularlos) era la mejor forma de aumentar la cantidad de ideas. La interacción entre estos grupos de brainwriting generó más ideas (121 en promedio durante 45 minutos) que las de los grupos nominales de brainwriting tradicionales (un promedio de 47 ideas) o de los grupos de brainstorming (un promedio de 30 ideas). Estos resultados no significan que usted debe abandonar los métodos de brainstorming tradicionales, porque los grupos que los practican satisfacen muchas necesidades de interacción social que no existen en los grupos de brainwriting. Por esta razón, siempre recomiendo utilizar una combinación de ambos métodos.

Técnicas de generación de ideas

Siempre es posible ayudar a los individuos y a los grupos a generar ideas. En otras oportunidades ya he descripto y evaluado casi 100 métodos de creatividad (VanGundy, 1988, 1992). Para mostrar cómo se pueden utilizar estos métodos, describiré brevemente algunos de ellos y proporcionaré ejemplos utilizando un problema derivado del mix de productos de la estrategia de marketing: el desarrollo de un nuevo tipo de media.

Tarjetas o Fichas

Este enfoque representa el brainwriting interactivo y fue desarrollado originalmente por Geschka, Schaude y Schlicksupp (1973). Se entrega a los miembros de un grupo una pila de fichas o tarjetas y se les pide que escriban una idea en una tarjeta y que la pasen a la persona que está a su derecha. Esta persona examina la nueva idea y la utiliza para generar ideas adicionales.

Escribe cualquier idea nueva en otra tarjeta y luego la pasa a la persona que está a la derecha. Este proceso continúa hasta que se indica que concluyó el tiempo asignado (generalmente entre 15 y 20 minutos). Se recogen todas las tarjetas con las ideas y se las separa para realizar la evaluación posterior o se las clasifica en categorías de ideas o áreas funcionales. Por ejemplo, Greg podría escribir la idea de que las medias lleven fotos de personas famosas. Luego le pasa la tarjeta a María, quien la utiliza para sugerir medias con fotos de lugares famosos. Escribe esta idea y le pasa la tarjeta a Chris, quien la utiliza para sugerir medias con diseños holográficos. Mientras tanto, los miembros del grupo pueden escribir y hacer circular tantas ideas como deseen.

Estimulación por imágenes

Geschka y sus colaboradores, en el Battelle Institute de Francfort, Alemania, desarrollaron algunas variaciones de este método. El procedimiento básico incluye a un grupo que mira una imagen proyectada en un proyector común y extraída de cuadernos de imágenes especialmente diseñados. El grupo elige una que no esté relacionada con el problema y la describe detalladamente. Luego utiliza sus descripciones para ayudar a generar ideas.

Supongamos que un grupo elige la imagen de un viejo molino ubicado junto a un arroyo. Podrían llegar a escribir algunas descripciones, tales como: el molino está cerca del agua, se ve fluir el agua, la rueda del molino gira con el fluir del agua, la rueda que gira muele granos, muy cerca hay un depósito para almacenamiento, el agua ejerce presión contra la rueda, cuanto más rápido fluye el agua más rápido gira la rueda. Luego el grupo examina cada una de las descripciones y trata de utilizarlas para estimular ideas. En este caso podrían ser las siguientes: (1) medias con agua que proporcionan cierto peso para hacer ejercicios (de “agua que fluye”); (2) pequeñas bolsas de almacenamiento incorporadas (de “cerca hay un depósito de almacenamiento”); (3) medias impermeables (de “un molino cerca del agua”) y (4) cuanto más se suben las medias mejor calzan (de “cuanto más rápido fluye el agua más rápido gira la rueda”).

Listado de Control para Mejoramiento del Producto (PICL)

VanGundy desarrolló en 1985 el Listado de Control para el Mejoramiento del Producto como ayuda para los métodos de brainstorming, tanto a nivel individual como grupal. Consiste en una planilla de trabajo del tamaño de un poster que lleva impresos en ambos lados 576 estímulos clasificados en cuatro categorías: Pruebe, Hágalo, Piense en y Quítele o Agréguele. Por ejemplo, Pruebe: cortándolo, bosquejándolo, perforándolo, cepillándolo, saturándolo. Hágalo: transparente, portátil, flexible, reflejante, magnético. Piense en: escaleras mecánicas, radios, bombas de tiempo, cáscaras de huevo, remos de botes. Quítele o Agréguele: tracción, fricción, cierres, movimiento, anticipación. Hay varias formas de utilizar estas palabras al azar como estímulo para generar ideas. La forma más simple consiste en seleccionar una palabra al azar, ver qué ideas estimula, escribirlas y luego pasar a otra palabra.

He aquí algunas ideas sobre medias generadas utilizando el PICL: (1) medias infladas con aire, semejantes a las zapatillas con aire (de “Pruebe perforándolo”); (2) medias con aroma a perfume (de “Pruebe saturándolo”); (3) medias que se estiran hasta ser calzas (de “Pruebe estirándolo”); (4) medias con espejos o material reflectivo (de “Hágalo reflejante”); (5) medias con joyas intercambiables adheridas con imanes (de “Hágalo magnético”); (6) rellenar la parte de abajo de las medias con celdas de espuma (de “Piense en cáscaras de huevo”); (7) medias de goma que (con accesorios) pueden utilizarse como aletas para nadar (de “Piense en remos de un bote”); (8) agregue cierres como novedad para las medias largas ( de “Quítele o Agréguele cierres”) y (9) medias con masajes vibratorios (de “Quítele o Agréguele movimiento”).

Intuición semántica

El proceso típico de invención consiste en inventar un producto y luego darle un nombre. Schaude desarrolló esta técnica invirtiendo el orden del proceso: generar primero un nombre y luego utilizarlo para sugerir ideas de productos. El proceso incluye tres pasos básicos:

• 1. Generar dos listas de palabras relacionadas con el área del problema.
• 2. Elegir al azar una palabra de cada lista.
• 3. Utilizar las combinaciones de palabras para sugerir ideas.

Por ejemplo, se podría encuadrar el problema de las medias enumerando cosas relacionadas con las medias y con las personas que las usan (véase la Tabla 1).

Tabla 1

A continuación, se eligen palabras de cada columna y se las utiliza para generar ideas. De esta forma, se podría pensar en las siguientes ideas: (1) instalar agentes refrigerantes en las medias (de “calor-caminar”); (2) hacer que los colores de las medias cambien después de cada lavado (de “color-lavar”); (3) hacer que los dibujos del diseño cambien al subir o bajar las medias (de “dibujos-subir”), o (4) poner productos químicos en las medias para que absorban la humedad cuando se hacen ejercicios físicos (de “humedad-correr”).

Lo esencial

Si usted cuestiona las suposiciones y utiliza una variedad de métodos para generar ideas, podrá mejorar su desempeño en cuanto al marketing estratégico. Podría llevarle un cierto tiempo, pero la afluencia de nuevos pensamientos y nuevas ideas dará sus frutos. Sin embargo, poner en práctica estas cosas no será suficiente. Lo esencial es que la creatividad no va a florecer si no existe un entorno que la respalde. Aunque es cierto que es necesario contar también con otros ingredientes para que la creatividad de marketing sea efectiva.

En primer lugar, la alta gerencia debe apoyar la nueva manera de hacer las cosas. Este respaldo debe ser inspirador y psicológico, pero además debe traducirse en proporcionar los recursos necesarios. En segundo lugar, el departamento de marketing, al igual que la organización, debe desarrollar una visión. Esta visión debe ser coherente con la visión de la organización e incorporar actividades creativas e innovadoras. Como parte de esta visión, los especialistas en marketing deben tomar decisiones con respecto a las metas y los valores esenciales. ¿Cuáles son los segmentos a los que quiere llegar con el marketing? ¿Cuál es su nicho? ¿Quiénes son sus clientes? ¿Cómo les va a prestar servicios? Finalmente, la visión del marketing debe llegar con claridad a todos los empleados que corresponda, para alcanzar las metas conjuntas de alineamiento psicológico y estructural. Es decir, los empleados deben compartir la visión (alineamiento psicológico), y se deben crear o mejorar los mecanismos (por ejemplo, sesiones regulares para la generación de ideas) que aseguren que pueda florecer el pensamiento creativo (alineamiento estructural). Hay una frase de Charles Kettering que es muy apropiada para esto: “Usted puede ser más creativo, pero nunca lo será si mira las cosas desde lo rutinario”.
Referencias
- Bobrow, E.E. y D.W. Shafer. Pioneering New Products: A Market Survival Guide. Homewood, Ill.: Dow Jones-Irwin, 1987.
- “Geschka, H., G..R. Schaude y H. Schlicksupp. Productivity Loss in Idea-Generating Groups: Tracking Down the Blocking Effect”. Journal of Personality and Social Psychology 61 (3) (1991), 392-403.
- Osborn A. F. Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Thinking. Segunda edición. New York: Scribner’s, 1957.
- Schaude, G.R. “Methods of Idea Generation”, en edición de S.S. Gryskiewicz, Proceedings of Creativity Week I, 1978. Greensboro, NC: The Center for Creative Leadership.
- VanGundy, A.B. The Product Improvement Checklist (PICL). Norman, Okla.: VanGundy & Associates, 1985.
- VanGundy, A.B. Techniques of Structured Problem Solving. Segunda edición. New York: Van Nostrand Reinhold Co., 1988.
- VanGundy, A. B. Idea Power: Techniques and Resources for Unleashing the Creativity in Your Organization. New York: AMACOM, 1992.
- VanGundy, A. B. Brain Boosters: 100 Ways to Get Ideas and Beat the Competition. New York: AMACOM, en realización.
- VanGundy, A.B., D.Hall, M. Myers, S. Moore, R. Clarke, M. Fairly y A.Aw. Overcoming Productivity Loss in Brainstorming and Brainwriting Groups. En realización.


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