24. Marketing industrial en el año 2000. Las flores del milenio del marketing
por Bob Donath

Bob Donath es un famoso conferenciante y escritor de temas relacionados con el marketing y la publicidad del "business-to-business". Su carrera profesional representa una combinación única de experiencia y logros en el campo de la publicidad, el periodismo y el marketing. Bob Donath tiene hoy su propia consultora en marketing y comunicaciones de marketing, Bob Donath & Co., en White Plains, Nueva York, que se especializa en el marketing del business to business. Entre sus clientes se encuentran importantes empresas de servicios, departamentos de comunicaciones de marketing de varias empresas y un centro de reflexión e investigación académico- empresarial en una importante universidad. Es coautor de Managing Sales Leads: How to Turn Every Prospect into a Customer y es columnista habitual del Marketing News de la Asociación de Marketing de Estados Unidos. Tiene un Master en Marketing de la Escuela de Management Kellogg de la Northwestern University, y un Bachelor de la Escuela de Periodismo Medill, de la misma universidad.

Casi en el umbral del siglo XXI, las compras realizadas por las empresas representan aproximadamente US$ 7 de cada US$ 11 gastados en compras de productos y servicios. A pesar de ello, su importancia ha permanecido oculta para el público en general. El marketing industrial ha sido el tradicional perdedor a los ojos del público y de la profesión también. Los sofisticados y ubicuos presupuestos de campañas masivas y publicidad que caracterizan a las campañas de marketing dirigidas al consumidor acaparan toda la atención que la prensa y el claustro académico prestan al tema del marketing. Porque todos son en esencia potenciales clientes, el marketing de productos y servicios de consumo sobresale muy por encima de todo lo demás. Sumado al insulto, el marketing industrial también ha quedado relegado al asiento de atrás dentro de su propio hábitat. Tradicionalmente, las empresas industriales orientadas a las cuentas concentran el esfuerzo de su fuerza de ventas en las cuentas individuales y los distribuidores. En la línea de pensamiento del sector manufacturas convencional, el marketing ha sido una función de apoyo a las ventas y no el paraguas estratégico de este esfuerzo. Y lo que es peor, las empresas que luchan por mantener su ventaja competitiva a través de la tecnología perciben al marketing como una función orientada a lo técnico, que está más cerca del laboratorio de investigación y desarrollo que del cliente.
Para el año 2000 o quizás un poco después, el concepto del marketing habrá logrado florecer finalmente en muchas industrias. Parece una ironía, pero el marketing tal como lo conocemos hoy podría desaparecer como función distintiva que tiene un lugar propio dentro del organigrama empresarial.

La información que cuenta

Las difíciles lecciones estratégicas aprendidas han alimentado gran parte de las noticias importantes que se han hecho presentes a principios de la década del los 90. Las empresas que se estaban recuperando de las fiestas de la década de los 80 convirtieron la "reingeniería" destinada a concentrarse en "las áreas claves" en su grito de guerra. Entre las lecciones sobresalientes está la reestructuración que emprendió IBM para cambiar lo que había sido un énfasis excesivo por mantener un status quo ya pasado de moda. Otro ícono de la industria de la computación durante la década de los 80, Digital Equipment Corp., logró abrirse paso a través de su propia epifanía y aprendió a comercializar soluciones en lugar de vender tecnología. Pero estas duras lecciones no se limitan, por supuesto, al terreno de la industria de la computación; el lento crecimiento y los cambios del mercado, que superaron en ritmo a las habilidades del marketing, hirieron a todos los que se dedican a él, aunque en grados diferentes.
Sin embargo, para vislumbrar el futuro hace falta mirar más allá de la hipérbola de las populares palabras de moda, tales como "cambio de paradigma", "satisfacción del cliente", "empresas virtuales" y "alianzas estratégicas", para mencionar sólo algunas. Allí solemos encontrar a estos especialistas ideando nuevas formas de aprovechar la información que más necesitan: el conocimiento sobre el cliente. Recurriendo a la investigación y también a los modelos y bases de datos de avanzada, los expertos en marketing exitosos, tanto en el marketing de consumo como en el industrial, obtienen una ventaja competitiva a partir sencillamente de saber qué es lo que los consumidores individuales quieren. El comprador ha dejado de ser una masa de consumidores sin rostro o algún tipo de modelo estadístico de mercado masivo que derivaba en nichos de mercado abstractos. Recurriendo a una frase que popularizó el Boston Consulting Group, diría que el consumidor es un "segmento de uno". Y el impacto que tendrá este cambio sobre el marketing y las demás funciones de la empresa en el siglo XXI será profundo.
Es verdad que los vendedores siempre trabajaron en los mercados industriales con información personalizada cuenta por cuenta. Pero la información nunca fue suficiente ni tampoco supieron los empleadores reunirla y explotarla de lleno para controlar la respuesta de toda la compañía al mercado, desde las áreas de investigación y desarrollo a las de ingeniería, fabricación, compras, finanzas y personal. Cuando el concepto del marketing se convierta finalmente en el principal motor de la estrategia comercial e industrial de la empresa, la información orientada al cliente vinculará a cada empleado de todas las áreas de la compañía con las metas de la estrategia de marketing. En realidad, todos pasarán a ser especialistas en marketing.

Respuesta a las necesidades

Quizá porque es tan evidente, las organizaciones tradicionales de marketing parecen haber olvidado que los clientes se comportan según su propia conveniencia. Cuanto más se acerque la oferta de productos y servicios a las necesidades del cliente, más competitiva será la oferta. Al reconocer este argumento, las empresas se han lanzado a incorporar las herramientas de la calidad total (TQM) para maximizar el valor que percibe el cliente. Pero con el avance de las tecnologías de fabricación y de las técnicas de evaluación de las necesidades del cliente, el imperativo del TQM que dice que "hay que hacer bien las cosas que son importantes" ya no será suficiente. La solución del siglo XXI, predicen los gurúes, reside en la "agilidad" de la empresa.
La "empresa ágil", un objetivo magnífico propuesto por el Foro de la Empresa de Fabricación Ágil (AMEF) en el Instituto Iacocca, de la Universidad de Lehigh, promete tiempos de genuina emoción para quienes se dedican al marketing. En un sentido estricto, la agilidad apunta a la función de producción. Sin embargo, tiene que ver con atender a los mercados y, en este contexto, la empresa se convierte en un motor totalmente integrado destinado a satisfacer al cliente.
Según el catecismo de la agilidad, las barreras interdepartamentales disfuncionales de la empresa van a desaparecer, y el ingeniero y el especialista en marketing se convertirán en almas gemelas. Es la culminación natural de todos los movimientos orientados a la calidad, proclaman en el AMEF los consultores y expertos académicos y empresariales de las principales compañías.

Contracción y resolución

Tal como dice el refrán, "las personas no compran taladros eléctricos, compran agujeros". Por lo tanto, de acuerdo con uno de los principios del marketing, los clientes no compran productos, compran soluciones. La agilidad en la fabricación se convierte en la personificación misma de la genuina orientación al mercado.

Sin embargo, la adaptación ultrabarata de la tecnología para satisfacer exactamente las necesidades de cada cliente contiene una contradicción básica. ¿Puede un fabricante ser al mismo tiempo un ágil marketinero y un tecnólogo competitivo? La respuesta se manifestará con claridad en el drama de la reingeniería empresarial típica de la década de los 90. Sin embargo, la respuesta bien puede ser "no".
Las inversiones en personal calificado y en dinero que las tecnologías básicas de avanzada requieren terminan convirtiéndose en obstáculos que afectan la agilidad del mercado. Eso es aceptable en mercados en los que la superioridad técnica es un factor de éxito muy abarcativo. Pero los competidores y los avances científicos rápidamente socavan esa ventaja porque los grandes descubrimientos de hoy se convierten en la moneda corriente de mañana. Durante principios de la década de los 90, todo este tema de la "agilidad" en Estados Unidos y de la "holónica" en Japón contempla un mejoramiento de las tecnologías de fabricación que permita mitigar este círculo vicioso. Sin embargo, al tiempo de escribir el presente artículo, estas nociones seguían siendo teóricas y no demostrables en la práctica.
Mientras tanto, las empresas que mejor presencia tendrán frente al usuario final serán las que logren integrar la tecnología necesaria, independientemente de cuál sea la fuente, para maximizar su valor frente al cliente. Van a constituir la "personificación" última del marketing, no "haciendo" realmente nada físico sino convirtiendo los productos de otros en servicios que solucionen los problemas del cliente. En cierto sentido, es el rol clásico del fabricante de equipos originales pero expresado a la enésima potencia.
Impulsados por estas fuerzas, los mercados industriales cambiarán su actual orientación vertical por la de una red interconectada de productores tecnólogos que intercambien productos y capital intelectual (las soluciones del cliente). La demanda de soluciones integradas que combinen las capacidades de varios tecnólogos alentarán la formación de una variedad de alianzas entre los productores: no necesariamente el antiguo matrimonio de largo plazo implícito en el concepto de alianza estratégica de la década de los 90 -porque los acelerados cambios que cree la competencia no permitirán ese tipo de rigidez- sino la respuesta oportuna y rápida a las necesidades únicas y exclusivas de los clientes individuales. Cuando resulte mutuamente ventajoso, hasta los acérrimos competidores de otros tiempos se unirán para apoderarse de un particular nicho de mercado.
William Davidow, experto en marketing de alta tecnología, denominó a estos acuerdos como la creación de empresas virtuales, adaptando el concepto de entidades virtuales ideado por la ingeniería en computación. La prolífica formación de uniones transitorias de empresas (joint ventures) entre compañías dedicadas a la electrónica, la computación y las telecomunicaciones, a mediados de la década de los 90, está dando vida a este concepto de empresas virtuales. El impulso por lograr la credibilidad a través del proceso de fijación de normas crea una tempestad de declaraciones que dicen que se comparten tecnología. Hasta famosos rivales como IBM y Apple Computer, y Microsoft y Novell intentan cooperar, al menos públicamente, en la búsqueda de futuros nichos mientras continúan devorándose unos a otros en su mercados comunes.

El largo camino hacia el Nirvana

Llegar ahí no será fácil. Algunas de las actuales tendencias podrían estar equivocando el rumbo en las estrategias empresariales.
Una de las locuras disfuncionales es la aceptación irrefutable de que la satisfacción del cliente es el parámetro clave del marketing. Para principios de la década de los 90, más de 160 empresas de investigación de mercado sostenían tener amplia experiencia en estudios sobre satisfacción del cliente. Los resultados de los estudios se han convertido en parte de los algoritmos de compensación de los gerentes de marketing de las empresas de primera línea. No quiero decir con esto que la satisfacción del cliente no sea importante, sino que convertir esta satisfacción en un objetivo explícito puede llevar a malinterpretar lo que realmente está sucediendo en el mercado.
El término "satisfacción" significa que se ha alcanzado un nivel absoluto de aceptación por parte del cliente, donde todo es buenísimo, perfecto y de primer nivel. El cliente, sea hombre o mujer, recibe todo lo que desea. Algunos le agregan un toquecito semántico y dicen que "el placer del cliente" o "el cliente fascinado" es la meta más noble e importante. Cualquiera sea la retórica, lograr la satisfacción requiere que la empresa tenga un desempeño "satisfactorio" en todas las dimensiones, mejorando sus puntos débiles y preservando sus fortalezas. Cuando se observa una debilidad palpable en el cumplimiento de alguna de las diversas tareas que el cliente exige significa que el cliente aún no está "satisfecho".
Sin embargo, esta receta podría llevar al desastre. En lugar de despilfarrar los recursos inevitablemente finitos de la empresa en intentar fortalecer cada una de las facetas de su oferta, la compañía debe asegurarse de que la competencia no pueda igualar las fortalezas que ella tiene, las virtudes que en principio atrajeron a los clientes. Importa menos que el cliente sienta el cálido placer de la queja que la empresa haga las cosas importantes mejor que sus proveedores rivales para ganar y mantener el negocio.
Además, medir la satisfacción estudiando a los clientes actuales no explica por qué los que no son clientes le compran a otro. El análisis del factor clave segmento por segmento es el mejor objetivo de investigación, porque asegura que no se omitan las oportunidades aún inexplotadas que podrían llegar a explotarse.
Finalmente, ¿es razonable esperar que los clientes satisfechos admitan su alegría? No es probable que así sea, tal como podría atestiguar cualquier vendedor que ha tenido que negociar un precio. Reconocer que se está satisfecho vicía la capacidad del comprador para conseguir un mejor precio o algún otro favor por parte del vendedor. Irwin Gross, profesor de marketing de la Universidad Estatal de Pennsylvania, señala que la negociación depende realmente del valor relativo que cada una de las partes gana. ¿Qué parte del valor total de la transacción obtiene el comprador logrando a cambio un mejor precio y/o servicios y concesiones de plazos? ¿Cuánto gana el vendedor ofreciendo bonificaciones en el precio?
David Edelman, del Boston Consulting Group, sostiene que un sistema de medición más acertado que la satisfacción del cliente podría ser sencillamente el crecimiento de la participación de la empresa en las compras que efectúa el cliente. Este parámetro de la participación, más objetivo y relativamente fácil de determinar, lleva a la organización proveedora a mejorar aún más el servicio al cliente, evitando la complacencia empresarial que se apodera de la empresa cuando se ha logrado la "satisfacción".

Vínculos que unen

Las alianzas proveedor-distribuidor de largo plazo -algunas de ellas tan acogedoras que se parecen a una integración vertical- se pusieron de moda en las palabras aunque no en los hechos durante la década de los 80. La incertidumbre de los mercados y la complejidad de la tecnología alentaron la experimentación con relaciones distintas de la tradicional estrategia de ventas centrada en los acuerdos confrontativos orientados a las transacciones. Proveedores y compradores por igual descubrieron que alimentar alianzas duraderas con los clientes claves tenía más importancia que la necesidad de mayor flexibilidad. En muchos casos, los compradores y no los proveedores son los que exigen una estrecha colaboración, al reconocer que la calidad de sus propios productos y servicios depende de que haya suministros, componentes y materia prima de calidad. La función de compra, progresivamente más sofisticada, comprendió que puede trasladar algunos de sus costos hacia arriba, haciéndolos recaer en los proveedores-socios. Algunos industriales sostienen, por ejemplo, que las prácticas de compra que llevan el emblema de la entrega just-in-time no son, con frecuencia, nada más que programas de inventario financiados por el vendedor.
Es probable que el intercambio íntimo de información con los clientes claves siga siendo la mejor forma que tienen los fabricantes para innovar en terrenos técnicos de alta complejidad. Algunas empresas hasta invitan a sus clientes a participar de los equipos destinados al desarrollo de nuevos productos. Y, tal como señala el profesor Eric von Hippel, del Massachusetts Institute of Technology en su concepto de "usuario líder", mantener un contacto continuo con clientes técnicamente aventureros logra que el enfoque de una empresa hacia la investigación y el desarrollo se adelante a las tendencias del mercado.
El éxito de esa línea de acción supone, por supuesto, que una empresa puede adaptar su tecnología lo suficientemente rápido como para atender suficientes de esos requisitos cambiantes del cliente. Cuando no pueden y la mencionada "contradicción del marketing" aflora a la superficie para arruinar la fiesta, los integradores y otros intermediarios de la cadena de valor llenan el vacío. Se convierten en los verdaderos especialistas en marketing, vinculando la producción con el consumo.
El creciente poder de los canales de distribución ha demostrado ser molesto para estos especialistas en una cierta cantidad de industrias entre fines de la década de los 80 y principios de la década de los 90. Con frecuencia, el distribuidor y el dealer, y no el fabricante, son los "dueños" del cliente porque se ganan su lealtad. Aunque hasta ahora el poder de los canales se ha manifestado claramente como una crisis para los fabricantes de productos de consumo, también constituye un peligro creciente para los fabricantes que actúan en los mercados industriales, especialmente aquellos con ofertas e imágenes de marcas con una diferenciación muy pobre. Afortunadamente para ellos, la creciente competencia entre canales brinda una segmentación natural del mercado, aunque movida más por la estrategia del distribuidor que por la del fabricante.

El rostro del marketing dirigido a la tecnología

La tecnología es también la doncella de muchas de las mejoras que ha experimentado el marketing. Durante mediados de la década de los 80, la revolución de la computadora de escritorio permitió a la gente de marketing controlar sus propios datos. El crecimiento coincidente de las computadoras portátiles trasladó estos mismos beneficios a las operaciones de venta. Las comunicaciones alámbricas e inalámbricas amplificaron el poder de esas herramientas. Tener mayor control derivó en una utilización más creativa de los datos, sea a través de sistemas de seguimiento mejor adaptados o de sistemas expertos e inteligencia artificial destinados a colaborar con el marketing.
Sin embargo, las tecnologías son en sí mismas herramientas de nivel táctico. El desafío del marketing consiste en utilizar métodos avanzados para idear nuevas estrategias que, de otro modo, no serían posibles. La automatización de la fuerza de ventas, por ejemplo, debe ser algo más que la mera aceleración de las comunicaciones impresas o telefónicas. Debe dar lugar a iniciativas de venta que no serían factibles sin la tecnología. Las empresas que desarrollan herramientas de demostración y configuración de pedidos para que los vendedores las utilicen con los clientes encuentran que la computadora convierte al vendedor en un aliado poderoso del comprador, en un héroe tanto para sí mismo como para el cliente. Por el contrario, la automatización que sólo logra extraer más velocidad y productividad de sistemas de informes que en otros tiempos se hacían en papel hacen que el vendedor sienta que se han abusado de él por lo que considera como una demanda de eficiencia que se mide por reloj registrador.
En la sede central de la empresa, mientras tanto, las modernas bases de datos aportadas por la tecnología deben ser algo más que un simple "mantenimiento de listados para mailing". Los sistemas deben analizar y destacar constantemente las oportunidades estratégicas que la empresa puede explotar. Este será el requisito para poder sobrevivir en los acelerados mercados del futuro.
La tecnología puede hasta cambiar la naturaleza de la ventaja competitiva de la empresa. Algunas cadenas minoristas de comestibles descubrieron que ganan más vendiendo los datos que les proporciona su scanner que con la venta de los comestibles. Se dice que American Airlines gana más con su sistema de reservas computarizado llamado "Sabre" que con lo viajes en avión.

Superándonos a nosotros mismos

Pocas de estas predicciones color de rosa para el milenio del marketing se convertirán en realidad para muchos expertos de Estados Unidos si la industria no supera los obstáculos culturales que aún existen. Y de ellos el que más sobresale es nuestra perniciosa exigencia de obtener resultados en el corto plazo. En una democracia, el electorado tiene los políticos que merece. Y en una economía capitalista, los inversores tienen el pensamiento de largo plazo que se permiten tener, siempre que se lo permitan.
Jaqueados por la creciente competencia y la saturación del mercado, los especialistas en el marketing del business to business y en el marketing del consumer to business han descubierto que es difícil lograr que el mercado crezca. Incluso en la presente década, mantener puntos de participación en el mercado no asegura un aumento de los ingresos. Para mantener un crecimiento de las ganancias, las empresas han tenido que recortar los costos. Para muchos, la incesante presión de corto plazo de los mercados de capitales derivó en ataques de recorte y en la destrucción de los centros de costos.
Por supuesto, en algunos casos, los inflados organigramas y desdichados emprendimientos característicos del espíritu especulativo de la década de los 80 ya no tenían sentido para el lento crecimiento de la década de los 90. Pero, para muchas empresas, los intentos desesperados por apuntalar las declaraciones de pérdidas y ganancias llevaron a cortar no sólo las grasas sino también los músculos del management, a través de un "achicamiento" excesivo y de la creación de empresas con "menos niveles". Los empleados sobrecargados de trabajo, sin tiempo para la inspiración, resultarán un gran impedimento para las empresas que esperan prosperar en los mercados del siglo XXI.
Los arriesgados que más se beneficiarán con estas estrategias de marketing ágiles serán seguramente las empresas pequeñas y emprendedoras impulsadas más por la visión que por la reducción de costos. Sus líderes de marketing sabrán cómo la medida de su arte se traduce en ganancias punto por punto. Invertirán con entusiasmo en marketing y estarán a la vanguardia del milenio del marketing industrial.

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