EL MUNDO DE LA PEQUEÑA EMPRESA XIII

 “ Para aprender a emprender “

A cargo del Cr.Mauricio Geppert, afiliado a la National Business Incubation Association de EEUU.

URL :  http://server44.hypermart.net/mgepp/pymes.html , Correo :  [email protected]

 

HOY PRESENTAMOS 

BUSCANDO SOLUCIONES PARA LA CRISIS DEL AGRO (II)

EL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO.

LA ORGANIZACIÓN EN CONTINUO APRENDIZAJE.

PERLAS.

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BUSCANDO SOLUCIONES PARA LA CRISIS DEL AGRO (II)

      ¿EN LA VENTANILLA DEL BANCO, O EN EL PUPITRE DE LA ESCUELA?

       Extractado por MG del trabajo de  Polan Lacki (oficina regional de la Fao para America Latina y el

         Caribe,Stgo.de Chile.)        

 

      PRESENTACION

        Existe un creciente consenso de que la agricultura, en su globalidad, sólo  conseguirá enfrentar con éxito sus  nuevos desafíos, si los agricultores adquieren nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, e incluso si adoptan actitudes diferentes. Si no lo hacen, difícilmente podrán realizar una agricultura eficiente y sin ella no tendrán rentabilidad ni competitividad. Lo anterior exige que se haga un gigantesco y renovado esfuerzo orientado a formar y capacitar a un enorme contingente de familias rurales, en el más corto espacio de tiempo y disponiendo de muy escasos recursos para  hacerlo.  Esta contradicción entre la urgencia y la magnitud de la tarea a emprender, por un lado, y la limitación de tiempo y de recursos, por otro,  nos obliga a buscar formas más ingeniosas y creativas para mejorar la relación costo-beneficio de las instituciones que forman y capacitan recursos humanos para el desarrollo rural.  Con tal fin, este documento propone una mayor integración entre los servicios de extensión y las escuelas básicas rurales y resalta los  extraordinarios beneficios que este esfuerzo conjunto produciría en pro del desarrollo de la agricultura y de los agricultores.

REALISMO EN REEMPLAZO DE PERFECCIONISMOS UTÓPICOS . El impasse entre la urgencia de satisfacer las crecientes necesidades de  una gran cantidad de agricultores y la no disponibilidad de recursos para  hacerlo por la vía convencional, es por demás evidente. Ello exige que, en muchos casos, los profesionales agrarios deberán tener la humildad para postergar las soluciones espectaculares (no para renunciar a ellas), empezando la modernización de la agricultura a través de medidas más modestas y de menor costo para que sean realmente factibles de ser adoptadas por todos los agricultores.

Después de que todos lo hagan, es evidente que deberán seguir adoptando en forma gradual tecnologías de mayor costo y sofisticación para alcanzar los más altos niveles de eficiencia y productividad porque sin ellas no podrán insertarse con éxito en los mercados nacionales y especialmente en los internacionales; esto significa que estas soluciones de bajo costo deberán ser el punto de partida y no necesariamente el blanco de llegada.

Para que puedan tener rentabilidad y competitividad, los agricultores no pueden renunciar a las tecnologías de punta ni a los insumos modernos porque ellos son importantes complementos que les permitirán lograr altos rendimientos, mejor calidad y menores costos unitarios de producción.

El impasse entre las crecientes necesidades de los agricultores y las decrecientes posibilidades de los gobiernos en satisfacerlas, recomienda que se haga la siguiente y pragmática reflexión:  si el único camino para desarrollar a los agricultores es a través de la  introducción de innovaciones tecnológicas, gerenciales y organizativas que les permitan corregir las distorsiones existentes en todos los eslabones de la cadena agroalimentaria;  si por imperativos de orden económico, social, político y ético es necesario que se lo haga sin exclusiones  ni postergaciones ; y  si no existen recursos para alcanzar tal universalización a través del modelo convencional;  se concluye que la única alternativa realista consiste en proporcionar a los agricultores los conocimientos ,capacitación y tecnologías compatibles con los recursos que realmente poseen, para que ellos mismos puedan solucionar sus problemas: a) con menor dependencia de aquellos factores escasos e inaccesibles antes mencionados; y b) con máxima eficiencia en la  utilización de los referidos factores cuando éstos estén disponibles y/o sean accesibles.

EL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

                                                              LOS PRODUCTOS TIENEN SU CICLO DE VIDA.

            LA INTRODUCCIÓN.  La fase de introducción es como el nacimiento del producto. Es el momento en que se presenta al mercado. Ya se ha  hecho un estudio de mercado y se ha definido su diseño. Se hace la publicidad para dar a conocer la aparición del nuevo producto.

 EL CRECIMIENTO. En esta fase, el producto empieza a introducirse en el mercado y la gente ha empezado a comprarlo.

 LA MADUREZ. El producto está sólidamente establecido en el mercado y las ventas en su punto más alto .

 LA ANTIGÜEDAD O SATURACIÓN.  Las ventas ya no crecen y más bien empiezan a bajar lentamente. El mercado está saturado, ya no hay la misma demanda.

 LA MUERTE U OBSOLESCENCIA. En este momento el producto se considera  viejo o anticuado. Algunos productos tienen un ciclo de vida más largo que otros; las computadoras, por ejemplo, tienen un ciclo de vida corto, puesto que los avances en este campo son tan rápidos, que en poco tiempo  aparecen en el mercado otras computadoras mejores, lo que hace que este tipo de equipos sea sustituido rápidamente.

 Deberá estar muy  atento al ciclo de vida de su producto o servicio, e intentar rediseñarlo o bien crear otro nuevo, en el momento que considere más adecuado. Cuando su idea esté agotada, cuando su producto ya no tenga salida, se ha de plantear la diversificación, es decir, pensar en otro producto o servicio.

 A lo largo del tiempo las necesidades de las personas cambian y los estilo de vida también. Estos cambios abrirán  el mercado a nuevos productos, de la misma manera que los productos establecidos dejarán de satisfacer y ya no serán deseados.

 Los  productos, en algunos casos, pueden volver a nacer, como es el caso de algunos estilos en el vestir. Diversificar es como hacerse un seguro. Si por alguna razón alguno de sus productos ya no se vende, tiene otros que aseguran su  negocio. Por ejemplo, una persona que siempre ha cultivado y vendido vegetales, puede pasar a vender árboles jóvenes para replantar. Las necesidades y deseos de la gente cambian; es importante tener siempre nuevas ideas.

 LA ORGANIZACIÓN EN CONTINUO APRENDIZAJE : RENOVARSE O DESAPARECER .

 Resumido por MG  de un trabajo de Navarro & Rodriguez (*)

 ¿Qué organización o empresa no necesita renovarse? ¿Acaso la renovación y el cambio es sólo la respuesta a la crisis? ¿No es más bien el modo de vida natural de las empresas más inteligentes y valiosas? La llamada learning organization, organización en continuo aprendizaje o inteligente, es una apuesta por la renovación continua. Su difusión es paralela a la observación de que el conocimiento es un recurso estratégico clave y de que su creación y gestión compete a todos los miembros de una organización. 

 Según las prácticas directivas convencionales los empleados suelen ser controlados y asignados a puestos de trabajo precisos y definidos. Pero, este enfoque convencional no funciona en la sociedad del conocimiento. En entornos complejos, donde la innovación y la velocidad de respuesta son cruciales, las empresas no pueden crear valor sin la iniciativa, el compromiso y la pasión de sus miembros. En un mercado global no se puede competir sin la inteligencia que proviene del aprendizaje de toda la organización, no se puede sobrevivir sin generar conceptos empresariales radicalmente nuevos: ¡lo que no es diferente no es estratégico!

 Este reconocimiento supone nuevas prácticas organizativas de las empresas, organizaciones y en general de toda la sociedad. No sorprende, por ello, que entre las prioridades de la Unión Europea, se recoja que: “El objetivo último es diseñar estrategias que promocionen sociedades en continuo aprendizaje a través de esfuerzos conjuntos y acciones integradas en innovación, competencias y cohesión social” (Towards a Learning Society, Lisboa 2000). Algunas empresas pioneras, como IBM, Intel, Xerox, Ford, Shell, Hewlett-Packard, Harley Davidson Motorcycle, e instituciones, proclaman su fe en el potencial de todos sus miembros y persiguen ser “organizaciones en continuo aprendizaje” (learning organizations).

 ¿QUÉ ES UNA LEARNING ORGANIZATION?   Una learning organization es aquella organización en la que las personas, a todos los niveles, de forma individual y colectiva, se responsabilizan de aumentar continuamente su capacidad para mejorar los resultados en los que ellos están realmente interesados.

 Este tipo de organización sorprende continuamente, porque logra implantar el espíritu de “lo que no saben pero podrían saber” y convierte a todos sus miembros en adictos a la novedad. Su objetivo no es especular sobre qué podría sucederle, sino imaginar qué puede hacer que suceda.

 La flexibilidad es una de sus características, su capacidad de gestionar y crear conocimientos mediante “círculos de aprendizaje”, en donde se generan nuevas ideas a través del diálogo y la visión compartida.

 Combina el aprendizaje adaptativo –de reacción flexible a los cambios– y el creativo –de generación de nuevas oportunidades. De esta manera, satisface mejor la necesidad “latente”, no descubierta, del cliente o usuario, lo que éste valora realmente y que antes no ha experimentado o percibido.

 Su centro de atención se fija en la práctica de cinco grandes tareas, entendidas como programas de acción relacionados y permanentes, que son: el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida, el aprendizaje en equipo y el pensamiento sistémico.

 Pero, además, el modelo integra conceptos, técnicas y aplicaciones que provienen de corrientes muy diversas de la dirección estratégica y la práctica directiva, como por ejemplo: la escuela de Harvard de Peter Senge y sus cinco disciplinas; la gestión del conocimiento y el capital intelectual; el enfoque proactivo de la estrategia de Hamel y Prahalad; las capacidades dinámicas y la dirección del cambio. 

 ¿CÓMO EMPEZAR A SER UNA LEARNING ORGANIZATION? La primera condición es que el directivo admita que está viviendo dentro de un modelo que puede no ser ni tan siquiera de su creación; que la verdadera cuestión no es el presente frente al futuro, sino lo ortodoxo frente a lo heterodoxo.

 Si el directivo cree que las buenas ideas surgen del pensamiento poco convencional; si está convencido de que las grandes oportunidades surgen de una mezcla de lo inesperado, de experiencias novedosas, conversaciones interesantes y nuevos descubrimientos; si sabe que ningún individuo puede, por sí sólo, abarcar todo el conocimiento, ni movilizar en solitario a una empresa.

 Si es así, entonces debe agitar su organización como un cóctel y ha de ponerse a la tarea de crear una learning organization: para ello ha de movilizar todos los recursos, sensibilizando a los empleados, aplicando técnicas de análisis estratégico, dialogando... Es necesario pasar a la implantación de nuevas estructuras y estar dispuesto a “volver a empezar”. ¡Hay alguien en algún lugar que ya ha inventando el futuro!.

 "INFRAESTRUCTURAS AVANZADAS" DE UNA LEARNING ORGANIZATION

 1. Vigile que su estrategia sea: flexible, proactiva, orientada a capacidades básicas y dinámicas. 2. Diseñe la estructura: plana, equipos, flexible, redes, descentralizada.  3. Invierta en liderazgo: grupal, educador, abierto al diálogo y al entorno.  4. Desarrolle cultura y valores como: confianza, colaboración, riesgo, responsabilidad, humildad. 5. Cuide a las personas: equipos, autoevaluación, habilidades y actitudes, incentivos. 6. Desarrolle antenas: captación de información, feed-back, transmisión, almacenamiento.

 PASOS A DAR PARA SER UNA LEARNING ORGANIZATION : 1.Sensibilizar: ¡Agite la coctelera! 2. Conocer: combine técnicas DAFO y VRIO, identifique inercias al cambio. ¿Quién manda? 3. Dialogar: sea curioso, hable de metas, visión y modelos mentales. 4. Acción: hacia los objetivos, factores de éxito, establezca indicadores de éxito. 5. “Volver a empezar”: mantenga una disposición vigilante y abierta al cambio.

 (*)JOSÉ RUIZ NAVARRO / MANUEL GARCÍA RODRÍGUEZ . Catédrático de Organización de Empresas y profesor titular de Organización de Empresas, respectivamente, ambos de la Universidad de Cádiz

 PERLAS

 "La mejor manera de medir la personalidad de alguien es ver cómo trata a la gente que no le puede hacer daño y cómo trata a las personas que no pueden defenderse." A. Van Buren .

"Un deseo intenso no sólo crea sus propias oportunidades sino también el talento requerido para lograr lo deseado." Eric Hoffer .

 "La educación es nuestro pasaporte al futuro, ya que el mañana pertenece a las personas que se preparan hoy para el futuro." Malcolm X  .

"El éxito es un estado mental. Si Ud. quiere tener éxito, el primer paso es empezar a pensar en Ud. como una persona exitosa." George Ritcheske .

 "Tres pasos hacia el liderazgo: Comience con una visión. Construya confianza. Cree significados. Tres ingredientes para un líder en quien confiar: Competencia. Congruencia. Constancia." Warren Bennis .

 "Muchas personas sobre-valoran lo que no son y subvaloran lo que sí son." Malcolm Forbes .

"Ud. puede medir a un líder por los problemas que él enfrenta. El líder siempre busca problemas de su propio tamaño." John C. Maxwell.      

"Aprenda a repensar y empezará a cambiar."  Chris Turner .

"El hombre razonable se adapta al mundo; el poco razonable persiste en tratar de amoldar el mundo a si mismo. Por lo tanto, todo el progreso depende del hombre irracional."  George Bernard Shaw .

"Hay que saber qué se quiere, y que se quiere". F. Nietzche.

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