En un mundo donde todos los
productos tienden a parecerse, al marketing le toca la tarea de inventar las
diferencias, sostienen los gurúes del área.
RICHARD TOMKINS
CONDENADO. Benetton publicita nociones
de humanidad, no la ropa que fabrica.
Pareció que se trataba de apenas
otra dosis de palabrerío publicitario típico, cuando Saatchi & Saatchi sacó
la palabra "publicidad" de su nombre y empezó a venderse a sí misma
como "empresa de ideas".
"Las ideas son la moneda del
futuro", decía su informe anual hace dos años. Y cuando uno abría la
portada, la consigna se repetía, esta vez en un mensaje extraño, grabado
digitalmente por Kevin Roberts, el CEO de la firma, que sonaba como si hablara
el embajador del planeta Zog.
Pero ahora todos parecen estar
subiéndose al tren de Saatchi & Saatchi. Las ideas se han convertido en el
último grito del pensamiento de negocios, o, al menos, en una clara nueva ola
de la literatura de negocios. Ya aparecieron suficientes libros sobre el tema
como para consolidar un robusto subgénero. En las últimas semanas leímos The
Big Idea ("La gran idea") de Robert Jones, Unleashing the Idea Virus
("Liberar la idea virus"), de Seth Godin y Leading The Revolution
("Liderar la revolución") de Gary Hamel. Todos ellos sostienen que,
como dice Jones, "el mercado de hoy es una guerra de ideas".
Para la mayoría de la gente, esto
suena tan obvio que parece una banalidad. Después de todo ¿existió algún
momento en la historia de los negocios en que la innovación no fuera premiada?
Así y todo, esos libros realmente
muestran que el fin de la revolución industrial significó un cambio histórico
para los negocios, haciendo que las ideas se vuelvan más importantes que nunca.
¿Y cuál es la gran idea? Según los "ideólogos", estamos entrando en
una era en la que el éxito en los negocios no depende de ser mejor que los
rivales sino en diferenciarse de ellos.
En la era industrial, la noción
de logro era la del progreso continuo, dice Hamel. Su primera encarnación fue
la idea del management científico concebida por Frederick Winslow Taylor, y
entre sus muchos descendientes se cuentan el concepto japonés de kaizen y las
nociones de reingeniería y planeamiento de los recursos empresarios surgidas en
los años 90.
La cumbre de la era del progreso,
dice Hamel, fue convertir el conocimiento en commodity. "Hoy, uno puede
comprar conocimiento por kilo, a los consultores que pregonan las mejores
prácticas, al personal que acabamos de robarle a la competencia y a todas las
empresas que esperan que les tercericemos todo."
Pero el problema es que todos los
rivales pueden hacer lo mismo.
Según Hamel, la mayoría de las
empresas ya llegó al punto del retorno decreciente en sus programas de mejoras
incrementales. Cada vez se hace más caro conseguir avances más pequeños.
En lo esencial, los negocios ya
recorrieron todo el camino posible en términos de progreso lineal y tienen que
empezar a buscar otras maneras de ganar la carrera.
Jones presenta una situación
similar, aunque con un enfoque diferente. En la segunda mitad del siglo XX,
dice, el mundo se volvió cinco veces más productivo y el comercio global
aumentó veinte veces. El resultado fue un vasto incremento de la cantidad y
disponibilidad de productos.
Más productos significan mayor
competencia, con lo cual las empresas han tenido que perfeccionar lo que hacen
hasta llegar a un punto en el que la calidad ya no es el rasgo diferencial sino
una condición del ingreso al mercado. El problema con la perfección, dice
Jones, es que a medida que los productos van hacia ella, son cada vez más
parecidos entre sí.
Cada empresa copia las mejoras,
las innovaciones y las mejores prácticas de las otras, lo que deriva en lo que
el especialista en management Tom Peters ha descripto como "la plaga de la
mismidad".
Un ejemplo obvio son los autos,
que son mucho más confiables que antes pero que perdieron sus personalidades
distintivas, salvo en ciertos nichos.
En el contexto de la elección
presidencial estadounidense, resulta tentador proporcionar un ejemplo tomado de
la política. Los dos partidos en pugna desarrollaron campañas tan
cuidadosamente calculadas en sus tácticas, cooptando las ventajas del otro y
aprendiendo de los errores del rival que ambos se neutralizaron en una suerte
de "punto muerto".
El mensaje de Hamel y Jones es
que, en la mayoría de los negocios, ya no es posible vencer a la competencia
sólo con avances que serán instantáneamente copiados. Casi todo los productos y
servicios se están "comoditizando", en el sentido de que compiten
básicamente en el precio.
De manera que las ideas hacen la
diferencia crucial. En este punto, Hamel y Jones divergen. Jones opina que las
compañías exitosas se están dando cuenta de que los clientes quieren algo más
que mera funcionalidad de los productos y servicios: quieren ideas que
transformen esos productos y servicios en algo más, algo que tenga una
dimensión emocional con la que la gente puede identificarse.
Entre los ejemplos cita a Virgin,
por su idea iconoclasta de "estamos de tu lado"; a Body Shop, por su
perfil de empresa "verde" y a Benetton, por su intento de sugerir una
idea de humanidad a través de imágenes publicitarias polémicas.
Hamel, sin embargo, cree que la
respuesta es la innovación. Las empresas necesitan dar rienda suelta a su
creatividad para generar una corriente continua de ideas que permita crear
nuevos productos revolucionarios. "La innovación radical, no lineal, es la
única manera de escapar a la hipercompetencia que redujo brutalmente los
márgenes en todos los sectores", dice.
Seth Godin coincide tanto con
Hamel como con Jones en el diagnóstico. Hoy, sostiene, "las ideas no son
la atracción secundaria que hace a nuestra fábrica un poco más valiosa. Es al
revés: nuestra fábrica es la atracción secundaria que hace a nuestras ideas un
poco más valiosas."
Un buen ejemplo es Nike, la
empresa de calzado deportivo, que prácticamente carece de capacidad de
fabricación, pero que hace dinero a partir de sus ideas.
"Es la idea de las
zapatillas Air Jordan y no el zapato lo que le permite a Nike vender ese
producto a más de cien dólares. Es la música y no el calce", sostiene
Godin.
El problema con las ideas es que,
una vez que se traducen en productos y servicios, o son imitadas o pasan de
moda. De modo que no es suficientemente bueno tener una idea: tiene que haber
un proceso de incesante invención. Significativamente, Nike acaba de lanzar un
sucesor de la línea Air Jordan llamado Nike Shox, que utiliza la tecnología de
amortiguación automotriz para absorber el impacto de las pisadas, reemplazando
el colchón de aire de la línea Air Jordan.
Como observa Godin, hoy
"todo, desde las campañas presidenciales hasta la odontología está
manejado por modas y el éxito es de los que comprenden esto".
En cierta forma, hoy la mayoría
de los negocios están en el campo de la moda. Igual que los fabricantes de ropa
(que necesitan todo el tiempo encontrar razones de por qué hay que comprar
nuevas prendas), los demás negocios tienen que generar una corriente de ideas
para satisfacer nuestro deseo de la siguiente novedad.
¿Los negocios crean ese deseo
éste emerge por sí mismo? Según Godin, Internet nos convirtió a todos en
cultores de lo nuevo. "AltaVista no es mejor que Google.com. No uses la
Palm, ya es anticuada. Mejor probá esta Handspring."
Sea cual fuere la razón, las
empresas ya no obtienen la mayor parte de sus ganancias cosechando el dinero de
los lerdos que finalmente se acercan a comprar alguna cosa cuando ya se ha
vuelto masiva. Ganan dinero el primer día, semana o mes en que ponen a circular
una idea.
Traducción de Claudia Gilman