Siempre me gustó el rol de
director técnico de fútbol. Mientras armo los planeamientos estratégicos
observo a cada empleado de la compañía como si fuera un jugador y analizo en
qué puesto se podría desempeñar mejor. Cuando estoy reunido con mis jefes o con
mi gente hablo mucho en términos deportivos, salvo que la reunión sea
extremadamente formal. Yo siempre digo: "Lo más importante es saber
pararnos en la cancha". Los consultores en RR.HH. se ríen porque creo
analogías futboleras con espontaneidad. El hombre de auditoría interna siempre
es tildado de crítico y destructivo. En ese sentido, siempre les dije a mis
asistentes: "No actúen como el viejo que se sienta en la platea de un ring
de box y desde ahí, le grita al boxeador, ípegale abajo que lo volteás!".
Como decía Ringo Bonavena, "cuando sacan el banquito y tocan la campana,
el que se queda arriba solo, soy yo". En los ochenta trabajé en SADE
cuando ésta era una constructora con fuerza. Allí estaba un capitán de la
industria, Victorio Orsi, un empresario que permanentemente era consultado por
Menem y hoy es consultado por De la Rúa. Yo le dije: "Ingeniero, yo quiero
salir de la platea. Quiero salir a jugar el partido porque como auditor siempre
estoy criticando. Yo quiero saber qué se siente dentro de la cancha". Ahí
me di cuenta de que me interesaba la gerencia general. Yo entré en Astra
Holding en 1988 como gerente de auditoría interna, pero mi objetivo siempre fue
tener un conocimiento genérico de la empresa y no específico. Eso, más mis
conocimientos de director técnico, me ayudaron a que accediera a una gerencia
general. Así, en 1991 me piden que me hiciera cargo de Astra Evangelista para
cerrarla prolijamente, es decir, que el cierre nos trajera la menor cantidad de
problemas políticos e insumiera el mínimo tiempo necesario. Pero pensé:
"Los seres humanos nacimos para vivir, no para morir". A mí me gusta
meterme en el área comercial, industrial, de RR.HH. y analizar cómo se interrelacionaban
entre ellas. Además, había observado que los hombres de finanzas dominaban a
los números uno que eran ingenieros porque usaban el expertise versus el
desconocimiento. Los consultores externos se sorprenden conmigo porque en
general, los números uno no se involucran con los procesos de cambios, sino que
solicitan trimestralmente un informe de avance. Yo, en cambio, estoy
involucrado. El consultor en la Argentina trabaja para obedecer al que le paga
la factura. Los consultores no puede venir acá con un machete estándar de los
EE.UU. a analizar mi empresa, sin conocer la idiosincrasia de mi gente, sin
conocer mi personalidad o la de mis cinco gerentes, que son cinco fieras. En mi
rol de director técnico, yo me quedo al costado de la cancha, mirándolos,
corrigiéndolos y mis gerentes son los que salen a jugar. Ellos tienen que hacer
jugar al equipo dentro de la cancha. Esos hombres tienen una delegación amplia
por lo que mi función es visualizar el mañana y monitorearlos a ellos. A mí la
consultoría no me va mucho porque los procesos son muy largos. A mí me gustan
los cambios cortos pero rápidos. Si yo le digo a un empleado: "Vamos a
hacer un proceso de cambio donde privilegiaremos al equipo. Quiero que vuelques
todos tus conocimientos", y te dejo, y después, viene el consultor y
empieza con el relevamiento: "¿Cuánto hace que trabaja?, ¿a qué se dedica?
¿qué es lo que más le gusta?". El empleado que está con una expectativa
terrible en la gatera, se desmotiva. En cambio, si yo hago una reunión informal
y pregunto: "¿Vos que entendés por esto?"; y la persona responde:
"Y...yo...". "No", les digo, "quiero saber más".
"Sí", responden ellos, "pero mi jefe no me escucha". Ese ya
no es el problema de esa persona sino de los jefes. Segunda reunión: jefes y empleados.
Acá no hace falta un consultor. Necesitamos sentido común y sensibilidad. Estoy
leyendo mucha bibliografía de management y no fui a Expo Management porque ahí
te mandan una videoconferencia de Peter Drucker, quien te vende su último
libro. Y mi problema es que tengo un jefe que no entra en razones de que tiene
que escuchar a sus empleados porque él es "capanga". El libro de
Drucker sobre eso, no me dice nada. Un consultor tampoco.
NOMBRE: Rolando Ballester
CARGO: presidente de Astra
Evangelista
EDAD: 54
LECTURA ACTUAL: El caballero de
la armadura oxidada (Fisher)
CLUB DE FUTBOL: River Plate
DESEO FRUSTRADO: ser director
técnico de fútbol
PASION: Los Chalchaleros
DEPORTES: fútbol, tenis y squash
LUGAR IDEAL: Key Biscayne
ULTIMA VACACION: Cuba
ENTREVISTA DE PILAR FERREYRA