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Autor: |
Juan Basualdo |
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e-mail: |
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Organización: |
SLC - Sociedad
Latinoamericana Calidad |
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País: |
Argentina |
Análisis
en el que se indaga acerca del concepto mismo de Customer Satisfaction. Sus
técnicas de medición, sus límites y posibilidades y su articulación con el otro
gran pilar del pensamiento gerencial moderno: la Calidad Total.
El nuevo poder del consumidor cambia las reglas de juego en el
mercado global. ¿Qué se está haciendo en la Argentina en el terreno donde se
define el éxito o el fracaso de productos y servicios? La firma Sygnos CSM hizo
un estudio para el que fueron entrevistados 25 ejecutivos de empresas de
primera línea y cinco consultores especializados. Sus respuestas conforman la
base de este análisis, en el que se indaga acerca del concepto mismo de
Customer Satisfaction, sus técnicas de medición, sus límites y posibilidades y
su articulación con el otro gran pilar del pensamiento gerencial moderno: la
Calidad Total.
Los
luminosos pasillos de los supermercados se asemejaban años atrás a esos salones
del Lejano Oeste donde los parroquianos probaban quién era capaz de desenfundar
más rápido. La inflación propagó émulos de Billy The Kid, que se batían a duelo
con los sheriffs armados con pistolas remarcadoras para ver quién llegaba
primero a la góndola.
La paz
reina ahora en esos concurridos escenarios en los que el arrebato dejó lugar a
la prudente elección de la mercadería que irá al carrito. Quien lo empuja, lo
carga y pasará por las cajas a pagar lo que lleva es el cliente. Comerciantes,
fabricantes, marketineros, publicistas y todos los que intervienen en la obra
lo seducen, lo aconsejan, lo tientan, lo persuaden, pero finalmente tienen que limitarse
a observarlo para ver si sale conforme y puede invitárselo a realizar una nueva
compra. Pero, ¿quién es ese sujeto al que hasta no hace mucho le aplicaban la
vieja intimación de los ancestros a tragar las lentejas ("si quieres las
comes y si no las dejas") y a quien hoy todos se preocupan por conocer y
mimar?
Según
sea el tipo de producto o servicio que se presta, se puede ver al cliente en el
que va a comprar, en el que lo atiende, en el que factura, en el que cobra, en
el que llevó la mercadería, en los que participaron en la fabricación, en los
que atienden los servicios relacionados con cada acto de la obra. Lo es tanto
el consumidor final como los intermedios (canal, distribuidor), en el plano
externo, como los departamentos y áreas internas de la empresa que producen los
bienes y servicios en cuestión. La línea conductora que une a los que compran,
empezando desde adentro y terminando afuera de la organización, es la Calidad,
un concepto amasado por los japoneses, adoptado por los occidentales (europeos
y norteamericanos) y que recaló en estas latitudes cuando las fronteras se
abrieron al ingreso de bienes y servicios elaborados conforme a esas pautas.
Las normas de Calidad internacionales no se limitan a las formas que se evalúan
con parámetros ya institucionalizados, sino que abarcan los contenidos con
métodos de medición que se han universalizado, como satisfacción del cliente y
calidad total. Aquélla es la meta, ésta constituye el medio para alcanzarla.
En la
Argentina de la estabilidad de precios y el auge de la competencia, estas
convenciones comienzan a traducirse al lenguaje local de los negocios a medida
que la integración con Brasil, Chile, México, Estados Unidos, Europa y Oriente
la funden en un solo mercado global. Las empresas que más rápido entendieron la
inexorable irrupción de este estilo son, obviamente, las multinacionales, las
que participan activamente del comercio exterior (como importadoras o
exportadoras) y las que se asociaron con pares brasileñas o chilenas en
emprendimientos regionales. Las compañías argentinas que están a la vanguardia
de esta corriente no son muchas aún, pero los que avizoran las tendencias no
dudan en afirmar que habrá un enrolamiento más intenso en 1998.
En un
trabajo realizado por Sygnos CSM, Estudios de Mercado y Consultoría, se indagó
en profundidad en qué grado y con qué enfoque se cumple en el país el proceso
de incorporación de programas de satisfacción al cliente. Las entrevistas
abarcaron a 25 empresas de bienes y servicios y cinco consultores y
especialistas. Una conclusión muy general mostraría que la mayoría de esas
compañías están implementando Programas de Satisfacción y/o de Calidad o
empezarán a hacerlo de inmediato. Los ritmos difieren entre:
Las frecuencias
dependen de lo que se comercialice, ya que, como dijo el experto J. M. Jurán,
"no existe una lista final de las necesidades de los clientes". Entre
los encuestados por Sygnos CSM, llamó la atención en ese aspecto que una
empresa de servicios filial de una corporación haya dejado de conformarse con
los resultados de 2.500 consultas anuales entre sus clientes para pasar al
sistema telefónico de sondeo diario.
HAZ LO QUE YO DIGO
Todavía,
a la alta gerencia del país le resulta más fácil hablar de estos patrones
internacionales de evaluación del consumidor que incorporarlos en su propia
organización, a pesar de que a su cliente le inculcan, a través de la
televisión y de los medios, una forma de vida internacional, lo equipan con
enseres automáticos (microondas, freezers y demás artefactos hogareños) para
dejarle tiempo libre, le unifican los decorados urbanos con los shoppings,
supermercados y maxiquioscos, y le ofrecen comprar a toda hora y, si prefiere,
en su propio domicilio.
No es
fácil para las cúpulas aceptar el pase de lo intelectual al terreno práctico,
porque preguntarle a alguien qué opina de lo que se le brinda es exponerse a
una crítica que no siempre se está en condiciones de escuchar. Mucho más cuando
los conocimientos reales no acompañan a la investidura. Pero los números
gobiernan y los accionistas propios y de la competencia claman por sus
dividendos. Como no queda más remedio que facturar más y mejor, la palabra la
tiene, entonces, la lealtad del cliente: el que consume y el que lo abastece.
El marco no resulta muy generoso, porque la homogeneización de productos,
servicios, capitales financieros y de trabajo no permite diferenciar con
nitidez a unos de otros y en un minuto es posible imitar la idea o la
innovación que insumieron quizás el largo y penoso esfuerzo de toda una
organización.
Los
empresarios empiezan a verse a sí mismos como los pilotos de la Fórmula 1:
encapsulados en un estrecho habitáculo, necesariamente asistidos por un
enjambre de colaboradores que se mueven como autómatas, cada uno en lo suyo,
con la obsesión de extraer centésimas de segundo de rendimiento que permitan
clasificar. Entre el primero y el último de la grilla de largada - es decir, de
los que sobrevivieron - no hay más de un segundo de diferencia. Tampoco lo hay
entre los cientos de miles de productos que se exhiben en vidrieras,
escaparates, góndolas y spots publicitarios. Los inexorables cambios que se
avecinan en la incipiente inserción Argentina en los cánones del comercio
mundial apuntan, puertas adentro de las empresas, a:
Hacia afuera, la diferenciación
reconoce:
Prioridad en brindar servicio
al cliente;
Mantener y mejorar precio y
calidad.
HOMBRES SIN COMPROMISO
Los
ejecutivos de grandes firmas entrevistados por Sygnos CSM le asignan al cliente
"cada vez más poder porque tiene cada vez más oferta, aquí y en el
mundo"; aseguran que "compra lo que le da más satisfacción sin
importarle el país en que se fabrica", y que "el modelo en crisis es
cómo engañar a los otros". Entre los factores de diferenciación empezó a
cundir la propuesta de "brindar servicio" agregándole valor al
producto. Sin embargo, esta incorporación no es tan fácil en la cultura
occidental como lo es en la oriental.
Los ideólogos norteamericanos de Customer Satisfaction combaten la resistencia
que despierta en sus compatriotas la idea de servir al prójimo. Al miembro de
la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros, Kaoru IshiKawa, le llamó mucho
la atención durante una visita por empresas norteamericanas que al nombre de
cada departamento le antepusieran la palabra "servicio de", por
ejemplo, contabilidad, ingeniería, control de calidad. Más aún le sorprendió la
respuesta: "si no se incluyera la palabra servicio la gente se olvidaría
de que su obligación es servir y se tornaría un poco arrogante".
Pero el
concepto que encierra una calificación tradicional de buena calidad de servicio
ya no está representado únicamente por la buena atención al público, sino que
apunta a satisfacer las expectativas que se suscitan en cada momento de
contacto entre el cliente y la empresa: calidad de los productos o servicios
entregados; cumplimiento, eficiencia y rapidez en las entregas; precio y
condiciones de pago; trámites ágiles y simples; correcta emisión de
comprobantes; atención posventa; tecnología de avanzada y eficiente
innovaciones, y trato personal y ambiental adecuado. En este sentido, los
consultores identifican factores tangibles duros como tecnología, equipamientos
y productos, y blandos, como eficiencia de los recursos humanos, modelo de
organización y valores de la empresa transmitidos al personal, dirigidos hacia
un único objetivo: el cliente.
Claro
que todas esas inversiones tropiezan con un límite, que es la preservación de
la rentabilidad. El dilema del banquero pendula entre hacer esperar más a la
gente y contratar más cajeros. La apuesta implica sacrificar la relación
costo/beneficio de hoy por un retorno a mediano y largo plazo que, además,
depende de muchos otros factores. Desde la perspectiva japonesa, el costo de la
no calidad llega incluso a desaconsejar reducciones de personal sin haber
alcanzado el nivel esperado por los clientes. Y para estudiosos de la
bibliografía internacional, como Tom Wise, la calidad tiene precio: en 1994 -
cita - la cadena de hoteles Four Seasons le asignó un valor de 20% en todos los
servicios por encima del competidor más caro.
Estudios
realizados durante la década del '90 indican que las industrias francesas que
no repararon en las fórmulas de calidad resignaron entre 20 y 30% de su
facturación, que en el caso de las empresas de servicios se elevó a 30-40%.
Para las fábricas norteamericanas, la merma fue del 20% y para los servicios,
de 35%. En la Argentina, según una evaluación realizada por socios de IDEA, la
no calidad afecta entre 15 y 40% la facturación. Las entrevistas hechas por
Sygnos CSM encienden una luz amarilla en el tablero doméstico: la legión de los
que nada hicieron aún por mejorar el grado de satisfacción se reparte entre los
confiados en su poder dentro de la plaza, los que se conforman pese a dejar demanda
desatendida, los que se concentran, prioritariamente, en un cambio sectorial y
aquellos que, gracias al marketing, proyectan una línea de crecimiento. Hoy los
números les dan bien. Mañana será otro día.
Otro
grupo de empresas que aún no se orientan al cliente son aquellas que han
asumido primero una búsqueda de eficiencia y reducción de costos a través del
downsizing (o eliminación de funciones que agregan valor dentro de la
organización). Saben, sin embargo, que para crecer deberán competir hacia afuera
y motivar y comprometer hacia adentro. Entonces, una vez superado el
downsizing, será imprescindible revitalizar al cliente interno y fortalecer el
vínculo con el externo.
CARA A CARA
A
excepción de los negocios business-to-business, quien da la cara frente al
consumidor es el canal, punto de venta, distribuidor o concesionario. Tiene las
estanterías repletas de productos locales e importados frente a los que
difícilmente el comprador se detenga a rendirles pleitesía. Más que la marca,
lo que importa es la trascendencia que el comerciante le otorgue a cada
artículo. El vela por la calidad de lo que vende, porque cualquier defecto lo
paga con bajas entre el público. Antes era un expositor de mercadería, hoy es
el factotum del volumen de ventas del fabricante.
"Hemos
redefinido el concepto de cliente", afirman en Massalín. "Antes
considerábamos sólo al mayorista y al consumidor final, obviábamos el punto de
venta". Las perspectivas llevan a pensar que lo más probable es que se
agudice la competencia por el ingreso de nuevos productos, ya que las fábricas,
en general, están más empeñadas en nutrir el festival de lanzamientos que en
rescatar el valor de la marca. Todavía reina en la Argentina cierta confusión
en torno de cómo se mide el grado de satisfacción, ya que en muchas empresas
cuesta distinguirlo de la investigación de mercado aplicada al diseño de
productos o al estudio de imagen. Creen que a mejor imagen corresponde mayor
satisfacción.
Las
compañías más avanzadas en la instrumentación de mediciones, sobre todo las
filiales de las grandes corporaciones multinacionales del área de servicios, se
guían por los patrones internacionales y por la práctica y evaluación de los
consultores especializados. Por lo común, participan en intercambios de experiencias
con otros países o representan el input para programas de Calidad Total. Los
más reacios se someten al tratamiento cuando pierden ventas, clientes o
rentabilidad. "Un cliente disconforme que se va sin presentar quejas es un
vendedor negativo para la compañía", dicen en el hotel Hyatt.
MAYORES DE EDAD
Para
muchas empresas poderosas el cliente tuvo, durante décadas, los mismos derechos
que las minorías postergadas. Pero el cliente se transformó progresivamente:
El
nuevo cliente dejó de ser una minoría y avanza como un adulto exigente. En este
contexto el concepto de Customer Satisfaction trasciende el departamento de
marketing, supera al sector de operaciones y se convierte en un principio
organizador del top management. Al identificar el peso relativo de los
distintos procesos en la percepción de los clientes sobre el valor de los
productos o servicios, pueden, en consecuencia, establecerse las prioridades
estratégicas para retener y atraer al cliente.
Una
asignación inadecuada de los recursos - siempre escasos - no rendirá los frutos
esperados, tanto en ventas como en rentabilidad. Este principio de satisfacción
del cliente debería ser tan obvio como el de respetar a los otros. Sin embargo,
después de décadas de orientarse por otros principios, este descubrimiento
provoca tal entusiasmo en algunos dirigentes empresarios, que transforma este
concepto/orientación en una promesa mesiánica. Pero también es preciso cuidarse
de estas expectativas desmesuradas. En ningún orden de la vida las soluciones
son únicas y excluyentes. Tampoco en la organización empresaria.
Con
respecto a la satisfacción del cliente, debe destacarse que es una condición
necesaria, aunque no siempre suficiente, y que no puede asumirse como una
religión sino como una estrategia confiable y probada que merece apoyo crítico.
No es en el sometimiento al cliente ni en su elevación a un carácter de mandato
donde se hallará la Meca. Cuando cualquier principio organizador o concepto estratégico
(por ejemplo, segmentación, reingeneering, etc.) se entroniza, corre el riesgo
de defraudar rápidamente.
Para el
Customer Satisfaction Focus son válidos estos recaudos y uno más: su dinámica
puede promover el cuestionamiento parcial de verdades o dogmas de la conducción
empresaria. Para iniciar un proceso orientado al cliente (al otro) hay que
admitir, de partida, que quizás la conducción deba modificar algún criterio en
pro del objetivo. Una vez efectuado ese sinceramiento, es altamente probable
que, sin demagogias, la satisfacción del cliente sea el mejor negocio para la
empresa.
EL OJO EN LA NOTICIA
Cuatro
son las vías más comunes que suelen emplearse para las mediciones de
satisfacción al consumidor:
Las dos
primeras sirven para detectar expectativas en aspectos muy puntuales. Cuando
son más prolongadas permiten extraer descripciones y evaluaciones de los
distintos procesos en que se interrelacionan proveedor y cliente. En las
postales, el destinatario decide si participa y esto resta representatividad a
la muestra, sobre todo en la Argentina, donde la tasa de respuesta es baja. Su
espontaneidad también resulta cuestionable porque puede leer todo antes de
contestar punto por punto y ello podría alterar sus prioridades. Se desconoce,
por otra parte, el perfil diferencial de los que no se expresan. Los
especialistas sostienen que el estudio debe concentrarse en la satisfacción del
cliente (evitando la tentación de agregar todos los temas que preocupan a la
compañía). Además, es necesario aplicar técnicas cualitativas para identificar
los procesos que inciden en la estimación del valor por parte del cliente y
completar la medición con instrumentos cuantitativos que permitan registrar a
través del monitoreo continuo los avances a medida que la empresa aplique los
cambios sugeridos.