¿Qué se hace cuando se sabe más que el jefe?

 

Es lógico dominar más que el jefe los asuntos operativos 

 

Cuando se asciende a una persona a un cargo de jerarquía se la puede convertir en alguien de baja performance porque tiene tareas diferentes.

 

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Jefes. Un ascenso puede hacer que decaiga el rendimiento 

 

Según un viejo principio de 1969, enunciado por el consultor estadounidense Lawrence Peter, las personas son promovidas por las empresas hasta un nivel por encima de sus competencias.

 

"Esto explica cómo, muchas veces, la gente al ser ascendida por ser muy buena en lo que hace, se convierte, en la nueva posición, en una persona de baja performance", dice Paula Molinari, titular de la consultora WhaleCom.

 

"Esto se debe, esencialmente, a que las competencias requeridas en una gerencia o jefatura, y que son las claves del éxito en la función, no son las mismas que en la posición anterior", agrega.

 

Esta situación es poco probable que se pueda resolver, pues la lógica indica que fue la misma empresa la que la generó.

 

"De todos modos, una alternativa válida es recurrir a algún tutor interno, en caso de que exista. Ellos nos pueden ayudar a cambiar de área o proyecto, pero siempre es conveniente hablar de nuestras inquietudes de desarrollo de carrera ("en este sector siento que no estoy aprendiendo"); pero nunca hablar mal del jefe, porque él es también el emergente de una decisión corporativa", completa la ex gerente de Recursos Humanos del grupo Techint.

 

"Si enfocamos nuestras conversaciones en nosotros mismos, en cómo nos sentimos en una situación determinada, lo que decimos es indiscutible. Por el contrario, emitir juicios sobre otras personas es materia discutible", señala Molinari.

 

Sin embargo, es esencial tener en cuenta un aspecto fundamental. Si una persona domina con mayor fluidez que su jefe las cuestiones operativas de la tarea, esto resultaría lógico, pues cada integrante de la organización tiene funciones principales y secundarias. Por lo tanto, lo que para algunos puede ser principal, para otro puede ser secundario.

 

"En estos casos, lo mejor es que el empleado trate de hacer cada vez mejor sus tareas primordiales y ponga sus esfuerzos en aprender, paulatinamente las tareas más importantes del jefe y, a partir de allí, trabajar en el crecimiento personal", aconseja Norberto Serrano, gerente de Recursos Humanos de Principal Financial Group.

 

La posición de estar siempre tratando de superar al jefe no es recomendable. "Por el contrario, hay que hacer hincapié en demostrar las capacidades propias y no las falencias del otro", dice.

 

"Una alternativa válida es recurrir al área de recursos humanos de la organización, planteando el hecho a partir de necesidades de crecimiento y aprendizaje personal y no a partir de las falencias del jefe", advierte Serrano, adjunto de la cátedra de Administración de recursos humanos en la carrera de Ingeniería en Sistemas en la UTN.

 

Para el especialista, "hablar con el jefe del jefe es una opción que requiere de un prudente tacto, y sugeriría su aplicación sólo si falló la instancia previa de recurrir al departamento de recursos humanos". No obstante, poseer conocimientos no es una competencia suficiente para estar al frente de un sector. En este aspecto, la experiencia profesional y la de vida son, para la mayoría de los cargos, de suma importancia.

 

Desde luego, en toda actividad profesional hay que saber venderse. "Lo más importante es demostrarse a sí mismo lo que uno vale, lo cual es muy diferente a ser soberbio. Si se actúa con diplomacia, entrenando la habilidad negociadora, el jefe del jefe tarde o temprano lo reconocerá", sugiere Adrián Büchner, instructor de Capacitación Empresaria de IDEA y del Centro de Educación Continua de la UBA. A su juicio, siempre hay que formular las cosas en positivo, reconociendo errores propios primero. Vender una idea posible que tenga como beneficiarios a la empresa, al sector en el cual uno está involucrado y a las personas más allegadas. "Lo que hay que evaluar es si uno sabe convivir y trabajar en equipo, al margen del saber. En definitiva, más que saber se trata de saber actuar", concluye.