MANAGEMENT: CAMBIAN LAS REGLAS
DE JUEGO PARA LAS FIRMAS MAS PEQUEÑAS
La gerencia familiar, organizada
a la antigua, les está dejando espacio a los managers superprofesionalizados.
Alternativas de capacitación.
NINO FERNANDEZ
Metidas de lleno en el desafío de
sobrevivir, la mayor parte de las PyMEs locales no ha podido formar cuadros
gerenciales capaces de enfrentar con éxito las exigentes condiciones de la
nueva economía. Por eso los especialistas están de acuerdo en que la
profesionalización del management es una de las asignaturas pendientes de estas
empresas y la que explica algunas de sus más conocidas deficiencias. Desde la
falta de un pensamiento estratégico, pasando por las dificultades para acceder
al crédito, hasta la ausencia de modernización tecnológica.
"Para muchos la capacitación
está vista como un gasto. No se dan cuenta de que cuando la acumulación de
conocimientos permite un cambio de mentalidad, el gasto se transforma en
inversión", asegura Aldo Cattáneo de ACATT Consulting.
Lo cierto es que mejorar el
management de las PyME suele ser una tarea engorrosa, dado que en la mayoría de
los casos se trata de empresas familiares en las que se privilegia el
parentesco antes que el conocimiento y la vocación empresaria. Además, en
muchas de estas empresas el empresario es el propio encargado de gerenciar
todas las áreas y raramente se anima a delegar funciones más allá del entorno
familiar. Por otra parte, pensar en una línea gerencial idónea exige gastar en
capacitación o pagar mejores sueldos a personas que en oportunidades van a
confrontar con sus criterios.
"Hay empresas que no están
preparadas para pegar el salto. Esto se ve cuando las grandes compañías les
exigen normas de calidad a sus proveedores o en las PyMEs que quieren exportar
y se encuentran con requisitos muy estrictos que requieren ejecutivos
capacitados", asegura Daniel Fay, director del Centro de Desarrollo
Empresarial de la UIA.
Por su parte, Alicia Caballero,
de la Fundación Invertir, afirma que "generalmente la falta de un buen
gerenciamiento implica descuidar los aspectos intangibles de una empresa, como
puede ser la decisión de contratar una consultora para saber donde está
parada".
El caso de las consultorías para
PyMEs es un tema aparte, porque la mayoría de las empresas lo juzga como un
servicio caro e innecesario. Sin embargo, los expertos en management —y no solo
las consultoras—, consideran que es un aporte necesario que no siempre se
superpone con un buen nivel ejecutivo. "La ventaja de una consultoría
radica en la ausencia de ciertas ataduras y una visión más amplia de las cosas.
Además, permite sustituir los costos fijos que implica un gerente especializado
por costos variables, aunque para eso hace falta evitar el síndrome de la
consultora-dependiente", agrega Caballero.
El sector de las PyMEs, coinciden
los expertos consultados para esta nota, persigue casi exclusivamente el
objetivo de superar el día a día. Esto las lleva a desatender las herramientas
y la calidad de gestión. "Hay empresas que desconocen quiénes son sus competidores,
que no saben para qué sirve un estudio de mercado, o cuánto ganan por
producto", afirma Noemí Brenta, de la Fundación Invertir.
Mario Kutnowsky, de la consultora
KPMG, admite que "es muy difícil mantener actualizado el management cuando
las empresas enfrentan rigideces de mercado, dificultades financieras y una
mala relación con el sector público". Pero igualmente, dice el
especialista, "las pymes tienen que convencerse que deben aprender todo el
tiempo, salir de la sobrevivencia y entrar en la sustentabilidad que implica el
largo plazo". Además, un equipo profesionalizado puede allanar el
pedregoso camino hacia el financiamiento, uno de los mayores obstáculos que hoy
enfrentan las Pymes. "Es cierto que para estas empresas no es fácil lograr
créditos, pero en muchos casos eso obedece a problemas originados en la propia
empresa, como el mal manejo del capital de trabajo, o de los stocks, o la caída
de la rentabilidad".
Por otra parte, los tiempos han
cambiado drásticamente y los códigos de la economía tradicional han dejado su
lugar a paradigmas vinculados con la velocidad de las comunicaciones y el
comercio electrónico, que también requieren de cuadros gerenciales mejor
preparados. "Es necesario que los pequeños y medianos empresarios entiendan
que no va más aquello de fabricar artesanalmente un producto y vivir del mismo
toda la vida. Ahora alguien del otro lado del mundo se lo copia de un día para
otro, lo fabrica más barato y en poco tiempo lo está ofreciendo con mucho mejor
marketing en el mercado local", dice Jorge Floriani, de Floriani &
Asociados.
Los expertos coinciden en que los
recursos humanos en la Argentina son excelentes pero fallan en el trabajo en
equipo y en la generación de un pensamiento estratégico. "Para muchos
empresarios delegar es abdicar y trabajar en equipo es inconveniente porque
aumenta los roces entre la gente", agrega Floriani.
De a poco la expresión de deseos se va haciendo realidad, sobretodo en aquellas PyMEs que ya van por la segunda o tercera generación. Esto es lo que se advierte cuando un fondo de inversión compra una empresa o una familia adquiere la parte de una socia en operaciones que suelen terminar con ejecutivos especializados en puestos claves. En otros casos, las empresas capacitan a sus ejecutivos en temas puntuales como normas de calidad, plan de negocios, o estudios de mercados.