El aprendizaje es la
herramienta más importante para las empresas. Cinco expertos explican cómo
hacerlo rendir.
FAST COMPANY. Especial para
Clarín
El aprendizaje está cambiando.
Actualmente se lo considera la herramienta más importante para la gente, los
equipos y las empresas que desean ir rápido y conservar ese ritmo en la nueva
economía.
Cinco especialistas, líderes en
educación superior, aprendizaje organizacional, educación empresarial y
aprendizaje virtual, explican cómo se lo puede promover.ill Wiggenhorn es
vicepresidente senior en entrenamiento y educación de Motorola Inc. y preside
la Motorola University. Como proveedora de servicios educativos de Motorola, la
Motorola University diseña y distribuye un amplio espectro de productos y
servicios a la empresa, sus proveedores y clientes.
Las academias de
telecomunicaciones de la Motorola University, en alianza con proveedores
educativos en India y Sudáfrica, combinan entrenamiento basado en habilidades
con formación académica.
El mayor desafío que enfrentan
todas esas alianzas -dice Wiggenhorn- es la interacción entre el experto en
contenido, el experto en "packaging" y el distribuidor. Esto requiere
un sistema administrativo que pueda funcionar a nivel mundial tanto para estudiantes
como para ejecutivos.
Se trata entonces de encontrar un
equipo que concentre una variedad de disciplinas y pueda conducir al equipo
hacia una meta común.
Elliot Masie preside un tanque de
ideas internacional dedicado al aprendizaje y la tecnología; recientemente fue
contratado por el gobierno de los EE.UU. para las cuestiones ligadas a las
oportunidades de aprendizaje.
Massie propone utilizar la
omnipresencia de Internet para rediseñar los estudios superiores a partir de la
figura de la membresía. El objetivo es que las instituciones no expulsen a sus
alumnos, título en mano, una vez terminadas las carreras. La supervivencia
financiera de las instituciones educativas y la creciente necesidad de un
aprendizaje continuo -sostiene- exigen esa transformación.
En lugar de considerar el
aprendizaje como un punto de llegada, los programas de maestría podrían
transformar el aprendizaje en un proceso continuo.
Richard Olivier es profesor
visitante de la Cranfield School of Management y director del Globe Theatre de
Londres, Inglaterra. Hijo de los actores Joan Plowright y sir Laurence Olivier,
su modelo de aprendizaje, denominado "mitodrama", incorpora técnicas
teatrales y ejercicios a partir de dramas shakespeareanos.
Las habilidades lógicas y
analíticas ya no garantizan por sí solas el éxito, de modo que la gente tiene
que ser más imaginativa y flexible que en el pasado, y los métodos de
aprendizaje también tienen que volverse más creativos. Aquí entra a jugar la
educación a través del arte.
Olivier considera que Shakespeare
tiene mucho que enseñar a los directivos que deben actuar como líderes en un
contexto de cambio continuo, ya que sus historias son estudios de caso sobre el
liderazgo.
Ahí está, sin ir más lejos,
Enrique V, uno de los mejores ejemplos sobre el modo en que un líder encara un
gran proyecto. Primero define su visión de dónde quiere llegar, consigue que la
gente acepte esa visión y negocia un modo de concretarla. Después enfrenta
obstáculos y tiene que mantener motivadas a sus tropas para renovar la apuesta
y encarar desafíos cada vez mayores.
W. Earl Sasser Jr. es presidente
del directorio de la Harvard Business School Interactive, una organización sin
fines de lucro creada recientemente.
Su análisis indica que las
empresas piden que la educación de los ejecutivos se oriente hacia la acción.
Quieren programas que no sólo cambien a los individuos sino también a las
organizaciones.
En su institución dedican mucho
tiempo al trabajo con problemas específicos y concretos de la vida real, que
los alumnos deben resolver con la ayuda de "consultores", que pueden
ser tanto sus pares como los profesores.
Hoy, gracias a Internet, los
alumnos pueden mantener el contacto con la Universidad de modo de continuar su
aprendizaje y la institución puede utilizar sus experiencias como insumo para
sus investigaciones.
Sindri Anderson organizó
programas de entrenamiento y desarrollo para Levi Strauss en todo el mundo.
Como parte del cambio en el modelo de negocios de la empresa, para convertirse
en una organización de gerenciamiento de marca, las sesiones de entrenamiento
se llevaron a cabo en galerías de arte, clubes nocturnos y otros sitios
representativos del mercado de los consumidores.
Los entrenadores les dieron
cámaras de video a los empleados y les pidieron que encontraran ejemplos de
dónde el valor de marca se consolidaba o destruía. Tenían que hablar con los
consumidores acerca de los productos y compartir con el grupo toda la
información obtenida.
El contexto de aprendizaje tiene
que reflejar el mensaje y la cultura de la empresa, dice Anderson, lo que la
conduce a otro punto importante: pese a todo el ruido que se hace sobre el
aprendizaje electrónico, no se debe perder de vista el valor que significa
mantener reunida a la gente.
Traducción de Claudia Gilman