Los modelos racional y emocional
de gestión.
Por José Mª Cardona Labarga, reproducido con autorización de librería
científico-técnica: DiazdeSantos.es
Presentación
El autor nació en Zaragoza. Doctor Ingeniero ICAI, Graduado en Ciencias Empresariales ICADE, ex-Profesor de Estructura Económica y de Contabilidad Financiera. Autor de varios libros de Dirección Financiera y Estrategia Empresarial. Colaborador de varias revistas y diarios. Durante 15 años ha trabajado como profesional de plantilla en diversas empresas, en las que ha ocupado puestos directivos en distintas funciones, incluida la Dirección General. Establecido en Madrid, los 15 últimos años ha venido trabajando al frente de su propia Consultoría en el campo de la estrategia, organización y procesos. Es Consultor - Instructor de los Trainings impartidos por CARDONA LABARGA, Centro de Estrategia y Liderazgo, siempre a medida de la empresa en Cultura, Calidad, Reingeniería, Estrategia, Liderazgo y Comunicación.
Este artículo es un breve trazo y a nuestro estilo el mensaje fundamental del best - seller “En busca de la Excelencia”, con diferencia el mejor libro de Tom Peters.
La “excelencia empresarial” es una cuestión cultural de valores, distintos en cada caso, pero irrenunciables, y que se encuentran enraizados en los distintos modelos de gestión.
Todo se enfoca a que la persona trabaje mejor. En la organización sólo se dirigen personas. Por esto la actual fascinación por la tecnología informática oscurece la “excelencia”. Cuando la persona es importante es absurdo hablar de innovación o Gestión del Cambio o Gestión del Conocimiento. Son automáticos.
Al frente de una empresa o departamento sobresaliente existe un líder, y punto final. Un buen Director General hace que los valores funcionen.
El modelo racional de gestión es un modelo que corresponde a un directivo “juicioso”, sensato, lógico, razonable, analítico, evaluador que olvida la obsesión, la imaginación, la metáfora, la utopía, lo humano. Imprime miedo cultural. Más que la persona cuenta el análisis racional hecho en su torre de marfil. Prevalece la ingeniería financiera, la de márketing o la de los procesos. Pero… ¿qué es lo que motiva? La idea esencial escapa a la tiranía de la razón.
La clave está en la persona, no en la tecnología. Son necesarios, por supuesto, los aspectos analíticos que exigen la estrategia, los presupuestos, la organización o las políticas. Debemos planificar; y planificar muy bien. Pero con tal que la planificación no se convierta en un fin en sí misma.
El componente numérico – analítico imprime
una deformación conservadora. El coste y el presupuesto están por encima de la
calidad y del valor. Para un directivo racional la inversión prevalece sobre la
revitalización de las personas. Además es siempre más fácil. Una “empresa
excelente” está obsesionada con la mejora de una característica concreta de su
calidad de servicio, aunque ello exija no satisfacer necesidades presupuestarias
inmediatas.
Un enfoque prioritariamente analítico origina una estrategia fría, abstracta y despiadada.
El individuo racional suele, por lo general, ser crítico y negativo. Es un juez brillante que sabe decir si o no a una nueva idea. Anula la imaginación.
Como decía Tagore, “quien se asegura de dejar fuera todos los errores, deja fuera la verdad”. Se castigan las equivocaciones, aunque sean pequeñas. Se genera miedo. Hay exceso de rigidez. Es muy cómodo gestionar por decreto, pero comunicación, motivación, creatividad y, en una palabra, calidad de servicio no se pueden establecer por decreto. El modelo racional subestima los valores. Esto trae como consecuencia la falta de audacia e innovación.
La predisposición a analizar todo lo analizable es fatal. Se pueden medir, analizar e interpretar miles de datos. No es que sea una equivocación, pero pone el énfasis fundamental en el lado equivocado.
Contar y potenciar la innovación, el cambio, los equipos, la motivación, la comunicación y el compromiso es un proceso más psicológico y emocional que lógico y racional. La persona está más impulsada por su orgullo y vanidad, que por lo racional.
En la curva de distribución normal de Gauss, en el cuartil superior están el 25% de los sujetos. Pues bien, según un estudio psicológico, tomando una muestra aleatoria de población en ese cuartil nos autoincluimos el 60% de los sujetos en lo que respecta a la aptitud atlética y un 70% en lo que respecta al liderazgo. Todos nos creemos nobles y altruistas a nuestro propio juicio.
Esto lo olvidamos con frecuencia. Nos gusta a todos sentirnos triunfadores. ¡El 80% de una fuerza de ventas motivada alcanza sus objetivos! Cuando se dirige racionalmente lo alcanzan el 20 ó 25% de los vendedores.
Una persona clasificada como fracasada, empieza a fracasar. Así acabamos desmoralizando a todo el equipo. Las personas se identifican con el “sistema” cuando tienen éxito.
La lógica no es verdaderamente el motor del progreso científico. La imaginación, la creatividad y la confianza cuentan más que el dato. La inteligencia no sirve de mucho si no va acompañada de otras cualidades.
Lo que nos viene a la cabeza, cargado
emocionalmente, es lo que mueve el mundo, porque mueve a las personas. Uno
confía en su pálpito. Por eso sólo funciona lo sencillo.
Sólo una mente “racional” crea un sistema “complejo” que en apariencia puede estar bien (cosa cierta solamente para una máquina). Es esencial prescindir del “mundo real”.
Parece ser que una inmensa mayoría de directivos españoles olvida el valor real del refuerzo positivo. En la “empresa excelente” es frecuente el intercambio de buenas noticias.
Es el comportamiento lo que determina la estrategia. El liderazgo crea estrategia y tecnología, y sistemas y calidad y procesos… Nunca ocurre al revés.
En la “empresa excelente” existe este liderazgo, compromiso, confianza, participación, apoyo, flexibilidad, equipo, responsabilidad, símbolos, metáfora, creatividad. Se crean significados, hay slogans, leyendas, anécdotas, mitos que transmiten, refuerzan y soportan los valores de la empresa. Todo ello es la base de la CONFIANZA.
La empresa deficiente se centra en los números, presupuestos, objetivos financieros, en manuales de normas y en la posición que cada uno ocupa en el organigrama. Todo ello es la base del MIEDO y de los malos resultados.
La confianza hunde sus raíces en una sólida base cultural y en significados compartidos.
Acabamos recalcando que, aunque los aspectos racionales son imprescindibles, deben ir cargados emocionalmente mucho más que racionalmente. Porque así es como se logra que gente corriente se sienta capaz de un esfuerzo extraordinario, se ponga manos a la obra y pruebe.
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