La Satisfacción No Alcanza, Lo Que Importa es la LEALTAD
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Autor: |
Juan Basualdo |
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e-mail: |
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Organización: |
SLC - Sociedad
Latinoamericana Calidad |
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País: |
Argentina |
En los '80 la satisfacción del cliente se
instaló como una consigna clave. Una década más tarde las empresas descubren
que esto no basta para lograr que, a la hora de comprar, los usuarios y
consumidores sean fieles a determinadas marcas o productos. Consultores y
ejecutivos de compañías argentinas analizan cómo dar el salto de la
satisfacción a la lealtad.
Hace ocho años, quien iba a un supermercado
esperaba encontrar en las góndolas los productos que iba a adquirir, y a buen
precio. Desde 1995, si hace una compra de cierto volumen, aspira a que la
cadena en cuestión se encargue de enviársela a su domicilio. Y en poco tiempo
más pretenderá que con una simple llamada telefónica, o una conexión vía
Internet, le ahorren el trabajo de recorrer pasillos, seleccionar productos y
hacer cola frente a una caja. El ejemplo sirve para ilustrar los cambios en las
expectativas - y las conductas - de los clientes que, a la hora de vincularse
con sus proveedores, comienzan a exigir cada vez más, y a menor precio.
"El cliente es rey" fue la consigna que
en los '80 impulsó a las empresas a colocar en el centro de la escena a
usuarios y consumidores, lo que requirió preparar a las organizaciones para
responder a demandas siempre crecientes. Pero en los '90, con competidores cada
vez más dispuestos a incorporar beneficios para aumentar sus ventas, esas
mismas empresas descubrieron que colmar las expectativas de los clientes ya no
alcanzaba para garantizar su lealtad.
"Antes, medir satisfacción suponía evaluar la
actitud de los clientes frente a procesos concretos - producto, entrega,
servicio postventa - que los vinculaban con sus proveedores. Pero cuando las
compañías se propusieron indagar sobre la lealtad y la posibilidad de predecir
la conducta de sus clientes, empezaron a ganar peso variables como las de
imagen de marca y lo que se denomina value for money, es decir, si el
consumidor está conforme con la relación que existe entre lo que paga y el
producto o servicio que recibe a cambio", señala Rosa Schapira, directora
de la consultora Research/S.T & Asociados.
Su socia, Irene Tussie, opina que el cambio en el
enfoque surgió como respuesta a tres fenómenos: "El dinamismo de la
competencia, las crecientes exigencias de los consumidores y la generación de
estándares de satisfacción que anulan las diferencias entre las marcas,
convirtiendo -gracias al avance tecnológico- los productos y servicios en
commodities. Así, frente a una oferta imitable y consumidores con posibilidades
de optar, había que lograr estudios más sensibles que permitieran monitorear
dónde se produce la reasignación de valor de los clientes a la hora de decidir
qué y a quién comprar".
Cómo Crear
Valor
El objetivo último de las empresas sigue siendo
incrementar el volumen de ventas y generar utilidades que sostengan su
capacidad competitiva. "Las compañías que trabajaron fuertemente en
satisfacción no perdieron su dinero: está demostrado que lograron facturar
más", asegura María Lidia Maizlisz, presidenta de Total Research
Argentina. Sin embargo, ahora la clave pasa por retener a sus clientes más que
por halagarlos. "Una vez que logran que un cliente entre en su
organización y esté satisfecho con el vínculo, apuestan a que permanezca,
porque han gastado dinero en capturarlo. Si un cliente no se les va, evitan
tener que invertir dinero en recapturarlo con publicidad, pero además
disminuyen los costos administrativos por transacción y, con el tiempo, logran
que comience a hacer cada vez más negocios con la empresa. Y también consiguen
que los recomiende. De esa forma, los leales les permiten aumentar sus ingresos
y su participación en el mercado, al crear valor para su marca y ayudar - sin
costo alguno - a sumar nuevos clientes", explica Maizlisz.
Norah Schmeichel, directora de la consultora
Sygnos, coincide en que "quienes se preocuparon por satisfacer a sus
clientes no malgastaron su dinero. A lo sumo, pueden haber perdido la inocencia
de creer que sólo con halagarlos lograrían garantizarse su lealtad para toda la
vida". Para Schmeichel, el desafío de las empresas "reside en construir,
a los ojos de sus consumidores, una permanente superioridad, virtudes más
fuertes que las de las otras compañías que compiten en el mercado. Pero en un
escenario cambiante, la creación de ese valor agregado no es una definición
absoluta: para algunos clientes puede pasar por excelencia en la calidad; para
otros, por el precio. No existe un factor único de satisfacción de un cliente
no único".
Mary Teahan, directora comercial de Whirlpool
Argentina, señala que las encuestas de satisfacción, históricamente, olvidaban
incluir el costo del producto o servicio, "que en el caso de los
electrodomésticos es el precio, pero también el consumo de energía, la
incidencia de preparaciones, el empleo de detergente, todo el gasto que se
requiere para operar cada máquina. También se dejaba de lado qué estaba
haciendo la competencia. Alguien podía tener a sus clientes satisfechos, pero
los competidores tal vez habían logrado que estuvieran muy satisfechos".
Whirlpool adoptó un modelo de medición que,
desarrollado por la telefónica estadounidense AT&T, se propone cuantificar
el customer value added, "es decir, el valor de la oferta percibido por
los clientes, pero en relación con el valor que le adjudican a la oferta de los
competidores. En este mercado las variables que determinan la elección de la
gente son, en primer lugar, los productos y sus funciones - calidad,
durabilidad, características del diseño - que deben responder a las necesidades
de lo que la gente sale a comprar. Y después el precio, aunque no siempre
inciden en idéntica medida. De nuestros estudios se desprende que, en el caso
de las heladeras con freezer, 90% del valor se conforma por factores
relacionados con la calidad del producto, y el resto lo define el precio. Pero
en los hornos a microondas la ecuación se invierte: los factores vinculados con
el precio constituyen dos tercios del valor, y sólo 33% tiene que ver con la
calidad del producto".
Aprender
Del Error
Las encuestas de satisfacción son la herramienta
más apta para descubrir cómo se desplaza el deseo de los consumidores y a qué
le atribuyen valor en cada momento. "En ese punto, los estudios sensibles
a las demandas cambiantes de los consumidores ayudan a que las empresas afinen
su puntería, porque pueden estar invirtiendo mucho dinero en mejorar algo que
quizá no está siendo valorado por sus clientes y, por lo tanto, no contribuye a
lograr su lealtad", dice Tussie.
En opinión de Maizlisz, hay dos enfoques básicos
para estudiar la satisfacción: "Uno es cosmético: encarar una medición
sólo porque todos mis competidores lo hacen, pero sin prestar demasiada
atención a los resultados. En ese caso, la encuesta debe contabilizarse como un
gasto. En cambio, las compañías que evalúan sus notas, que buscan mejorar sus
procesos internos a partir de las fallas detectadas por sus clientes, están
invirtiendo. Porque con esas mejoras no sólo demuestran su intención de atender
el deseo del cliente, sino la voluntad de subsanar las situaciones conflictivas
para perfeccionar el vínculo comercial que los une. Al introducir los cambios
dictados por la voz del consumidor, las empresas logran que crezcan los
estímulos para sus clientes y aumenten las oportunidades de negocios para ellas
mismas".
En la búsqueda de la lealtad, la apuesta de las
organizaciones pasa por garantizar que todos sus elementos apunten al objetivo
de cuidar al cliente. "No es posible pretender que quienes compran en un
supermercado estén radiantes si las cajeras están molestas porque las amontonan
en un espacio reducido. La satisfacción y la lealtad deben ganar primero el
interior de las empresas, porque los empleados contribuyen en gran medida a
construir la imagen de la organización, que constituye una variable importante
en las decisiones del cliente", apunta Schmeichel.
Otro objetivo de las empresas al evaluar la
satisfacción es identificar las causas que las llevaron a perder clientes.
"Y eso - agrega Schmeichel - no significa solamente analizar los libros de
quejas: supone preparar a la organización para poder responder velozmente a los
reclamos que recibe". Para Héctor Sambucetti, director de Calidad y
Satisfacción de Clientes de Xerox Argentina, "las empresas son dueñas de
fijar las expectativas en el mercado, pero una vez que lo hicieron, deben
responder con un delivery adecuado. Al establecer los límites, lo que la
empresa en realidad hace es fijar el costo futuro que le demandará no entregar
a sus clientes lo que les prometió".
En ese contexto, cobran importancia las
interrelaciones que se establecen entre los clientes, los procesos de la
organización y los empleados: "Una queja se puede resolver rápido. Ahora,
tener procesos montados para evitar tropezarse dos veces con la misma piedra
implica otras cosas. Si uno no corrige dentro del proceso la falla que dio
origen a que surgiera un problema con un cliente, esa situación va a repetirse,
y no van a alcanzar las manos para tapar los agujeros provocados por múltiples
reclamos", advierte Sambucetti. "Las empresas necesitan que el
personal se pregunte permanentemente si lo que está haciendo le agrega o no
valor al cliente. Y demostrar un espíritu de mejora continua para adaptar los
procesos a los requerimientos del cliente, ya que con eso se logra no sólo
aumentar las posibilidades de favorecer la lealtad, sino ahorrar costos".
Millas,
Puntos, Premios
En la Argentina la apuesta por conseguir la lealtad
de los clientes tomó la forma inicial de los programas de fidelización. Las
aerolíneas, con sus programas de millaje, fueron las encargadas de abrir el
juego. Pronto siguieron el ejemplo las operadoras de tarjetas de crédito, las
expendedoras de combustible, algunas cadenas de supermercados y, últimamente,
un centro comercial. Para American Express, la estrategia de premiar a sus
clientes por los consumos que realizan con la tarjeta llegó de la mano del programa
Membership Rewards, "que nació hace seis años en Estados Unidos como una
herramienta destinada a fidelizar a los viajeros frecuentes que, según nuestras
investigaciones, eran en ese momento los clientes más rentables", explica
Nadine Pavlovsky, gerenta del programa en la Argentina.
Más tarde, relata Pavlovsky, "Amex se dio
cuenta de que debía fidelizar no sólo a esos clientes, sino a los que eligen a
la tarjeta como medio de pago en sus gastos en restaurantes o en compras en
general, ya que ellos constituían el target al que también apuntaban nuestros
competidores. Así, el programa pasó de ofrecer únicamente puntos en hoteles y
aerolíneas a brindar todo tipo de recompensas que también sirvieran para
satisfacer a esos clientes y lograr que, al momento de pagar, eligieran nuestra
tarjeta". Según Marcelo Campos, gerente de Marketing de Socios de Amex,
"trabajar sobre satisfacción, y ahora sobre lealtad, llevó a que las
empresas y los clientes aprendiéramos a vincularnos. Debimos determinar el enfoque
y los valores que teníamos que poner en juego en esa relación. Al estar
completamente orientada hacia el mercado, American Express logró generar una
capacidad de respuesta a las necesidades de sus clientes que, por ejemplo, se
materializó recientemente en el desarrollo de un nuevo producto -la tarjeta de
crédito-, un instrumento de pago que el mercado estaba reclamando".
La experiencia del Buenos Aires Sheraton Hotel en
estrategias de fidelización de sus huéspedes "se remonta a programas como
el Sheraton Guest Satisfaction, que tienen más de una década de vigencia. La
herramienta involucra a toda la organización, y supone una serie de normas de
funcionamiento que el personal debe cumplir, ya sea en el estándar del servicio
como en la calidad del producto que ofrecemos", sostiene María Fernanda
Rodríguez, gerenta de Relaciones Públicas de la cadena.
Sin embargo, Rodríguez marca diferencias entre los
huéspedes individuales y los clientes corporativos, que generan 70% del total
de reservas del hotel. "Sabemos que ese segmento del mercado es foco de
atención de todos los competidores. Para lograr la lealtad de esos clientes
-actualmente trabajamos con más de mil empresas- enfocamos nuestros esfuerzos
hacia los decision makers, las dos o tres personas que en cada empresa deciden
hacia qué hotel derivar a los ejecutivos que reciben desde el exterior. Como
quienes generalmente toman esas decisiones son las secretarias, diseñamos un
programa - Choice - especialmente orientado a ellas, con organización de
eventos y cursos de capacitación."
Granjeros,
Antes Que Cazadores
Uno de los mercados en el que la satisfacción del
cliente sigue siendo, de algún modo, una asignatura pendiente, es el de los
bancos. "Por años fuimos cazadores: tratábamos a los clientes como presas,
y para conseguirlos estábamos dispuestos a hacer cualquier cosa. Muchas
entidades, en la carrera por captar nuevos clientes, lanzaron productos sin
cargo para quienes comenzaban a operar con el banco. De esa forma, provocaron
que el cliente que llevaba años junto a ellos se preguntara dónde residía el
beneficio de haber sido fiel durante tanto tiempo", reconoce Rafael Soria,
gerente de Satisfacción de Clientes y Calidad del Banco de Boston. Pero la
tendencia, en su opinión, comienza a revertirse:
"Desde hace tres o cuatro años descubrimos que
teníamos que comenzar a ser granjeros, a cultivar la relación que nos une a
nuestros clientes. Las entidades vamos en camino de empezar a otorgar
beneficios a los clientes por su lealtad. Y para lograrlo debemos saber qué
piden esos clientes que nos evalúan con 9 o 10 puntos, porque ellos son los que
nos recomiendan, los que hacen comentarios favorables, los que acercan nuevos
clientes".
En el rubro de la medicina prepaga, al igual que en
el del mercado bancario, los clientes suelen permanecer junto a determinadas
empresas más por las barreras que les impiden moverse libremente hacia otros
servicios que por una cuestión de fidelidad. Juan Carlos Martínez Casas,
gerente comercial de Qualitas, señala que "la baja movilidad generada por
el temor al cambio es un aspecto a considerar en nuestro mercado. No hay que
confundir lealtad con la permanencia de clientes que, en muchos casos, más que
satisfechos se sienten rehenes". Martínez Casas viene trabajando en un
programa de Calidad Total en el que la satisfacción de los clientes juega un
rol importante: "En nuestro mercado las variables que suman valor para los
clientes son la calidad del cuerpo médico, la eficiencia y la rapidez de
atención en situaciones de emergencia. Por eso, en Qualitas nos preocupamos por
hacer una encuesta anual entre nuestros 30.000 asociados que nos permita
determinar qué rumbo toman sus verdaderas necesidades. Eso nos permite saber
que nuestro índice de bajas es mínimo porque los clientes están satisfechos con
el servicio que reciben, y no porque no tienen la posibilidad de optar por una
oferta superadora".