La Reingeniería: una de las herramientas más eficaces para acompañar los cambios continuos de la economía.
|
Autor: |
Juan Basualdo |
|
e-mail: |
|
|
Organización: |
SLC - Sociedad Latinoamericana
Calidad |
|
País: |
Argentina |
Ya lo dijo Alvin Toffler: en esta "ola"
las rivalidades no serán entre capitalistas y marxistas o ricos y pobres, sino
entre "rápidos y lentos".
Por eso, en un contexto hipercompetitivo como el
actual, con mercados globalizados, la diferencia entre "rápidos y
lentos" puede estar en implementar a tiempo un proceso de reingeniería,
que en muchos casos significará una transformación radical en la batalla por el
cambio.
En la Argentina, la reingeniería empieza a
popularizarse a partir del plan de convertibilidad, porque cambió el paradigma
macroeconómico y la estabilidad no les permitió más a las empresas financiarse
con tasas de interés que pagaba la inflación..
Para Pablo Tigani, presidente de Hacer, una
consultora especializada en procesos de reingeniería, "esta herramienta de
gestión ataca el sistema central de la compañía, en los procesos estratégicos,
y apunta a duplicar o triplicar los niveles de facturación, bajar los gastos en
un 50 por ciento y mejorar la productividad en no menos del 30 por
ciento".
El caso Siemens
Con las privatizaciones, la Argentina enfrentó un
cambio estructural en su economía y muchas empresas debieron hacer frente a las
nuevas reglas del juego. Siemens fue una de ellas, al pasar de un negocio de
característica estatal a otro privado, en el que tenían que competir con
operadores internacionales dispuestos a pelearles un mercado donde lideraban
cómodamente. Jorge Horita, gerente de Desarrollo Organizacional y Calidad
Corporativa de Siemens, comenta que "el resultado inmediato del nuevo
contexto fue una tendencia decreciente de precios, acompañada de una reducción
en los márgenes de ganancia, lo cual nos obligó a trabajar en los costos y a
ser mucho más productivos.
Estábamos ante un gran desafío, que decidimos
enfrentar a través de un proceso de reingeniería".
Con el correr del tiempo la estrategia dio sus
frutos y hoy en Siemens muestran los resultados: duplicaron la facturación al
pasar de $ 300 millones, a comienzos de los años 90, a $ 600 millones en la
actualidad. Un logro que se alcanzó prácticamente con la misma cantidad de
empleados porque, según explican en Siemens, no fue necesario hacer despidos
masivos, sino reubicar a la gente y, en muchos casos, lograr que entendieran el
cambio paradigmático del negocio. En el mismo período, 1993-1998, la
facturación se incrementó un 95 por ciento a precio constante, mientras que los
costos de comercialización subieron apenas el 27 por ciento.
Maximiliano Bricchi, asistente de Jorge Horita,
señala que "cuando se habla de cambios eso no implica sólo cuestiones
tecnológicas o de infraestructura: lo que hay que cambiar son procesos y
quienes hacen que éstos funcionen son las personas, de modo que cuando el
cambio es grande eso afecta el comportamiento de la gente y esto suele ser
difícil y riesgoso".
La segunda generación
Para Pablo Tigani, la primera etapa de la
reingeniería apuntaba básicamente al tamaño de la empresa: bajar la estructura,
adecuarla al tamaño óptimo y ponerla a caminar, pero nunca pasaba al proceso
comercial. "Hoy estamos en los umbrales de la reingeniería de segunda
generación, donde la estrategia avanza sobre la empresa y se involucra también
en las ventas, el marketing y los servicios al cliente", explica.
Para el titular de Hacer, un caso típico de segunda
generación es el de Sony, y lo explica con esta anécdota: "Mientras los
expertos de marketing de la empresa japonesa planificaban en el tercer piso de
la sede central el lanzamiento de una nueva minicámara de video que, según sus
cálculos, produciría el mejor margen de utilidad que haya tenido la compañía
sobre un solo producto hasta ese momento, en el séptimo, octavo, noveno y
duodécimo piso del mismo edificio, cuatro grupos competían entre sí para
desarrollar una minicámara todavía mejor que convirtiera en obsoleta la actual.
O sea que antes de que su propia tecnología quedara vieja preferían ser ellos
mismos quienes la volvieran obsoleta. Esto es reingeniería de segunda
generación: innovación, anticipo y posicionamiento", dice Tigani.
Delantarse al futuro
En Wal-Mart, una de las cadenas de hipermercados
más importantes del mundo, desde hace algunos años investigan las tendencias y
características que tendrá el negocio minorista del futuro.
Lo curioso es que, hasta donde se sabe, los
ejecutivos de Wal-Mart no se proponen cambiar la estructura actual de la
empresa que hoy manejan, sino que cuando perciban que el mercado comienza a
cambiar en dirección a lo que hoy están pensando fundarán una nueva compañía
para responder a las nuevas particularidades.
Seguramente ellos conocen el riesgo que significa
abandonar algo que ya existe y ha demostrado ser exitoso, pero como entienden
que el cambio será muy fuerte, una forma de disminuir ese riesgo es desarrollar
una compañía diferente para un mercado diferente.
Si bien es importante tener en cuenta que la
reingeniería es una de las herramientas adecuadas para el cambio, también es
cierto que estas medidas no resultan exitosas en todos los casos-. Según Jorge
Horita, de 500 empresas encuestadas en Inglaterra el 65% sostuvo que la
reingeniería era la herramienta que daba el retorno más importante a la
compañía, mientras que para Pablo Tigani esta herramienta de management es
exitosa en el 40 % de los casos. La pregunta es: ¿vale la pena invertir en un
proceso que no se sabe si será exitoso? "Sí -se apresura a contestar
Tigani-, si hubiera un 1%de probabilidades de éxito sería recomendable antes
que desaparecer del mercado."
Extraído de La Nación - 27 de junio 2000