Entrevista a Michael Hammer, consultor de empresas.
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Autor: |
Extraído de La Nación Line -
2/5/99 |
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e-mail: |
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Organización: |
SLC - Sociedad
Latinoamericana Calidad |
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País: |
Argentina |
Michael Hammer, consultor de empresas
Siempre dije que la
reingeniería no tiene nada que ver con los despidos, pero no me escucharon
El especialista, que pregona los
beneficios del cambio en las compañías, dice que quienes entendieron sus ideas
como sinónimo de downsizing (reducción) lo interpretaron mal; también asegura
que los gerentes son los que más sufren durante los procesos de
reestructuración porque se sienten amenazados, ya que sus puestos pueden
desaparecer.
Hizo de la reingeniería su propia religión y se
dedica a aplicarla en grandes compañías. "Se trata de incrementar la
calidad y disminuir los tiempos para acelerar las operaciones", definió
Michael Hammer.
Para disgusto del consultor, en más de una
oportunidad el concepto que pregona se relacionó directamente con los despidos.
El sostiene que no hay relación entre ambos y que sus ideas fueron
interpretadas mal. Y asegura que llegó el momento de aplicar la reingeniería
"de segunda generación".
Hace dos semanas tuvo la oportunidad de exponer sus
ideas en Buenos Aires. La filial local de la productora de software SAP lo
invitó a participar de SAP Universe, un megaencuentro que se realizó en la
Rural. La exposición de Hammer en la oportunidad fue seguida por más de 1000
empresarios de la Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay y Bolivia.
En diálogo exclusivo con La Nacion explicó los
cambios que sufrió el concepto de reingeniería de negocios y se animó a darles
consejos a los empresarios argentinos.
-¿Su definición de la reingeniería es la
misma hoy que en la década del 80?
-Sí, y estoy complacido de tener la misma visión
que cuando comencé. Desafortunadamente algunas personas usan una definición
diferente de la mía. Para mí es buscar la mejor manera de hacer que las
compañías funcionen. Para otros, se trata de downsizing, (achique) de despidos.
La mayoría de los proyectos de reingeniería no implica despidos, sino que se
trata de incrementar la calidad y disminuir los tiempos, acelerar las
operaciones. Esta fue mi visión desde el principio. Sin embargo, he aprendido
algunas cosas desde entonces; por ejemplo, que la parte más difícil de la
reingeniería es la relacionada con la gente. Porque se puede tener la mejor
tecnología y las mejores ideas, pero si no se lidera a la gente y se la ayuda a
superar el cambio, no habrá éxito.
-¿Se arrepiente de no haber puesto énfasis
en señalar que reingeniería no tiene nada que ver con downsizing?
-Cuando empecé nunca se me hubiera ocurrido que la
gente confundiría estas dos cosas, sobre todo porque la mayoría de los
downsizing no funciona, deja ir a la gente y luego toma más. Desde que escuché
por primera vez a la gente confundir reingeniería con downsizing hablé hasta el
cansancio tratando de aclarar esto. Yo no lamento no haber puesto el énfasis
suficiente, lamento que no me hayan escuchado bien.
-¿Es posible que las organizaciones
aprendan?
-Sí, las compañías que comenzaron la reingeniería
hace diez años no tenían de quién aprender, tenían que inventarse a sí mismas.
Pero ahora eso no es tan eficiente, ya que mucha gente aprendió cómo se hace;
lo inteligente es seguir su ejemplo en lugar de reinventar la rueda. Eso hace
mi compañía, les enseñamos a las organizaciones los principios y técnicas de la
reingeniería para que ellos se reinventen a sí mismos.
-Cuando usted comenzó a hablar de
reingeniería, ¿qué sector empresarial fue el más receptivo?
-Creo que fueron cambiando a través del tiempo. Los
sectores con mayor competencia y que enfrentaban grandes cambios fueron los más
abiertos. En los Estados Unidos, por ejemplo, el primero fue el automotor,
porque hace 10 años estaba bajo la presión de la industria japonesa y las
empresas norteamericanas se preguntaban si sobrevivirían, porque habían probado
de todo y no obtenían resultados. Eventualmente probaron la reingeniería y se
salvaron. Después les llegó el turno a las compañías de productos electrónicos,
de semiconductores y de computadoras. Luego las telecomunicaciones, que fueron
desreguladas hace diez años. Y ahora, en los Estados Unidos, es el turno del
mercado de la electricidad, que está atravesando un gran cambio.
-¿El proceso es igual en Europa y en
América latina?
-En Europa, en general, ha sido similar a los
Estados Unidos, pero en América latina percibo un orden diferente. Las
compañías eléctricas de aquí se están moviendo más rápido que allá debido a las
privatizaciones, que son una gran fuerza para la reingeniería. Y un tema
importante es la cultura nacional de los negocios; cada país toma la
reingeniería más lenta o agresivamente, dependiendo del estilo y la cultura del
país y de la empresa. En Alemania, por ejemplo, ha sido muy lenta la
implementación de la reingeniería porque fue un gran cambio para el estilo de
management de las grandes compañías. En México, la cultura es muy receptiva a
este proceso, también en Venezuela, y creo que en Brasil y en la Argentina pasa
lo mismo. En estos países hay menos historia para olvidar, porque cuando se ha
venido haciendo las mismas cosas por 100 años, es difícil cambiar.
-¿A qué area de la empresa se ataca primero
cuando se emprende la reingeniería?
-Eso varía de empresa en empresa, pero hay dos
áreas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la
forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es
atacar el área que está funcionando peor, que a veces es la financiera y a
veces es la manufactura. De todas formas, más de la mitad de las organizaciones
empieza por la atención al cliente.
-Desde el punto de vista de los recursos
humanos, ¿para quién es más difícil atravesar este proceso?
-Para todos, porque se cambian trabajos,
responsabilidades y relaciones. De todas maneras, creo que a los ejecutivos les
resulta más difícil porque sus trabajos son los que más cambian. Y porque luego
de una reingeniería no se necesitan tantos gerentes y deben enfrentar nuevas
tareas. La gente que está "en la trinchera" generalmente se preocupa
un poco, pero finalmente es entusiasta. Ellos ven la necesidad del cambio y
también las oportunidades.
-¿Se puede aplicar la reingeniería más de
una vez?
-Por supuesto. Hay toda una nueva generación de
reingeniería que está comenzando ahora. Incluso las compañías que cumplieron el
proceso en los últimos cinco o diez años están comenzando otra vez. Y la fuerza
detrás de esta generación es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las
empresas no están listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las
compañías todavía no están en condiciones de proveer precios, disponibilidad y
posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente
y hay que empezar de nuevo.
-¿Cree que en los próximos años va a haber
un mercado para unas pocas grandes compañías, o las pequeñas tendrán lugar?
-Las pequeñas compañías tendrán enormes
oportunidades y les llegarán de la mano de Internet. Antes de la explosión de
la Red, para vender había que construir toda una estructura de marketing y
ventas para buscar al cliente. Ahora el cliente busca a la empresa tipiando www
y el nombre de la compañía. Y las pequeñas compañías pueden competir con las
grandes porque tienen igualdad de oportunidades. El mercado está ahí, para el
que llegue primero.
El
coleccionista de libros
"Competir no implica bajar sueldos"
La reingeniería implica un gran
cambio pero los resultados no son inmediatos. Según Hammer, "no se hace de
un día para el otro, algunos resultados se obtienen rápidamente, en pocos
meses, pero para diseminarlos en toda la compañía se puede tardar años,
especialmente en una gran empresa". Consultado sobre la propuesta que
levantó polvareda entre los economistas argentinos, el consultor fue al grano:
-El economista Ricardo López Murphy sugirió hace poco bajar los sueldos de los
empleados públicos y privados en un 10% para ayudar al país a salir de la
crisis.
¿Qué opina de este tipo de
medidas?
-(Despliega una ancha sonrisa)
Trato de no discutir nunca con los economistas. Pero en mi opinión, para
competir, la mejor manera de eliminar costos no es recortar salarios, sino
eliminar el trabajo innecesario. La mayoría de las compañías que conozco gastan
enormes cantidades de dinero en actividades no productivas. Se debe encontrar
esas actividades y eliminarlas, así la compañía será mucho más productiva sin
reducir salarios. También hay grandes oportunidades de ahorro en la reducción
de niveles de inventario, en implementar técnicas de compra. Es muy fácil
cortar costos entre el 1 y el 5% fácilmente. Hay muchas oportunidades para
explorar antes de comenzar a cortar salarios.
-¿Tiene alguna recomendación
para las empresas argentinas?
-Yo les haría sólo una
recomendación: el mercado que deben buscar no es la Argentina ni el Mercosur ni
América latina. El mercado debe ser el mundo. Hoy ya no existe el mercado
local, y a menos que las empresas compitan en el escenario mundial, no tendrán
futuro. Las fuerzas de la competitividad global están aquí y no cambiarán. Creo
que la Argentina tiene un enorme potencial, con grandes recursos naturales y
humanos. Si se reúnen esos recursos, el país puede transformarse en un jugador
mundial.
-Si el país tiene todos estos
recursos, ¿por qué no está ahora entre los jugadores mundiales?
-Como en otros países que
tienen las mismas capacidades que el suyo y no las han utilizado completamente,
creo que se trata de una cuestión de prioridades: qué cosas son más importantes
para la gente y los líderes de cada país. Si la política interna es la mayor
prioridad de un país, es difícil que la competitividad internacional encuentre
su lugar. Esa es la forma más delicada en la que puedo responderle (risas).