NUMEROS EN INSTANTES. Polaroid
posee el 95% del mercado de cámaras instantáneas en el mundo.
En diciembre de 1997 Polaroid
cambió su estructura comercial. Pasó de ser un distribuidor a ser una
subsidiaria.
Durante el periodo 1998-1999 otro
management estuvo a cargo de la compañía pero los resultados no fueron
positivos. La visión estratégica implementada no era funcional a la visión
estratégica futura.
Yo ingresé a la compañía a
principios de 2000 junto a cuatro directores cuya selección fue consensuada por
dos ejecutivos de la corporación y yo.
El hecho de pasar de ser
distribuidores a ser una filial generó que los empleados estuvieran mucho más
consustanciados con los productos. Dormimos, comemos y pensamos en cómo hacer
de Polaroid un negocio mejor.
Un distribuidor, en cambio,
además de las marcas de Polaroid tiene otras. Su atención está diversificada.
Nosotros queremos el 100% de la atención.
En el 2000 he avanzado en los
cambios estratégicos para llegar a nuestros clientes. Uno de ellos fue dividir
las ventas en dos canales que tienen dos maneras de comunicar, comercializar y
de llegar a los consumidores: el canal tradicional y el moderno.
En la estructura interna estos
cambios nos permitieron tomar decisiones aprovechando la economía de escala
regional, sobre todo, respecto de nuestros sistemas de comunicación. Para ello
también necesitamos un management completamente idóneo. En los últimos cinco
meses Polaroid salió a comunicar acerca de sus productos más que en toda su
historia en la Argentina.
Las transformaciones de la
política comunicacional externa implicó cambios en la comunicación interna. En
la actualidad yo me reúno todas las semanas con mis reportes directos (cinco
directores) para conversar sobre la marcha de nuestras acciones.
Una vez al mes me reúno con toda
la compañía. Les explicó cuáles fueron los resultados mensuales y las metas del
próximo mes. Cuando, por ejemplo, corresponde hablar temas de marketing, el
gerente de marketing señala qué productos estamos por lanzar. De esa manera,
cuando llega el día del lanzamiento todos los empleados ya conocen el producto.
En otra oportunidad ibamos a
hacer un inventario porque queríamos controlar donde estábamos parados. Ocho
empleados participaron de este proceso pero, todo el plantel, durante los tres
días que nos tomó el inventario, se dió una vuelta para verlo.
Todos estas prácticas permiten
que la gente esté completamente envuelta en las cuestiones decisivas del
trabajo, que además, son las que le dan significado.
Otra de las cosas que impulsamos
fue el involucramiento de los empleados de otras áreas con los de las áreas de
ventas. En ese sentido, dos empleados por mes acompañan a los vendedores a la
calle, conocen a los clientes y toman contacto con la forma en que son
expuestos nuestros productos, entre otras cosas. Al respecto, una empleada que
hace veinte años trabaja en la compañía, me dijo: "es la primera vez desde
que estoy en la empresa que salgo a la calle para ver los productos". Con
este sistema los empleados que no son vendedores comparten una experiencia que
nunca antes habían vivido.
Estos tres o cuatro ejercicios
tan sencillos, por su misma simplicidad, son sumamente poderosos. Generan un
ambiente absolutamente distinto al que yo encontré cuando entré en la
organización.
Hoy la gente tiene mucha más idea
de cómo repercute su trabajo en el negocio en sí. A lo mejor alguien que está
en tesorería todos los días viendo cheques, no entiende el impacto que tiene su
trabajo hasta que sale a la calle, conoce la realidad de los clientes y les ve
la cara. Después de esto el hombre de tesorería toma conciencia del impacto que
implica que el cobre a tiempo o no, por ejemplo, en los ciclos de pedidos de
productos. Ello depende de nuestros flujos de fondos. Todo este sistema mejora
nuestros métodos de comunicación.
Mi gerenciamiento es de alta
comunicación con los empleados porque estoy convencido que aquellos que
entienden y pueden ver más allá de su trabajo específico, tienen un sentido de
pertenencia y están mucho más a gusto en su trabajo.
Insisto en que la razón número
uno por la que uno trabaja no es el sueldo, a pesar de que el salario es
sumamente importante, sino la relación con el jefe, con sus pares, la
identificación con la compañía y con los productos.
ENTREVISTA DE: PILAR FERREYRA