El mundo de los negocios está
en continuo cambio. Al igual que la competencia. Y la tecnología. En esta nota,
una guía para la acción.
ROBERT REICH. Fast Company. Especial para Clarín
La Web cambia todo, incluso el cambio. Y no sólo la Web. Las tecnologías digitales, las tecnologías inalámbricas, el Proyecto Genoma Humano, la teoría de la complejidad y el surgimiento de nuevas ciencias, todo esto cambió nuestra manera de pensar acerca del cambio: por qué tiene que haber cambio en las empresas, cómo ocurre el cambio y, lo que es más importante, quién hace que se produzca el cambio. El poder pasó de adentro hacia afuera, de los planificadores empresariales a los compradores agresivos. Ahora todos los consumidores, clientes e inversores tienen un enorme abanico de alternativas, y pueden cambiar por algo mejor inmediatamente.
Hoy por hoy, el cambio ocurre en forma repentina, inesperada, impredecible. Se da en las empresas como lo vemos ocurrir en los sistemas biológicos o en los avances tecnológicos: el cambio es repentino, no lineal y constante. Su extensión y dirección son imprevisibles. Las killer apps o aplicaciones más importantes pueden aparecer por cualquier parte; los nuevos competidores, también. Los mercados emergen, florecen, atraen imitadores, engendran competidores y desaparecen casi de un momento para el otro. Las marcas, que antes tardaban años en ser aceptadas y que, una vez establecidas, parecían inexpugnables, hoy irrumpen en escena como una nueva cepa de virus y encuentran espacios de competencia y nichos de mercado que antes eran invisibles. El fenómeno Internet puede hacer o destruir un producto de la noche a la mañana. Hay más opciones que nunca, más riesgo que nunca... y más cambio que nunca. Como resultado, los productos y los mercados están constantemente reformulándose, por lo que las organizaciones que quieren prosperar en el largo plazo necesitan ejercitar el arte del cambio permanente.
En este marco de cambio constante, las empresas son conocidas tanto por los productos que crean como por la velocidad y la agilidad con que se mueven para crearlos. Un sistema de comunicación se convierte en un medio para encontrar una buena compra de un auto en la Web. Se vuelve un instrumento financiero para comprar un auto. Se transforma en una herramienta interactiva que le permite a un cliente diseñar un auto desde el principio. El término "empresa" ya no alude a un conjunto fijo de bienes y empleados que operan con una estrategia preestablecida en un mercado determinado. Una empresa es un organismo vivo que compite, colabora y crea con otras empresas, organizadas en red. Se mueve y toma forma en distintos flujos de ingresos, donde puede agregar valor, extraer ganancias y cambiar las reglas de la competencia de industrias enteras.
Las compañías que no pueden cambiar en este nuevo ámbito no pueden participar en esta nueva economía. Las empresas que no pueden cambiar el modo de considerar el cambio no podrán cambiar su manera de competir. Y contratar agentes para el cambio, esos que llevaban el distintivo del cambio dentro de las grandes firmas, ya no es la manera apropiada de pensar o implementar el cambio. Hoy el cambio exige insurgentes, instigadores, provocadores.
El viejo agente para el cambio es un elemento tan obsoleto como el viejo marco para desarrollar el cambio. El agente ayudaba a una compañía a hacer las cosas más rápido, más barato y mejor. Trataba de empujar a la empresa hacia una mejora lineal de su rendimiento: reducía costos, cuestionaba las malas prácticas, aplicaba nueva tecnología a una vieja tarea y acercaba la empresa a sus clientes. Pero la mentalidad para el cambio -así como el proceso para el cambio- era limitada, mecánica y rígida.
El insurgente del cambio opera con un mandato y con una mentalidad diferentes. En vez de proponer productos mejores, el insurgente constantemente inventa empresas mejores. Para el insurgente, hacer "eso" más rápido, más barato y mejor no es el objetivo, porque "eso" sigue cambiando. Por ende, el insurgente se concentra menos en productos o en mercados específicos y más en preparar a la empresa. Toda la empresa tiene que explorar tecnologías para posibles aplicaciones, explorar mercados para posibles necesidades y explorar todas las otras empresas para conocer las últimas tecnologías o mercados, y luego moverse a toda velocidad.
En vez de apuntar al crecimiento, el insurgente apunta a la agilidad. En los años 90, la Web les daba a las empresas un nuevo mandato: dejen de reducir costos y empiecen a aumentar los ingresos. En la década del 2000, la próxima etapa de la Web es darles a las compañías otro mandato: sean más disciplinados con el crecimiento y concéntrense más en la adaptación. Ya no alcanza con crecer. La tarea del insurgente es lograr que las empresas se centren en su capacidad de maniobrar y de cambiar de dirección.
En vez de reducir costos, el insurgente tiene que reformular la empresa y ponerla en la Web. La tarea del insurgente es transformar una empresa tradicional en una empresa online. Y mientras se tramita ese cambio, el insurgente tiene la oportunidad de cambiar el contexto más amplio en el que opera la compañía. En lugar de seguir haciendo las operaciones en el ámbito interno, el insurgente se vale de sociedades y licitaciones interempresariales (B2B) vía Web. En vez de pagar a los proveedores un precio fijo, el insurgente les da acciones. En lugar de salarios preestablecidos, el insurgente se maneja con pagos en función a la performance, con stock options, equipos de proyectos y trabajadores contratados.
En vez de trabajar de arriba hacia abajo, el insurgente trabaja desde donde está. Muchos agentes para el cambio solían depender del título, de la autoridad o de una orden oficial para llevar adelante sus programas de cambio. La "insurrección" que promueve el cambio no tiene un sustento formal: depende de grandes ideas, visiones poderosas y ejemplos osados. No hay manera de que los altos ejecutivos sepan lo suficiente sobre tecnología, mercados o el potencial de la gente dentro y alrededor de la empresa como para ser los principales instigadores del cambio. No hay manera de que el cambio pueda planearse como un "programa" formal. La función de la gente con mayor autoridad formal, los jefes -directores ejecutivos, directores operativos y directores financieros-, es crear un ámbito propicio para el cambio.
En un momento de constante cambio, algo no cambió: las empresas todavía se resisten al cambio. El agente de la vieja economía operaba en un marco donde el cambio incremental era todo lo que se necesitaba, y todo lo que se toleraba. Para él significaba una victoria llevar a la empresa hacia mejores productos de una manera lenta e ininterrumpida. Hoy, el cambio cambió. Cambió la velocidad, el ritmo, el estilo, el objetivo. El equilibrio se modificó. El insurgente tiene que modificar permanentemente la esencia de la compañía, centrándose en su capacidad de cambio constante. A continuación, las 10 reglas más importantes para el insurgente del cambio.
1. Controle la dosis de sangre. En el mundo de la competencia, hay algo que es básico: toda empresa necesita constantemente nuevas ideas, nuevas perspectivas, nuevas maneras de pensar sus productos, sus servicios y sus clientes. Y eso significa que toda empresa necesita una constante infusión de sangre nueva. En una economía que se basa en la combinación de talento e ideas, los insurgentes se dedican a manejar la turbulencia, es decir, a supervisar el flujo de gente nueva a un equipo o departamento para producir una tensión creativa entre los antiguos empleados, que tienen toda la experiencia, y los nuevos contratados que están ahí para perturbar el statu quo.
Si se crea demasiada turbulencia, la empresa pierde la capacidad de hacer las cosas. El conocimiento, las aptitudes y las relaciones se sacrifican en nombre del caos creativo. Pero si se crea muy poca turbulencia, la gente se estanca. Caen en rutinas que les resultan cómodas. O, peor aún, son atraídos por firmas más dinámicas, o dejan de competir porque no se sienten parte de la acción. Dosificar el suministro de sangre y monitorear la turbulencia son tareas esenciales para que una empresa se mantenga dinámica, comprometida y alerta.
Sin embargo, incorporar nuevos talentos es sólo la primera tarea de un insurgente. La segunda es asegurarse de que la sangre nueva tenga una buena posibilidad de éxito. Hay un tiempo, después de que alguien entra en una empresa, cuando todos evalúan si esa persona podrá lograrlo. Los viejos empleados son comprensiblemente escépticos, y a veces están a la defensiva cuando una persona se incorpora al grupo. Pueden hacer a su antojo que el período de adaptación sea fácil o difícil. Aquí la clave consiste en asignar al nuevo recluta proyectos que puedan completar rápido y bien, algo visible para que puedan probarse a sí mismos.
2. Encuentre, contrate y promueva a gente que los haga sentir incómodos a usted y a la empresa. Si la tarea de los insurgentes del cambio es mover a la empresa fuera de la zona en que se maneja con comodidad, es el deber de los insurgentes contratar gente que los haga sentir incómodos. Incorporar sangre nueva no es muy conveniente si los empleados nuevos provienen del mismo lugar y tienen las mismas actitudes. Todo lo que usted estaría haciendo entonces sería reemplazar una mentalidad predominante por otra. Los insurgentes, en cambio, abrevan de distintas fuentes de talento y eligen a los mejores de las más variadas empresas, disciplinas, generaciones y antecedentes.
El objetivo es agregar un elemento desestabilizador. Personas que perturben el statu quo y que cuestionen las prácticas de rutina. Por eso, si usted está a cargo de una consultora que siempre se maneja con gente que tiene maestrías en administración de empresas, trate de mezclarla con gente que tenga especializaciones en humanidades, con expertos en Web o en política exterior. Si las reuniones de la cúpula directiva de la empresa transcurren sin ninguna discusión -porque todos conocen la opinión de todos y el resultado es una conclusión previsible- incorpore puntos de vista inesperados. Pídales a sus flamantes empleados que hagan una presentación, y prémielos por formular preguntas nuevas. La dura realidad es que muchas empresas hoy son como estanques políticos, donde los empleados obsecuentes y las empresas obsecuentes siguen siendo los que obtienen reconocimiento y ascensos. El primer mensaje de los insurgentes: esos días se terminaron. Hoy el cambio significa que las empresas necesitan removedores de basura, no chupamedias.
3. Debilite o esquive a la gente de "relaciones". Esto conduce a la siguiente regla para los insurgentes: no deje que la gente de relaciones determine el ritmo de cambio de la empresa. En la vieja economía, donde la estabilidad y la previsibilidad eran moneda corriente, proliferaba la gente con la palabra "relaciones" en sus títulos. Sus trabajos tenían que ver con una sola cosa: evitar el cambio, eliminando los desarreglos y silenciando las turbulencias.
¿Los clientes están molestos, disconformes, exigen un mejor servicio? Envíelos a la gente de relaciones con el cliente: ellos se van a encargar de aquietar las aguas (y de eliminar la necesidad de cambio). ¿La empresa está involucrada en prácticas cuestionables que captan la atención de la prensa? Ese es un trabajo para los expertos en relaciones públicas: ellos podrán esgrimir razones para explicar operaciones que probablemente deban ser modificadas. ¿Los empleados descontentos están haciendo planteos difíciles sobre cómo la empresa trata a su personal? Que vean a la gente de relaciones con el personal: ellos sabrán cómo calmar a los disconformes. ¿Y los legisladores que cuestionan el registro en materia ambiental de la empresa? Recibirán un llamado del equipo de relaciones con el gobierno. Y así todo. Siempre que haya algo que desafíe el orden establecido o las condiciones normales de trabajo, recurra a la gente de relaciones apropiada para cada caso. Estos son los "manejadores", capaces de frenar a los empujadores. Imagíneselos como los escudos térmicos que enfrían, desvían o moderan las exigencias de cambio que provienen del interior y del exterior de una empresa. En la nueva economía, los escudos térmicos, que se autoproclaman los defensores más acérrimos de la empresa, se convierten en sus peores enemigos, al protegerla demasiado bien de los consumidores, clientes y miembros disconformes.
¿Qué alternativa tiene el insurgente del cambio? Si usted no puede convencer a la gente de relaciones de que replanteen sus funciones, use la tecnología para esquivarlos. Con e-mail, intranets y extranets se puede hacer circular información más allá de los límites establecidos, sorteando cuellos de botella y salteando cadenas de mando, de modo que las quejas, sugerencias y opciones puedan ser escuchadas dentro de la empresa.
4. Conduzca el calor. Esquivar los escudos térmicos es una táctica defensiva importante como adelanto pero insuficiente como estrategia. El siguiente paso para los insurgentes es aprender a jugar a la ofensiva, es decir, a descubrir cómo conducir el calor. El desafío en este punto es calcular exactamente la temperatura y la ubicación apropiadas, para que la temperatura en aumento se vuelva un incentivo para que la empresa cambie, en vez de una excusa para no seguir adelante o para salir de un apuro. Con la práctica, los insurgentes aprenden a trasladar las quejas, temores, problemas y amenazas de la competencia al lugar indicado dentro de la empresa y con la intensidad apropiada. Aplastar a la gente con una cascada de quejas y malas noticias la desmoraliza. Al mismo tiempo es necesario que quienes ocupan posiciones de responsabilidad no nieguen la existencia de problemas y desafíos que la empresa tiene que enfrentar.
Aquí también los insurgentes utilizan tecnología como conductora del calor. Reenvían e-mail de clientes disconformes a gente que realmente puede hacer algo con sus quejas. O salen al ruedo y graban en video a los clientes reales cuando compran en una tienda o cuando usan el producto o servicio de la empresa, y luego ven la cinta en las oficinas de la firma. Y no se la muestran a un representante de cada sección: se la muestran a todos, porque distintas personas ven distintas cosas. O bien asignan empleados para mirar los sitios web de la competencia y para analizar si tienen mejores ofertas. O envían información actualizada sobre ventas, ganancias, y precios de mercado a todo el personal, para que nadie quede excluido ni pueda obviar lo que dice el mercado sobre cómo están haciendo las cosas. En todos los casos, lo importante es que la gente de la empresa no se quede tranquila ni se desentienda aduciendo desconocimiento de la situación.
5. Haga que los fanáticos de la informática y los vendedores se conviertan en aliados del cambio. En la nueva economía, la antigua profecía bíblica finalmente se cumple: los primeros serán los últimos y los últimos serán los primeros. Los "bloqueadores" y los "opositores" que ostentan títulos imaginarios cambiarán o serán cambiados. Y los hombres o mujeres que siempre trabajaron en el anonimato dentro de la compañía -los fanáticos de la tecnología en los laboratorios o detrás de los monitores, y los vendedores en los salones- serán reconocidos por sus aportes clave como insurgentes del cambio.
¿Por qué los tecnofanáticos y los vendedores son aliados fundamentales del insurgente? ¿Y por qué son ellos mismos insurgentes incipientes? Porque son las personas más cercanas a las fuentes actuales de cambio: tecnología en constante transformación y clientes implacables en sus exigencias. Estas son las personas que están constantemente actualizadas sobre los últimos avances tecnológicos, tanto dentro como fuera de sus empresas y de las empresas rivales. Y son quienes tienen trato permanente con los clientes. Saben más que nadie sobre lo que ocurre en sus áreas. Conviven con los problemas, las oportunidades, las quejas y los peligros que anuncian la llegada de un momento competitivo importante. Pueden convertirse en un poderoso escuadrón de personas que dicen la verdad, si usted consigue que le digan lo que saben.
El problema es que casi todos los tecnofanáticos y los vendedores están entrenados para tratar de hacer lo mejor con lo que tienen. Pocos de ellos alguna vez contaron con el apoyo o el incentivo en sus lugares de trabajo para convencerse de que sus opiniones tenían valor. Muchos de ellos aprendieron que la mejor manera de aprovechar su tiempo era haciendo su trabajo, y no pensando maneras de cambiar las cosas. Si usted puede enviarles una señal de que sus servicios como conductores de calor son valiosos e importantes, podría incluirlos en su lista de insurgentes que pueden mantener vivo el calor dentro de la empresa.
6. Tome la mano de los que se resisten al cambio. Toda empresa tiene opositores al cambio, es decir, personas que no se sienten cómodas con el cambio, que se sienten amenazadas por el cambio o que simplemente prefieren no tener que enfrentar ningún cambio. Los opositores al cambio plantean un interrogante a los insurgentes del cambio: ¿Cuál es la mejor manera de tratar con estas personas que se resisten al cambio? Según Nancy Bekavac, de 53 años, presidenta de Scripps College, en Caremont, California, lo mejor es aplicar una estrategia gradual. "A veces es necesario reafirmar lo que hay mientras se hacen los cambios." En otras palabras, como insurgente, es importante elegir las batallas y fijar el ritmo adecuado. No trate de cambiar todo de inmediato. Si cuenta con el elemento preciado del tiempo, establecer un ritmo que incluso les permita adaptarse a los opositores al cambio puede hacer que una empresa siga funcionando bien, aun mientras usted introduce una nueva mentalidad y otra manera de trabajar. Una vez que los opositores al cambio descubren que éste no es tan peligroso como temían, podrá acelerar el paso. A veces lo mejor es ir gradualmente. Excepto, claro está, cuando la situación requiere medidas más firmes (para lo cual, lea la regla 7).
7. Aplique la ley. Hay momentos en que se puede mimar a quienes se resisten al cambio. Hay momentos en que los puede convencer de que el cambio es inevitable. Y hay momentos en que lisa y llanamente tiene que aplicar la ley: el juego está cambiando y pueden jugar con las nuevas reglas o jugar para otro club.
Los opositores más tenaces a menudo se encuentran en las compañías más exitosas, porque los éxitos anteriores les dan una excusa para resistir aun frente a la evidencia concluyente de que se requiere un cambio. Para la gente importante que está haciendo un trabajo importante en empresas importantes, nunca alcanzan las sugerencias graduales de que se sumen a los insurgentes. Bajo tales circunstancias, hay que estar preparado para combatir el poder con poder.
Quizá la tarea más ardua para el insurgente sea cambiar la manera en que la empresa anota los tantos. Después de todo, es una verdad del mundo de los negocios que lo que se puede medir se puede hacer. Esa verdad puede convertirse en la tumba de cualquier insurgente del cambio, si la misma métrica antigua sigue sirviendo como la medida del éxito de la empresa. Ya es bastante difícil crear un ámbito propicio para el cambio constante; más difícil aún es convencer de que el cambio es necesario y funciona realmente, cuando todos los indicadores tradicionales siguen determinando el modo en que la empresa debe anotar los tantos.
Cuando se trata de hacer frente al desafío de la medición, todo insurgente inteligente tiene que aprender a jugar un juego doble. Primero, tiene que aprender a jugar el juego de ellos, del modo en que lo juegan ellos. Como están aprendiendo rápidamente los sobrevivientes del cimbronazo de las puntocom, no basta con insistir en que la nueva economía cambia las leyes de la economía: a usted todavía le queda valorar y jugar con las viejas reglas si quiere seguir jugando. En consecuencia, los insurgentes del cambio aprenden a hablar el lenguaje de las finanzas y del capital de riesgo, al menos para garantizarse de que están preparados para defender el cambio en el lenguaje de los que se oponen a él.
8. La métrica El segundo juego que usted tiene que aprender es su propio juego. Aquí los insurgentes dominan el arte de ofrecer nuevas métricas y medidas-indicadores de performance que reflejan una nueva mentalidad acerca de las nuevas reglas del juego. ¿Usted quiere crear una nueva sensación de urgencia en la empresa? Trate de concentrarse en la métrica que resalta la velocidad: el tiempo que lleva introducir un nuevo producto o servicio en el mercado, el tiempo que lleva reaprovisionar los estantes con su producto, el tiempo que lleva completar una orden de compra de un cliente. Procure crear una métrica para cada contacto que tiene un cliente con la compañía: el porcentaje de órdenes que se tramitan perfectamente, el porcentaje de órdenes que, si salen mal la primera vez, se corrigen perfectamente; el porcentaje de clientes que califican su experiencia como buena o excelente.
9. Just do it. Durante cuatro años, Ina Garten trabajó en política nuclear para la Casa Blanca en la Oficina de Gestión y Presupuesto. Un día se cansó. "No pude hacerlo más. Odiaba haber trabajado cuatro años sin ver ningún resultado", confiesa Garten, de 52 años. Dedicó entonces su energía e inteligencia a un proyecto más que lejano de la política nuclear: hoy es dueña de Barefoot Contessa, un negocio de especialidades gastronómicas en East Hampton, Nueva York. Cuando quiere probar una nueva estrategia de ventas, Garten entra en su tienda y mueve las cosas de lugar sin vacilaciones, sin premeditación, sin grupos motivacionales ni encuestas de opinión.
"Si quiero cambiar de lugar el queso, ícambio de lugar el queso!" dice. "Me doy cuenta rápido de si el cambio fue bueno o malo. Si me equivoqué, puedo cambiar las cosas otra vez." Ya se trate de un negocio de comidas o de un minorista internacional, los insurgentes del cambio tienen una característica en común: no esperan el permiso. No solicitan recursos. No tratan de crear consenso. Toman una decisión, ven cómo funciona y la apuntalan o la cambian. Los insurgentes manejan bien las decisiones: hacen una elección informada, implementan la decisión, analizan la reacción y repiten el ciclo. "Puedo tomar una decisión a la mañana, implementarla a la tarde y saber si fue acertada a la noche", explica Garten. "Esa es la clase de ámbito que promueve el cambio. En eso debería consistir el cambio. Si se tiene una buena respuesta rápido, uno se entusiasma con hacer más cambios."
10. Cuando hay que irse, hay que irse. Los insurgentes del cambio abordan la tarea con una serie de conceptos claros sobre sí mismos y sobre el trabajo. Saben que al empujar a la compañía fuera del terreno donde se maneja con comodidad están jugando un juego de alto riesgo y grandes premios. Si tienen éxito, la empresa también triunfa y ellos obtienen reconocimiento y la posibilidad de permanecer en el juego. Si fracasan, la empresa puede trastabillar y ellos corren el peligro de perder su reputación. Pero a veces, casi perversamente, aun si triunfan, terminan perdiendo: ponen tanta energía en el proceso que empiezan a cuestionar el valor del esfuerzo o queman tantas naves en la empresa que queda claro que ya no son bienvenidos ni útiles. O, como ocurre algunas veces, afirman sus posibilidades de una mejor oportunidad por su cuenta o en una empresa que valora su posición frente al cambio. La tarea final del insurgente es saber cuándo es hora de irse. Nick Gould, 33 años, es CEO de Catalyst Group Inc., una consultora con base en Nueva York que ayuda a otras empresas a producir cambios concentrándose más en los clientes. Gould fundó Catalyst en 1998, pero hasta mayo era vicepresidente de desarrollo comercial y estrategia de Internet en Scholastic Inc., que hoy es cliente de Catalyst. Gould tiene buenos recuerdos de su paso por Scholastic. Pero en el último tiempo se dio cuenta de que podía ser más útil para la empresa -más focalizado en su propia misión- desde afuera.
"Si quiere ser un insurgente exitoso, tiene que armar su propio arenero", explica. "Tiene que encontrar gente para jugar que pueda relacionarse con su misión. Y luego debe lograr que se unan, alimentar un sentido de misión común para su pequeño grupo y tratar de crecer a partir de ese núcleo. A veces esto se puede hacer desde adentro de una empresa. A veces hay suficiente gente que quiere cambiar con usted. Pero otras veces tiene que levantar una pared entre su grupo y el resto de la compañía, al menos hasta que crezca lo suficiente y tenga la fuerza necesaria para sostenerse por sí mismo e impresionar al resto de la empresa con su trabajo." "En Scholastic me di cuenta de que, para mí, la mejor manera de crear esa dinámica era estar afuera de la empresa. Así, no estaba sujeto a las reglas o políticas existentes. Realmente creo en lo que la empresa trata de lograr. Pero podía contribuir de una manera más efectiva trabajando como consultor y no como empleado de la empresa." Gould tuvo suerte pero -como casi todos los insurgentes- también fabricó su propia suerte.
La verdad más innegable de la nueva economía es que trae aparejado un superávit de trabajo estimulante, interesante y útil para hacer, y un déficit de insurgentes para realizarlo. Si usted es un insurgente talentoso, trabajador e inteligente y su empresa no puede cambiar, no quiere cambiar o no admite que necesita cambiar, es muy probable que usted esté en el lugar equivocado... en el momento correcto. Busque una empresa que realmente valore la necesidad constante de cambio y desafío. O arme su propia compañía y encuentre otros insurgentes que lo acompañen. El mundo de los negocios está en continuo cambio. Al igual que la competencia. Y la tecnología. Admítalo: éste es el mejor momento para ser un insurgente del cambio.
Traducción de Susana Manghi