En los últimos diez años me he
dedicado a recuperar compañías en quiebra.
En 1991 fui reclutado por The
Chase Manhattan Bank en Chile porque la operación estaba por ser cerrada. La
compañía había violado todas las leyes impositivas, estaba vetada por el Banco
Central, había gente en la cárcel.
Me llamaron porque me conocían.
Yo había estado dos años a cargo de Citibank en Chile. En 1994 me convoca el
Grupo Wasserstein Perella como director ejecutivo para organizar un nuevo fondo
de inversión para América latina. Entre 1995 y 1997 el Banco Tornquist me
contrata como director ejecutivo en Argentina para organizar un nuevo banco
formado por el Grupo Luksic de Chile y el Banco Central Hispano. En 1997 me
convocan para organizar un nuevo banco: Corpbanca. Entre 1998 y 1999 organicé
MBK-Mercobank como gerente general.
En Argentina, el año pasado, fui
empleado por Ceteco (ex Ventura), una compañía que estaba al borde de la
quiebra, para ponerla en condición de venta y reestructurar su deuda. Eso fue
lo que hice en el país y lo que estoy haciendo en México en la actualidad. Hoy
estoy a cargo de la reorganización de la subsidiaria de Ceteco en México (La
Curacao). Mi objetivo es recrear el valor de la compañía para venderla.
Lo primero que hay que realizar
para dar vuelta la estructura de una compañía es comprender cuál es el
problema. De acuerdo a mi experiencia, normalmente, la gerencia previa de una
compañía que está a punto de quebrar, no tiene definido el problema.
Yo no soy un consultor que puede
dedicar seis meses a hacer un diagnóstico. La situación de un turnaround no
soporta seis meses. En general tengo treinta días.
Cuando llegué a Ceteco Argentina,
la consultora Ernst & Young había estado analizando la situación durante
dos meses. Ernst & Young me entregó un diagnóstico inicial. Yo no acepté
todas sus conclusiones, profundicé, trabajé mucho con los consultores y tuve
que tomar decisiones sobre las personas. Ernst & Young no me dio pistas
sobre ello.
Una de las primeras cuestiones
que hay que identificar a la hora de tomar una empresa que está a punto de
cerrar —evaluación en la que se puede ser justo o no— es quiénes contribuyen
con la empresa, son de confianza, son capaces de trabajar y tienen ganas de
hacerlo y quiénes no.
En todos los casos que yo he
enfrentado hay mucha gente en los niveles medios que saben cuál es el problema,
que no ha participado en la "corruptela", que tienen ideas y que
siempre fueron ignorados por los jefes por un motivo u otro.
Siempre hablo con la gente de
todos los niveles de todas las sucursales.
Al mismo tiempo que decido
quienes sirven y quienes no sirven para continuar en la compañía, me apoyo en
un equipo virtual de profesionales que me ayuda desde afuera sin formar parte
del staff permanente. A este equipo lo fui formando a lo largo de mi carrera.
Son especialistas en todas las materias: Guido Minerbi en comunicaciones
internas y externas; Oscar Castelo, un ex Citibank, en recursos humanos;
Guillermo Krojzel en el área de sistemas; Miguel Arrigoni en el área de
operaciones y Mario Turzi, un abogado, en las áreas legales.
Cuando tomo una compañía que está
a punto de quebrar tengo listas de problemas. Lo que hago para discriminar los
problemas es dividirlos en tres tipos: los problemas que están sujetos a mejora
pero que no se toman en esta instancia, los problemas que son imposibles de
tratar porque no hay tiempo (en Ceteco, por ejemplo, la logística debería haber
sido tercerizada) y aquellos que son fatales (por ejemplo, controlar las
cobranzas pendientes).
La corporación holandesa quería
que yo siguiera trabajando con los gerentes que habían estado en problemas. Yo
les dije que, o entraba solo, o que buscaran otra persona. Yo no asesoro.
Conduzco.
Uno de los aspectos más graves de
un turnaround es correr contra el tiempo para recuperar la mayor solvencia de
caja posible. Si yo entro para reestructurar una organización y dos días
después los bancos piden la quiebra, el tiempo se acabó.
Un segundo aspecto es la
situación legal. Una tercera cuestión es la credibilidad con los acreedores.
Hay que ganar su confianza para tomar un respiro.
Todos saben cuando la cosa está
que apesta. La clave es generar la mayor de las transparencias.
ENTREVISTA DE PILAR FERREYRA