Estudio sobre los cambios en las reglas de juego
Cómo impactó la apertura económica en los grandes holdings locales
Una investigación en la que participaron el IAE y la Universidad de Harvard sobre los holdings argentinos reveló que el proceso de reducción y consolidación de los negocios empezó en 1997
Dos Nº 1. Roberto Rocca del grupo Techint y Amalita Fortabat de Loma Negra
Para el argentino medio de hoy la palabra "shock", asociada a la economía, remite instantáneamente al bolsillo, a la desocupación y a los cimbronazos que hicieron desfilar por el mismo puesto a tres ministros de Economía en sólo 20 días.
Sin embargo, en los claustros del IAE, la Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad Austral, en Pilar, la expresión "shock competitivo" tiene un sentido más técnico y desligado de la coyuntura inmediata. Alude al fuerte cambio en las reglas de juego que significó en la década pasada la apertura de la economía y la desregulación, que produjeron "una alteración repentina, significativa y permanente en la forma de hacer negocios".
Desentrañar el comportamiento de los grupos económicos argentinos, en ese contexto de "shock competitivo" de la década de 1990, y prever su actitud futura, fue el objetivo de una investigación realizada entre docentes del IAE y de Harvard Business School, dentro de un estudio más vasto que abarca a otros países emergentes. Sus conclusiones fueron expuestas en forma conjunta, a través de una videoconferencia del profesor Pankaj Ghemawat, desde Harvard, y en presencia de los profesores Alejandro Carrera y Eduardo Fracchia, del IAE.
¿Cómo se comportaron los grandes grupos locales ante la apertura de la economía? ¿Ampliaron o concentraron sus negocios para ser más competitivos? ¿Cuáles son las funciones de los grupos y qué beneficios obtienen de ellos sus empresas?
La investigación reveló que 90% de los grupos económicos argentinos tiene base familiar y una actividad madre que después se fue ramificando. Las estrategias ante el cambio en las reglas de juego de la economía fueron en algunos casos la venta (Astra) y en otros, la internacionalización (Pérez Companc, Techint), la diversificación o la concentración.
"Estar dentro de un grupo resultó beneficioso: ganaron con las privatizaciones, tuvieron en general mejor management, mayor escala", sostuvo Fracchia. Además, las empresas se benefician del grupo por el prestigio de la marca y la posibilidad de acceder a mercados internacionales y a alianzas con firmas extranjeras.
Entre 33 grupos estudiados se comprobó que los muy diversificados (de "diversificación no relacionada") —un ejemplo es Pescarmona, con empresas de seguros, autopartes, vitivinícola, telecomunicaciones— no mostraron en Argentina un gran proceso de concentración, en parte por su participación en privatizaciones.
"En lugar de concentrarse se expandieron al actuar como intermediarios en las privatizaciones. Terminada esa etapa algunos vendieron; como Pérez Companc, que tuvo una estrategia de salida ordenada para concentrarse en su core business, la energía. Techint, en cambio, salió de Telefónica para volver a entrar en telecomunicaciones con la nueva desregulación. En algunos casos, como el de Comercial del Plata, la participación en demasiadas privatizaciones resultó perjudicial", explicó Carrera, quien aclaró que el proceso de reducción y consolidación de los negocios de los grupos comenzó a verse en nuestro país recién a partir de 1997. En 2000, sólo cinco de los grupos clasificados como muy diversificados permanecían en esa categoría. Mientras que algunos habían racionalizado su cartera de negocios en torno a sus habilidades específicas, otros desaparecieron comprados por multinacionales. De esto se desprende que resultaron más vulnerables ante el "shock competitivo" que los grupos cuyos negocios se encuentran más relacionados entre sí.
"Los grupos económicos han agregado muchas líneas de negocios en la década de 1990. El modelo que me viene a la mente es el de un ciempiés, que funciona aunque no tenga un gran cerebro. Pero en un clima de mayor rivalidad, tener muchas líneas de negocios es muy costoso y quizás es mejor pasar a un mamífero con dos o cuatro pies bien afirmados", recomendó el profesor Ghemawat, quien no auguró un futuro promisorio para los próximos 10 años en Argentina.
Con esas perspectivas, aconsejó "crear líneas antiincendios" (barreras financieras) para evitar que, ante los problemas macroeconómicos, la caída de un negocio arrastre al resto del grupo.
El catedrático de Harvard aconsejó, también, pensar en los mercados extranjeros como una estrategia a futuro, y "si el clima empieza a ponerse malo, tener establecido cuál es el precio del grupo y su potencial de generación de flujo de fondos" para no dejar pasar una buena oferta.
El Cronista-red de diarios
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Las consecuencias del ingreso de
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