Calidad Total, una cuestión de Supervivencia.
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Autor: |
Juan Basualdo |
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e-mail: |
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Organización: |
SLC - Sociedad
Latinoamericana Calidad |
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País: |
Argentina |
En el nuevo espacio inaugurado en
Latinoamerica por la convertibilidad, la desregulación y la apertura, los
ejecutivos locales, oscilando entre el optimismo y la incertidumbre que suele
provocar lo desconocido, debieron empezar a moverse al ritmo de los tiempos.
Las consignas, machacadas insistentemente desde las esferas oficiales y los
despachos de consultores y analistas, los impulsaron a fijar la vista en los
flamantes paradigmas: debían ser modernos, eficaces, competitivos. Esto
implicaba el abandono de reglas de juego largamente transitadas, y la lógica e
inevitable adaptación de los modelos de gestión y organización empresarial que
habían acompañado y prosperado al calor de aquellas reglas.
Dentro de los tópicos que a
partir de este cuadro concentraron la atención del mundo de los negocios en pos
de ese cambio, el de la Calidad Total fue quizá el más meneado. Establecer
hasta qué punto se ha instalado realmente como una preocupación genuina, o se
trata de una mera moda discursiva que pasará sin dejar marca, es un
interrogante que desvela hasta a los propios cultores de la teoría.
"Calidad Total es una
filosofía y un modelo de gestión altamente integrador", dice Emilio
Bertoni, consultor especializado en el tema, "porque provoca tres
fenómenos simultáneos: un necesario e importante grado de compromiso de los
miembros de la organización, un cambio cultural de fondo - que es a la vez
condición y efecto del modelo - y además incorpora - junto con el trabajo en
equipo, el empowerment y el commitment - sistemas de medición que la gente autoadministra
y les permite controlar por sí mismos la mejora de su propio trabajo. Por eso
muchas veces me planteo el temor de que se tome como una moda más, lo que sería
muy penoso; porque no hay hasta el momento otra filosofía más integradora.
Claro que se puede perfeccionar, pero esto es como la ciencia: después de
Newton apareció un Einstein y cambió todo, pero no por eso se puede hablar de
la 'moda de la física newtoniana'... Si yo digo que es una moda y que fracasó
en muchos lugares, lo que hago es simplificar, pecado en el que incurren muchos
empresarios y que, algunas veces, es una suerte de excusa para no hacer
nada".
HERRAMIENTA
DE POCO USO
Según los datos de una encuesta
encargada meses atrás por la Unión Industrial Argentina a una consultora de plaza,
se detectó un bajo nivel de uso concreto de la herramienta, la que - por otra
parte - no se asociaba a cada uno de los procesos, sino que se veía más como
control de calidad del producto. Y éste, incluso, se practicaba con normas
propias y no conforme a estándares legitimados.
La visión de Bertoni, sin
embargo, es optimista. Su experiencia de dos años en TQM (Total Quality
Management) en el mercado local - a los que suma otros veinte en la asesoría de
cambios organizacionales - lo induce a sostener que hay una buena cantidad de
empresas trabajando de algún modo en el tema, con distintos grados de
profundidad y diversos enfoques. "Pero", reconoce, "acá no
encuentro la mística que se ve en otros lugares. En mayo de este año visité
cuatro empresas del estado de Minneapolis, en los Estados Unidos, que hacen
Calidad Total desde hace seis u ocho años, y quedé impresionado por el fervor
de los participantes en los programas; son verdaderos apóstoles. Mientras los
escuchaba, pensé: "Ojalá yo algún día sepa tanto del tema y esté tan
convencido como ellos". Claro que lo están porque han salvado sus
negocios; tres de los cuatro presidentes me confesaron que entraron en TQM
porque no tenían otra salida; si no, se fundían".
MISTICA Y
DINERO
La inserción del modelo en
estas latitudes no es hasta el momento demasiado visible, a excepción de casos
paradigmáticos como los de Xerox, Refinerías de Maíz y La Buenos Aires, o el
reciente anuncio del holding Bunge & Born que acaba de incorporar a sus
filas al factotum del método Kaizen de TQ, del japonés Masaaki Imai. Las
palabras del especialista nipón en su presentación en sociedad dieron una pista
acerca de las causas que pueden hacer fracasar estos programas: "La
condición esencial para que el kaizen funcione - dijo - es que haya compromiso
de la alta dirección de las empresas".
Las aseveraciones de Bertoni
son absolutamente coincidentes. "Una gran barrera es el grado de
compromiso en los niveles de decisión con esta filosofía que propone un cambio,
profundo; hay directivos que la adoptan como una especie de pose, pero no se lo
creen demasiado y se comprometen muy relativamente, con lo cual comienzan pero,
al tiempo, el programa se estanca. En los Estados Unidos, en cambio, el
estancamiento generalmente tiene que ver con los niveles medios, que no se
comprometen porque temen perder; el de abajo no se asusta porque usualmente no
tiene nada que perder, y el de arriba sabe que pierde si no cambia. Aquí, el
temor se ve a todos los niveles, casi nadie cree en los cambios; la gente se
resiste a ellos, porque no sabe qué puede ganar, y nadie se lo explica."
Otro de los factores señalados
como obstáculos, tiene que ver con la extensión del modelo dentro de una misma
organización. En opinión de los especialistas, hay una tendencia a integrar a
este trabajo a un pequeño número de miembros, mientras el resto -
abrumadoramente mayoritario - continúa con las viejas pautas de gestión.
"Yo veo muchas empresas - dice Bertoni - que tienen cuatro grupos haciendo
TQ, y me pregunto: quiénes hacen Calidad Total, ¿veinte personas sobre dos mil?
¿Por qué no involucran a todo el mundo? Porque es costoso, lleva tiempo, exige
más compromiso, no tiene retorno - creen. Y esto me recuerda al problema de la
capacitación: la pregunta usual es cuánto tiempo se le dedica, y la respuesta
general ronda el 5%. Ahí yo me planteo: ¿por qué no como en Japón, que es un
60%? Porque allá entienden que tanto la formación como el modelo de gestión son
herramientas competitivas."
LA MANO EN
LA TRAMPA
En algunos casos, la ecuación
TQM se malogra por la consideración de una de sus partes como el todo. En esta
trampa parecen caer tanto los que la entienden como una herramienta de control
estadístico como los cultores de la ingeniería de procesos y los psicologistas,
que confunden pensamiento con acción y creen que la - sensibilización - de los
involucrados en el programa supone de por sí cambios efectivos de
comportamiento. Esta polarización, insisten los expertos, no ocurre en los
países donde el sistema se ha exhibido exitoso, como Estados Unidos y Japón.
Otra de las cuestiones que no
suele ser objeto de análisis en el medio local es la relación
compromiso-remuneración. "Acá en general se olvida el punto de la
compensación a la gente involucrada", sostiene Bertoni. "Si calidad
total no se traduce en una mejora visible del ingreso de la persona, no
funciona; porque no se puede no distribuir el éxito. Hay que cambiar toda una
filosofía con respecto al lugar del personal, las políticas de recursos
humanos. Se debe reconocer el aporte a ese mejoramiento de procesos, y el
reconocimiento se tiene que traducir en plata, además del abrazo, el aplauso,
la 'galería de héroes' y todo lo demás. En Estados Unidos es impensable un
programa de TQ que no tenga una contrapartida de tipo económico para la gente;
la pura mística no basta. Ni siquiera en el socorrido ejemplo de Japón, al que
siempre se alude: allí tampoco funciona así. El japonés no sólo tiene mística,
está muy bien pago; las dos cosas van juntas, le gusta cantar el himno de la empresa,
pero con el bolsillo lleno. Cuando se reparte, todo funciona mejor, y acá no
tenemos la buena costumbre de repartir."
Los gurúes internacionales ya
plantean que, así como el siglo XX fue el de la productividad, el próximo será
el de la Calidad. En el ámbito local, con el horizonte del 2000 no
completamente despejado de incertidumbres, tal afirmación parece quedar
holgada. Con expectativas más módicas, los especialistas confían en que el '98
verá crecer este modelo de gestión, ya que - reflexionan - no existen otras
alternativas válidas para la supervivencia.
Su perspectiva de despliegue
apunta tanto a las empresas de servicios como a las de productos, y si bien
asumen que las primeras interesadas han sido las compañías grandes, especulan
con que ellas serán el motor de arrastre de sus proveedoras de menor porte.
"Las empresas medianas constituyen el gran campo de acción", sostiene
Bertoni, "porque están más expuestas y exigidas. Aunque no tienen historia
en este tema, son las que más necesitan el modelo; sólo que todavía no se han
dado cuenta".