El quinto trader de cereales
del mundo, que edificó su riqueza con la venta de granos argentinos, está
pagando el costo de su celoso manejo familiar.
JEREMY GRANT Y ADRIENNE
ROBERTS.
Cuando un headhunter lo buscó para que se hiciera cargo de
André & Cie, el quinto trader de granos del mundo, Frederic Sauerlander
sabía que lo que tenía por delante era una exhaustiva reestructuración.
Después de décadas de control
patricio por parte de la reservada familia André, la empresa suiza había
perdido el rumbo. Las previsiones por créditos y riesgos eran muy laxas, y en
los mercados de granos se comentaba que el grupo había quedado con deudas
enormes después de un trading de soja en Chicago en 1999 que había resultado un
fracaso total. Las pérdidas combinadas de 1999 y 2000 llegaron a los 500
millones de dólares, de los cuales 200 se debieron a ese negocio.
Pero cuando Sauerlander
desembarcó el año pasado en Lausana, en la sede central de la empresa de 123
años, los problemas habían alcanzado dimensiones alarmantes.
Finalmente, después de que 43
bancos retiraron su apoyo por 400 millones de dólares en líneas de crédito, el
grupo de propiedad familiar se vio obligado, el mes pasado, a solicitar
protección ante los acreedores. Ahora Sauerlander debe ocuparse del doloroso
trámite de ir desmantelando por partes el grupo y vendiendo los activos que aún
le quedan.
El ascenso de André en el negocio
mundial de los commodities tiene muchos rasgos de la clásica historia de
esfuerzo, ambición y obsesión por el éxito de una familia que no confiaba en
los extraños y estaba decidida a mantener sus tradiciones.
Georges André fundó la empresa en
1877, en un pequeño almacén en Nyon, a orillas del lago de Ginebra. Empezó con
la importación de granos, alimentos oleaginosos y pastas italianas a Suiza;
pero en los años treinta llegó a dominar las importaciones de granos desde la
Argentina (donde el grupo opera con el nombre de su controlada, La Plata
Cereal).
Después de la segunda guerra
mundial, la empresa se expandió por el Medio Oriente, Africa y Asia, con el
comercio de arroz, cacao y café; y llegó a su punto más alto hacia fines de los
ochenta, con actividad en setenta países e ingresos anuales estimados en 10.000
millones de dólares.
Pero la caída del bloque
comunista del Comecon y la posterior crisis financiera asiática de 1997 los
tomaron desprevenidos. "Todo el entorno comercial había cambiado",
dice Sauerlander.
"La empresa solía basarse en
relaciones de larga data con los países del Comecon. Y conocía Brasil y la
Argentina a la perfección, gracias a sus contactos personales. Pero ahora todo
había cambiado. Además, con Internet, la información quedaba mucho más al
descubierto. Demasiada gente tenía las cosas demasiado facilitadas en ese
ambiente tan protegido."
Aunque desde comienzos de los
años noventa se habían hecho discretos llamados al cambio desde dentro de la
empresa, la familia se negaba a admitir esa posibilidad. Probablemente tampoco
ayudaba mucho que los André pertenecieran a una secta protestante, los
darbistas.
Y la familia nunca hablaba de la
empresa en público. Pero hace unas semanas, Henri André, de 62 años, nieto del
fundador y actual presidente del grupo, rompió la tradición y aceptó una
entrevista con la revista suiza L''Hebdo. En ella, culpa a su padre de que el
grupo no se reformara: "Para él, la reestructuración hubiera significado
renunciar a todo lo que él y su padre habían construido".
Un experto de la industria
coincide con él: "André nunca aceptó el consejo de sus banqueros, que hace
años le sugirieron elegir un directorio adecuado, incorporando profesionales.
No podía admitir que ellos ya no podían manejar una empresa internacional de
muchos miles de millones de dólares como si siguiera siendo una simple firma
familiar".
A Henri le tocó iniciar el
proceso que condujo a la llegada de Sauerlander a la dirección del grupo. Pero
cuando el ex ejecutivo de la empresa suiza de inspecciones SGS llegó, la
situación con la que se encontró fue mucho peor de la esperada.
"Me encontré con que
inmediatamente tenía que hacer previsiones por 150 millones de dólares para
limpiar el balance. Además, no había liderazgo ni cultura del trabajo",
dice. Tampoco se estaban haciendo previsiones para las pérdidas financieras, y
los negocios regionales —en particular, en la Argentina— estaban operando sin
rendir demasiadas cuentas a la sede central.
De todos modos, Sauerlander
impulsó una reestructuración que, según esperaba, debía conducir a la creación
de "una nueva André".
Pero su éxito dependía del apoyo
de los bancos acreedores, y, cuando éstos no aceptaron los términos de una
tregua crediticia el mes pasado y la familia André no pudo reunir el capital
necesario para el acuerdo, la reestructuración fracasó.
El grupo sigue en conversaciones
con Bunge International de los Estados Unidos, con respecto al futuro de parte
de sus activos en Sudamérica, y hace un par de días vendió sus operaciones en
Asia al grupo Noble, con sede en Hong Kong. Se supone que los administradores designados
por la justicia recomendarán el desmantelamiento del grupo para fines de este
año.
Traducción de Caludia Gilman