ENTREVISTA A DAN EHLE, VICEPRESIDENTE DE RR.HH. PARA
AMERICA LATINA Y EL CARIBE DE AMERICAN EXPRESS
Para American Express, una de las principales
dificultades es encontrar talentos, volverlos productivos y retenerlos.
SILVINA SCHEINER
American Express tiene una marca
fuerte. Ese brand, que sirve para captar clientes, también le ayuda a resolver
cuestiones vinculadas con el reclutamiento.
Pero, a pesar de contar con el
plus que otorga ser poseedor de un nombre de prestigio, una de las principales
dificultades que enfrenta actualmente la firma del logo azul es encontrar
talento y retenerlo.
En sus oficinas de América latina
trabajan unas 7.500 personas, de las cuales sólo un porcentaje inferior al 1%
ocupa posiciones de director, vicepresidente y senior executive.
Clarín dialogó en Miami con Dan
Ehle, vicepresidente de Recursos Humanos de la empresa para América latina y el
Caribe, sobre temas como las dificultades para implementar el pago por
desempeño y los requerimientos que deben cumplir los empleados de la
empresa.-En un país con pleno empleo la rotación es todo un tema, ¿cómo lo
resuelven?
-El turn over es más alto para
los puestos más bajos, lo cual es completamente lógico, porque cuando los
sueldos no son tan altos, tener la posibilidad de sumar aunque más no sean 20
dólares al sueldo mensual, hace la diferencia. De todos modos, comparada con la
que sufre la competencia, no se puede decir que nuestra rotación sea muy
alta.-¿Cómo funciona el sistema de pago por desempeño?
-Tratamos de aplicar el pago
variable en la mayor cantidad de puestos, aunque a veces hay sectores que se
oponen a ello.-¿Se refiere a los sindicatos?
-A veces sí, pero creo que hay
que hacer un esfuerzo para ser creativo y trabajar junto con los empleados para
encontrar la manera de llegar a un acuerdo. En Brasil, hace unos tres meses
llegamos a un acuerdo para introducir un bonus para casi 1.200 empleados por el
término de dos años. Es un sistema que en la Argentina todavía no hemos
lanzado. Este año nos estamos dedicando a implementar el sistema de pago
variable en México y el año próximo haremos lo propio en la Argentina. Nuestra
intención es que los empleados entiendan que el sistema de pago por desempeño
es una oportunidad para ganar más a través de las buenas performances. -Gran
parte de su servicio tiene que ver con la atención telefónica, ¿sus call
centers son propios? ¿Pensaron alguna vez en tercerizar el servicio? -Hoy por
hoy es nuestro y no lo tercerizamos. Lo que sí pensamos alguna vez es en usar
nuestros centros de atención telefónica para terceras empresas pero todavía no
hemos llegado a un nivel de calidad tal que nos permita ofrecer el servicio a
otras compañías.-¿Cuál es el tema más conflictivo actualmente para American
Express en materia de Recursos Humanos?
-El del talento. No encontramos
talento del nivel y en la cantidad que necesitamos. Lleva mucho tiempo formar a
alguien. Conseguir que una persona de customer service sea productiva de
acuerdo con nuestros requerimientos, demanda unos tres meses, de los cuales las
primeras seis semanas son de entrenamiento. Es notable que, cuando el nivel del
ejecutivo es más alto, más se tarda en llegar al nivel de productividad
ideal.-¿Tienen algún techo para el tema de la edad? Lo pregunto porque para
algunas funciones, como por ejemplo la de atender el teléfono, no hace falta
tener 20 años.
-Estamos trabajando en eso. Tenemos que abrir la cabeza y empezar a pensar qué habilidades tiene la gente de más de 40. Yo creo que tomar gente grande es parte del trabajo que tenemos que hacer cada uno para entender la diversidad, así como lo hacemos con las razas o los colores.