ALGUNAS ACLARACIONES DE CONCEPTOS DE MODA
Llevamos ya una temporada donde se juega con conceptos como capital intelectual, inteligencia emocional, cuadro de mando o gestión del conocimiento y a cuya mera mención se le atribuyen cualidades casi mágicas.
Pocos se han ocupado de ver qué aportan y qué llevan debajo todos esos
nombres, si es que realmente llevan algo, contribuyendo a hacer ruido y a
devaluar conceptos que podrían haber aportado algo.
Empecemos por la ya manida inteligencia emocional: La idea de que la
inteligencia emocional es mucho más importante que la, al parecer, pasada de
moda inteligencia racional es sencillamente falsa; no puede jugarse con
porcentajes y decir que la inteligencia emocional es causante de un 60% o un
80% o lo que sea del éxito y que, por tanto, es más importante que la
inteligencia tal como suele entenderse.
En primer lugar, el éxito es un cajón de sastre que incluye muy
diversos factores, entre ellos, estar en el momento adecuado en el lugar justo
y, puesto que lleva una serie de aspectos de tipo contingente, es difícil que
puedan establecerse variables fijas como responsables de tal éxito.
En segundo lugar, la llamada inteligencia emocional puede ser
importante para el éxito en determinados puestos PERO EL ACCESO A ÉSTOS SE
PRODUCE GRACIAS A LA INTELIGENCIA GENERAL. No todos podemos correr los 100
metros en 9 segundos; evidentemente hay factores diferenciales pero no debemos
olvidar que esos factores se superponen sobre otros que a su vez han sido
diferenciales. La inteligencia general facilita el acceso a un puesto pero, en
realidad, me da simplemente unos mínimos. Para que todo funcione, se precisa la
"inteligencia emocional".
¿Tendría sentido decir algo así como: "La inteligencia emocional
es responsable en un 80% de su éxito como investigador, supuesto que tenga Ud.
un cociente intelectual de 180 o superior"? Es, evidentemente, una
condición sobre otra condición pero los que se han quedado pegados a la idea de
inteligencia emocional prefieren olvidar la condición inicial (C.I. 180) y
darla por supuesta.
Sobre el capital intelectual, puesto que se publicó ya en ICTNET un
artículo, previamente publicado en "Capital Humano" sobre la
aritmética-ficción en que se basa ese concepto, no incidiré más en ello pero
tal vez merezca la pena su comparación con el cuadro de mando de Kaplan y
Norton.
En la edición en español del libro de Kaplan y Norton, titulada
"Cuadro de mando integral" se citan sus elementos constituyentes:
Formación y crecimiento.
Por su parte, el capital intelectual es un concepto que puede aportar
algo de luz hasta el momento en que empieza a dedicarse a cuantificar de la
forma más burda imaginable; sus componentes son también conocidos:
¿Estaríamos torciendo mucho los conceptos si hacemos las equivalencias siguientes?:
Además de esto, el modelo de cuadro de mando incluye las finanzas que,
nos guste o no, representan un agente posibilitador de captar y formar a la
gente óptima, de mejorar los procesos y, llegado el caso, de mejorar la
relación con los clientes.
No voy a caer en el mismo error que criticaba al concepto de
"inteligencia emocional" y decir ahora que las finanzas son lo más
importante; simplemente, si un modelo me aporta tres variables útiles y otro
modelo me aporta las mismas más otra ¿no deberé quedarme con el segundo y olvidar
el primero?
Hay un elemento más y, tal vez, más importante: La idea de capital
intelectual nació con el propósito de medir intangibles mientras que el cuadro
de mando nació con la idea de controlar y conocer el estado de una
organización. Esto implica una diferencia fundamental: Las herramientas de
información y control internos pueden ser cambiadas ajustándolas constantemente
a circunstancias cambiantes; si, por el contrario, trato de utilizar sistemas
de medidas para dar información a terceros ¿aceptarán cambios en las variables
que se evalúan y en los criterios de evaluación?
Si es así, en este momento puedo darles la receta para conseguir una
inflación cero en países que tengan fuertes tendencias inflacionistas:
Modificar las variables que se valoran y sus ponderaciones. ¿Absurdo? Por
supuesto que sí. Cada vez que se realice un cambio ¿cómo sabemos si responde a
cambios de entorno o a un propósito de "maquillar" malos resultados?
Los sistemas de información internos son cambiantes cuando dejan de ser
útiles; los sistemas de información destinados al exterior son mucho menos
susceptibles de cambiar pero eso tiene una solución: Explíquese en palabras
absolutamente claras cuál es la opinión que un individuo o una empresa
contratados para el proceso evaluativo tienen sobre la organización evaluada;
no se oculten tras una falsa imagen de objetividad provista por el lenguaje
numérico y digan su opinión, asumiendo el riesgo de equivocarse, en palabras
claras.
Éste es el reto que no ha querido recoger el capital intelectual y se
ha refugiado tras absurdos y complejos sistemas de variables. Éste es también
el reto que no necesita recoger el cuadro de mando porque se trata de una
herramienta para uso interno, lo que le da una flexibilidad infinitamente
mayor.
La gestión del conocimiento también está de moda; hay quien habla de
gestión de conocimiento y nos da una conferencia sobre correo electrónico o
Internet, otros nos hablan sobre motivación, trabajo en equipo, etc. y otros
sobre formación pero todos ellos coinciden en algo:
La gestión de conocimiento es la última novedad. Falso.
Existe gestión de conocimiento desde que somos capaces de transmitirles
información a otros y de conseguir que esa información adquiera un carácter
acumulativo. ¿Seríamos capaces de construir el vehículo que conducimos o el PC
con el que escribimos? ¿Cómo se le llama a ese proceso de distribución ordenada
y acumulativa de información? ¿No se ha gestionado conocimiento para llegar
ahí? Cuando un trabajador experto enseña el oficio a un aprendiz para que tome
el relevo ¿no está también gestionando conocimiento?
En realidad, la gestión de conocimiento no es nueva; simplemente, se ha
realizado de forma intuitiva mientras el conocimiento no ha sido un factor
clave para la competitividad; lo que ha cambiado es otra cosa:
La velocidad a que se genera nuevo conocimiento deja rápidamente
obsoletas a tecnologías y formas de hacer negocio.
Si no podemos apoyarnos en una barrera de entrada bien establecida,
todo lo que podemos hacer es mantener nuestra capacidad para generar
constantemente novedades. Cuando llegamos ahí, la capacidad de generar y
utilizar nuevo conocimiento llega a ser la clave de la competitividad; es
entonces cuando la gestión de conocimiento, que siempre ha existido, empieza a
requerir de nuevos medios y exige ser organizada de forma que va más allá de lo
intuitivo.
Si la idea es tan simple, y lo es ¿qué objeto tiene generar confusión
entre la gestión de conocimiento y las herramientas de que se vale? Hasta el
momento, que se sepa, ningún contable ha confundido un balance de situación con
un programa de hoja de cálculo, por mucho que este último sea imprescindible
para conseguir realizar el balance.
Este tipo de error se admite con la mayor de las alegrías cuando el
tema que se trata es la gestión del conocimiento, en algunos casos, por mero
oportunismo comercial y en otros por mero nominalismo. A estas alturas, son
probablemente muchos los que han asistido a conferencias donde, mientras les
hablaban de otra cosa, ocasionalmente incluían alguno de los conceptos
mencionados antes fuera de contexto y sin justificación alguna para su
uso...salvo que están de moda.
A título de hipótesis, parece que, del mismo modo que nos hemos
acostumbrado a la comida-basura o a la televisión-basura, nos hemos
acostumbrado a los conceptos-basura. La idea de profundizar para saber qué es
lo que hay debajo de un concepto o qué fallos garrafales lleva es desdeñada por
ser una cosa de "teóricos"; como somos muy importantes y muy
prácticos, preferimos que nos den la receta sin preocuparnos mucho por la
calidad de los ingredientes.
La consecuencia es la utilización masiva de conceptos como los anteriores sin unos mínimos de análisis crítico y limitándonos a ser un eco de supuestas tendencias que pueden no serlo por no tener nada en qué sustentarse. Este escrito no es otra cosa que un modesto, y probablemente inútil, intento de dar un paso en la dirección contraria.