Examinando la definición de lo que es un
Sistema de Evaluación de Desempeño (SED) se pueden descubrir las contradicciones
que aparecen entre el cuerpo teórico y la práctica. La definición universal
define al SED como el conjunto de mecanismos que permite definir el grado en que
las personas contribuyen al logro de los estándares requeridos para el cargo o
ubicación funcional formal que las diferentes personas deben asumir en la
organización, comoasimismo al logro de los objetivos de la misma.
La práctica que me ha tocado observar es
que, en primer lugar el período de evaluación del rendimiento de los recursos
humanos adquiere un énfasis muysuperior hacia el final del año operacional más
que en forma regular a través del año. Desde este punto de vista el SED se torna
relevante sólo en una fracción muy insignificante del período y, lo que es peor,
la definición se operacionaliza en un concepto tremendamente diferente, cual es
terminar en una evaluación respecto a lo que las personas contribuyeron y
no respecto a lo que contribuyen al logro de los estándares
fijados.
Una segunda contradicción, ahora tanto
teórica como práctica, es que el SED tal como se define constituye una
herramienta rígida en la actualidad. En especial es válido esto para aquellas
organizaciones que se encuentran en un proceso de cambio permanente derivado de
las cambiantes condiciones del entorno comercial, financiero y macroeconómico
local e internacional. Por ejemplo, he visto como a personal ejecutivo se le ha
fijado un estándar de rendimiento a través del logro de resultados medidos
específicamente en el nivel de utilidades brutas de operación, sin considerar
que la organizaciónse encuentra en un proceso de crecimiento estratégico en
medio de un ambiente de reorganización del mercado (fusiones, adquisiciones,
cambios regulatorios a nivel local e internacional), e incluso cambios internos
a nivel del grado cualicuantitativo de diversificación de las líneas de negocios
del grupo económico al cual pertenece la empresa en particular.
Esta segunda contradicción es reforzada
por un error de visión estratégica por parte de los individuos en particular
como de la organización como un todo. En efecto, cuando se contrata a personal
ejecutivo del más alto nivel, uno de los argumentos poderosos de atracción es
aquel que habla del crecimiento y desarrollo de la empresa. Esto genera la
expectativa de desarrollo profesional y experiencial a nivel personal y
establece un parámetro de desafío para el individuo. Subyace además la idea de
poder acceder en el futuro a posiciones de mayor responsabilidad y poder. El
error de visión estratégica radica en que en el momento que se está hablando del
crecimiento y desarrollo, y en especial bajo condiciones cambiantes e
inestables, se excluye que ese desarrollo y crecimiento están basados en
probabilidades de éxito (que por cierto nunca son de cien por ciento). Tales
probabilidades además se encuentra condicionada a otros eventos que no son de
manejo y control de los ejecutivos, lo que lleva la probabilidad de éxito
personal a un guarismo menor y, por ende, debería ser considerada en el análisis
de rendimiento.
Una tercera contradicción se encuentra en
que la definición ya operacionalizada en un esquema objetivo de medición
no incluye dentro de ese esquema la forma en que deberían comunicarse
dichos objetivos. Existe una claridad mayor a niveles más bajos en la
medición de resultados de las tareas rutinarias, pero esto se torna cada vez más
complejo a niveles más altos, incluyendo a los propios accionistas en el proceso
de requerimientos de rendimiento de la administración.
En tercer lugar, el papel de la
comunicación efectiva es determinante para la motivación, estimulación,
feedback, reconocimiento y espíritu de logro asociados a los objetivos fijados.
Y aquí es interesante notar que en la mayoría de los casos se habla de estos
elementos bajo condiciones de unidireccionalidad, vale decir, se refieren a la
motivación hacia y no entre las personas que
interactúan, como si quienes ejercen dirección no requirieran el estímulo,la
motivación y el reconocimiento desde sus dirigidos. En este ámbito, el Enfoque de
Resultados entrega herramientas muy útiles para
optimizar la eficacia comunicacional entre los integrantes de una
organización.
De hecho, el mejor rendimiento,
tanto a nivel de la organización como de las funciones (que son individuos
realizando acciones) requieren de una definición casuística. Más aún cuando se
trata de medir rendimientos en el ámbito de las habilidades interpersonales,
campo en el cual existe una dificultad adicional si se compara con tareas de
orden rutinario. Desde este punto de vista el rendimiento es una función de la
competencia y habilidades de quien debe efectuar acciones. Por otra parte, los
SED deben ser consecuentes con las características de los individuos a los
cuales afectará. En tal sentido debería existir una alta correlación entre los
mecanismos del SED y la consistencia entre la capacitación y entrenamiento con
la voluntad de aprendizaje y desarrollo de las personas. Esto quiere decir que
los sistemas de desarrollo de personal, capacitación y entrenamiento deben poner
en primer lugar la disposición y voluntad de aprender del individuo, de modo que
más tarde el SED mida resultados sobre una base real y no sobre una base nominal
derivada del simple mandato de aprendizaje sin considerar la disposición del
individuo.
Si no existe un proceso de capacitación y
entrenamiento bidireccional, el SED será un instrumento inválido y sin sentido.
Esto significa que los objetivos de la capacitación y el entrenamiento son
aquellos que la organización desea que su personal aprenda y practique. Pero
también son objetivos de la capacitación y entrenamiento aquello que las
personas que serán objeto de capacitación desean conocer, aprender y practicar.
La aplicación del Enfoque de Resultados consiste en lograr un ajuste entre ambos
objetivos, de modo tal que el SED pueda ser aplicado sobre una base
efectiva.
La Contribución de la PNL
La Programación
Neurolingüística es el análisis de cómo concretamente las personas
alcanzan resultados de excelencia, cualquiera sea el área, y de cómo pueden
traspasarse las habilidades de esas personas hacia otras para que obtengan
resultados similares. En la experiencia del análisis conductual basado en la PNL
se observa que las habilidades de las personas corresponden a acciones que se
encuentran respaldadas y sostenidas por un sistema de creencias. Es
precisamenteéste aspecto el que yo trato de capturar en la definición
alternativa del SED al referirme a la aplicación de una comunicación inequívoca
como un requisito indispensable a contener.
No es lo mismo transmitir requerimientos cuando el requirente cree que el subordinado no podrá; como tampoco lo es cuando el requerido posee un sistema de creencias que lo invalida; o cuando existeun conflicto subyacente entre los sistemas de creencia de ambos. Esto dará lugar a comunicación equívoca, y por ende a entendimientos distintos, aparte claro está, de que dicho conflicto permanecerá latente y presente durante el período de trabajo. Expresiones frecuentes como: ¡ahora sabrán lo que es bueno!; ¡lo lamento, pero tendrás que trabajar en pos de este objetivo!, son expresiones que lejos de ayudar a un mejor rendimiento, constituyen un anti-esfuerzo y un reflejo de cómo los sistemas de creencia pueden afectar seriamente los rendimientos, y de paso generarla invalidez del SED a la hora de reconocer resultados.
El lenguaje es, sin duda alguna, en
sí mismo un sistema de representación de aspectos más profundos de la
experiencia de los individuos. Esta experiencia utiliza "traductores" que se
reconocena través de las palabras en sí y de la forma en que se expresan. Tanto
las palabras como la forma en que se expresan reflejan la experiencia interior
de las personas en cuanto a lo que efectivamente hacen internamente para accesar
a la información en forma entendible para sí mismas. La proposición del Enfoque
de Resultados relativa al SED consiste en considerar como un requisito
indispensableel reconocimiento de las estrategias mentales de los individuos
para motivarse, tomar decisiones, adquirir, aprender, observar, etc. La manera
concreta de pensar (que en este ámbito no se refierea la ideología o contenidos
conceptuales, sino a la forma neurológica concreta de acceso interno) define un
tipo de estrategia mental: visualización recordada o construida, sonidos
evocados o construidos,sensaciones, olores y sabores. Por lo tanto, si se
reconoce objetivamente que cada tipo de acción o tarea requerida significa una
estrategia mental determinada para un individuo en particular, dicho
reconocimiento debería adicionarse en la forma técnica de comunicarse en forma
inequívoca para la transmisión de los requerimientos a los cuales estarán
afectas ambas personas o grupos involucrados en el quehacer de la organización.
El beneficio de estas aplicaciones es altísimo y medible a nivel económico, sin
dejar de lado aquellos beneficios que mejoran la vida de la organización en
cuantoa su capacidad de aglutinamiento en pos de objetivos, y la mayor felicidad
de trabajar en forma más estable y unidos.