UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO
DECANATO DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA EDUCATIVA
Hernández, Arístides (2008) EL CLIMA ORGANIZACIONAL
DE LAS ESCUELAS BÁSICAS ESTATALES DEL MUNICIPIO SIMÓN RODRÍGUEZ
DEL ESTADO ANZOÁTEGUI.
Trabajo de
Grado no publicado presentado como requisito parcial para optar al Titulo de
Magíster en Educación
Mención Gerencia Educativa en la Universidad
Gran Mariscal de Ayacucho (UGMA).
Barcelona Estado Anzoátegui.
EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LAS ESCUELAS BÁSICAS
ESTATALES DEL MUNICIPIO SIMÓN RODRÍGUEZ
DEL ESTADO ANZOÁTEGUI
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Titulo de
Magíster en Gerencia Educativa
TUTOR: Dra. DELIA UGAS
AUTOR: TSU. Lic.
ARÍSTIDES J. HERNÁNDEZ
Barcelona, Marzo 2007
DEDICATORIA
Agradezco a Dios Todopoderoso, por estar en todo
momento iluminando mi camino.
A mi Esposa e Hijos.
Con mucho cariño
principalmente a mis padres que me dieron la vida, a mi
cuñada por estar siempre
conmigo apoyándome a seguir adelante para alcanzar mis logros deseados.
A todos mis profesores por confiar en
mi, gracias por tenerme la paciencia necesaria y apoyarme en los momentos
difíciles
AGRADECIMIENTO
Mis sinceros agradecimiento a mi esposa
DAMARIS GUERRA, por apoyarme incondicionalmente en todo momento así
como mi Tutor Académico Dra. DELIA UGAS
excelente docente, por ser mi punto
de apoyo en todo momento, en tener mucha paciência
esmero y dedicación para la realización
y culminación de este trabajo,
gracias.
A todos mis profesores
por y compañeros de clases
por estar siempre presente y brindarme
todo su conocimientos.
Finalmente, quisiera expresar mi agradecimiento a quienes
estuvieron vinculados de alguna manera a este proyecto.
ÍNDICE GENERAL
Dedicatoria…………………………………………………………… ii
Agradecimiento………………………………………………………. iii
Índice
General………………………………………………………… iv
Índice
de Cuadros…………………………………………………….. vi
Índice
de Gráficos…………………………………………………….. viii
Resumen………………………………………………………………. x
Introducción…………………………………………………………… 1
CAPITULO
I
El Problema………………………………………………………… 4
Planteamiento del Problema………………………………….. 7
Objetivos de la Investigación…………………………………. 7
Objetivo General…………………………………………… 7
Objetivos Específicos……………………………………… 7
Justificación…………………………………………………....... 8
II Marco Teórico………………………………………………………. 10
Antecedentes de la Investigación ………………………….……. ..
11
Bases Teóricas………………………………………………………. 12
Clima Organizacional……………………………………………… 12
Enfoque Estructural…………… …………………………………. 13
Enfoque Perceptual……………………………………………….. 14
Enfoque Interactivo………………………………………………. 15
Medición del Clima Organizacional……………………………… 17
Teorías del Clima Organizacional……………………………….. 22
Teoría Gerencial de Rensis Likert……………………………….. 25
Objetivos…………………………………………………………. 34
Normas…………………………………………………………… 35
Funciones………………………………………………………… 36
Liderazgo……………………………………………………….. 38
Innovación y Cambio…………………………………………….. 38
Factores Higiénicos………………………………………………. 40
Factores Motivacionales…………………………………………. 41
Características del Funcionamiento de La Teoría de Maslow…….
43
Compromiso………………………………… …………………… 44
Medida del Clima Organizacional……………………………….. 47
Medidas Perceptiva de los Atributos Organizacionales…………… 47
Medidas Perceptiva de los Atributos Organizacionales Individuales. 48
La Calidad Educativa y los Factores del Clima Organizacional……. 49
Fundamentación
Legal…………………………………………. 50
III Marco Metodológico
………………………………………………. 52
Tipo de Investigación……………………………………………. 52
Diseño de la Investigación………………………………………. 52
Población y Muestra……………………………………………. 53
Sistema de Variable………………………………………….. .. 53
Técnicas de Instrumentos de Recolección de Datos………. ….
56
Confiabilidad y Validez……………………………………….. 58
Técnica de Análisis de Datos………………………………….. 60
Procedimientos…………………………………………………. 61
IV
Análisis e Interpretación de los Datos………………………...
63
V Conclusiones……………………………….…………………… 93
Recomendaciones…………………………………………….. 95
Referencias Bibliográficas…………………………………… 96
Anexos………………………………………………………...
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO
Pág.
Nº
1 Escuelas Dependientes del Estado…………………..…
53
2 Operacionalización de la
Variable…………………… 55
3 Distribución de Frecuencia y Porcentaje de
los encuestados
según Percepción en la dimensión
Objetivos……………... 64
4 Distribución de Frecuencia y Porcentaje de los
Encuestados
Dimensión Normas……………………………………..……..
66
5
Distribución de Frecuencia y Porcentaje de los Encuestados
Dimensión Función…………………………………………..
68
6
Distribución de Frecuencia y Porcentaje de los Encuestados
Dimensión Liderazgo…………………………………………..
70
7
Distribución de Frecuencia y Porcentaje de los Encuestados
Dimensión Innovación y Cambio…………………………..
72
8
Distribución de Frecuencia y Porcentaje de los Encuestados
Dimensión Factores Higienices………………………………..
74
9
Distribución de Frecuencia y Porcentaje de los Encuestados
Dimensión Factores Motivacionales…………………………..
76
10
Distribución de Frecuencia y Porcentaje de los Encuestados
Dimensión Estructura Organizativa………………………..
78
11
Distribución de Frecuencia y Porcentaje de los Encuestados
Dimensión Compromiso……………………………………..
80
12
Distribución de Frecuencia y Porcentaje de los Encuestados
Dimensión Capacidad y Entrenamiento…………………..
82
13 Percepción de la población Total, según tipo de
Clima en la
Escuela Menca de Leoni……………………………………
84
14 Percepción de la población Total, según tipo de
Clima en la
Escuela José Antonio
Anzoátegui…………………………… 86
15 Percepción de la población Total, según tipo de
Clima en la
Escuela Simón Rodríguez…………………………………
87
16 Percepción de la población Total, según tipo de
Clima en la
Escuela Diego Bautista Urbaneja……………………………
89
17 Percepción de la población total según tipo de
clima en todas
Las escuelas objeto de
estudio………………………………. 90
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO
Pág.
Nº
1 Distribución Porcentual de las
Respuestas dadas
por toda la población de las escuelas
objeto de estudio
según percepción en la Dimensión
Objetivo…………. 64
2 Distribución Porcentual de las
Respuestas dadas
por toda la población de las escuelas
objeto de estudio
según percepción en la Dimensión
Normas………….. 66
3 Distribución Porcentual de las
Respuestas dadas
por toda la población de las escuelas
objeto de estudio
según percepción en la Dimensión
Función…………… 68
4 Distribución Porcentual de las
Respuestas dadas
por toda la población de las escuelas
objeto de estudio
según percepción en la Dimensión
Liderazgo………… 70
5 Distribución Porcentual de las
Respuestas dadas
por toda la población de las escuelas
objeto de estudio
según percepción en la Dimensión
Innovación y Cambio. 72
6 Distribución Porcentual de las
Respuestas dadas
por toda la población de las escuelas
objeto de estudio
según percepción en la Dimensión
Factores Higiénicos.. 74
7 Distribución Porcentual de las Respuestas
dadas por toda
la población de las escuelas objeto de
estudio según
percepción en la Dimensión Factores
Motivacionales.. 77
8 Distribución Porcentual de las
Respuestas dadas por toda
la población de las escuelas objeto de
estudio según
percepción en la Dimensión Estructura
Organizacional 79
9 Distribución Porcentual de las
Respuestas dadas
por toda la población de las escuelas
objeto de estudio
según percepción en la Dimensión
Compromiso……… 81
10 Distribución Porcentual de las Respuestas
dadas
por toda la población de las escuelas
objeto de estudio
según percepción en la Dimensión Capacitación y
entrenamiento……………………………………………. 83
11 Distribución porcentual de las respuestas
dadas por
toda la población de la Escuela doña
Menca de
Leoni, según percepción tipo de clima
organizacional…. 85
12 Distribución porcentual de las respuestas
dadas por
toda la población de la Escuela José
Antonio Anzoátegui
según percepción tipo de clima organizacional………….
86
13 Distribución porcentual de las respuestas
dadas por
toda la población de la Escuela Simón
Rodríguez
según percepción tipo de clima organizacional….
……… 88
14 Distribución porcentual de las respuestas
dadas por
toda la población de la Escuela Diego
Bautista Urbaneja
según percepción tipo de clima organizacional…………..
89
15 Distribución porcentual de las respuestas
dadas por toda
La población en las escuelas objeto de
estudio, según
Percepción del tipo de clima
organizacional…………….. 91
REPÚBLICA
BOLIVARIANA DE VENEZUELA
VICERECTORADO ACADÉMICO
DECANATO
DE POSTGRADO
UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO
EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LAS ESCUELAS BÁSICAS
ESTATALES DEL MUNICIPIO SIMÓN RODRÍGUEZ
DEL ESTADO ANZOÁTEGUI
Autor: Lic.
Arístides Hernández
Tutor: Dra. Delia Ugas
Año: 2007
RESUMEN
El docente dentro de las
instituciones escolares se halla cada vez más envuelto en una rutina, con
limitaciones para establecer relaciones armónicas, con un sentimiento de
estar encerrado en tareas docentes y administrativas que no cumplen con sus
necesidades y expectativas y frente a un directivo que concentra sus
funciones en el control de normas. En este sentido, la presente
investigación se planteó como objetivo determinar el perfil del clima
organizacional de las Escuelas Básicas Estatales de el Tigre, Municipio
Simón Rodríguez, del Estado Anzoátegui. El clima organizacional se concibe
como el patrón de
expectativas,(objetivos, normas, funciones, liderazgo, higiénicos,
organizacionales) valores e incentivos que existen en el ambiente de trabajo
en las
Escuelas Estadales,
E.B. “Doña Menca de Leoni”,
U.E. “Diego Bautista Urbaneja”, E.B. Simón Rodríguez” y la U.E “José
Antonio Anzoátegui”. Su
desarrollo se basó en la variable El Clima Organizacional. La metodología
utilizada respondió a un Estudio Descriptivo, el cual abarcó la totalidad de
los docentes y administrativos de estas escuelas por ser una población
manejable perfectamente por ochenta y ocho (88) docentes y ocho (08)
administrativos. Para recabar la información se elaboró un cuestionario tipo
escala de liker de 50 ítems, con alternativas de siempre, casi siempre,
algunas veces, casi nunca y nunca, que antes de su aplicación se sometió a
la validez de juicio de experto y a su confiabilidad a través de una prueba
piloto a la cual se le calculó el Alfa de Crombach, obteniéndose un valor.
Luego se aplicó el instrumento a los sujetos y los datos obtenidos se
llevaron a cuadros según la dimensión de los objetivos, se les calculó la
estadística descriptiva de frecuencia y porcentaje para finalmente graficar
e interpretar en forma cuantitativa y cualitativa que permitieron obtener
las siguientes conclusiones: Las escuelas objeto de estudio presentan un
clima organizacional favorables con la presencia de un tipo de clima en
proceso en relación a las dimensiones: Objetivo, Normas, Función,
Liderazgo, Innovación y Cambio, Estructura Organizacional, Compromiso y
Capacitación y Entrenamiento, en cuanto a las debilidades se ubicó en todas
las escuelas en la dimensión Factores Higiénicos y motivacionales. La
institución que presento un clima organizacional favorable pero con
porcentajes bajo fue la U.E. Diego Bautista Urbaneja en todas las
dimensiones, por lo que se debe fortalecer para lograr un incremento en el
clima organizacional.
Descriptores: Clima
Organizacional, Objetivos, Normas, Funciones, Liderazgo, Higiénicos,
Organizacionales.
INTRODUCCIÓN
La Educación es un hecho existencial siempre presente en la historia del
hombre. “En Venezuela es en este siglo XX cuando se amplia la acción
educativa masiva. Coincide con el boom petrolero nacional y la
institucionalización de la democracia en su formas de gobierno” (Villegas,
2001).
La educación es la base del desarrollo del capital humano y por ende del
progreso de un país, por ello es cuestión prioritaria para toda sociedad.
Esto justifica el hecho de que en el ámbito educativo se tengan que
desarrollar actividades tanto individuales como grupales, las cuales
permiten poner en práctica una metodología gerencial que tienda a compartir
objetivos, beneficios, etapas del proceso, decisiones e innovaciones que den
cabida a la participación de todos en la aplicación de estrategias de
abordaje frente a situaciones determinadas, en decisiones de selección de
prioridades, de recursos, planificación y programación; y en general,
compartir responsabilidades y atender los intereses tanto de la institución
como de la comunidad en su totalidad.
Sin embargo, la educación venezolana tiene limitaciones que inciden en
áreas tan esenciales como el desarrollo de la personalidad, el mejoramiento
de la capacidad para la búsqueda de conocimientos, el ejercicio del
pensamiento reflexivo, la actitud crítica, la conciencia ética, la formación
de hábitos de estudio, disciplina y responsabilidad así como el
fortalecimiento de las identidades culturales y además la baja participación
de la comunidad en apoyo al proceso educativo contribuye a un mayor
desestímulo de alumnos y docentes. Todo este contexto trae como consecuencia
que las condiciones para que el docente cumpla su rol de facilitador,
orientador y promotor de nuevas experiencias en un ambiente armónico no son
las más óptimas en la actualidad, por lo cual se interfiere en el desarrollo
equilibrado de la interrelación entre estudiantes y docentes, y por ende, en
la satisfacción de necesidades y expectativas de las organizaciones
educativas..
Por lo expresado, en Venezuela se hace una necesidad prioritaria evaluar la
calidad del sistema educativo en todos sus niveles. La investigación en
evaluación educativa surge del deseo de mejorar los procesos educativos. Uno
de los factores que más influye en la calidad de la educación es el clima
organizacional o ambiente de trabajo, el cual es producto. El clima, es un
elemento interviniente en los procesos y resultados tanto institucionales
como personales de las instituciones educativas. Estudiar el clima es el
resultado de analizar múltiples variables que pueden revelar donde están las
debilidades y las fortalezas que se presentan en la gestión de un ambiente
educativo que conlleve al logro de un funcionamiento con calidad.
Precisar y definir las características del clima organizacional en uno de
los niveles de la Educación (Escuelas Básicas Estatales del Municipio Simón
Rodríguez del Estado Anzoátegui) es el propósito principal de este trabajo,
el cual se realizó bajo la modalidad de estudio de campo a nivel
descriptivo.
El trabajo está estructurado en los siguientes capítulos:
Capitulo I. donde se hace el planteamiento del
problema, se exponen los objetivos y la Justificación de la
investigación.
Capitulo II. Identificado como Marco Teórico, en el
cual se describen y analizan la información recolectada de la revisión
bibliográfica, que fundamenta teóricamente el estudio.
Capitulo III. Marco Metodológico, es la parte donde
se explica el tipo y diseño de la investigación, la población y la muestra
objeto de estudio, el sistema de variables con su operacionalización, la
técnica e instrumento de recolección de datos, la valides y confiabilidad,
como el procedimiento para la realización de la investigación.
Capitulo IV. Donde se ubica el análisis e
interpretación de los resultados obtenidos. En este capitulo se presentan
cuadros, gráficos de barras, la interpretación cuantitativa y cualitativa
de los resultados obtenidos del instrumento aplicado. En el Capitulo V. se
exponen las conclusiones y recomendaciones obtenidas del análisis de los
resultados. Finalmente, en el trabajo, se presentan las referencias
bibliográficas y los anexos pertinentes.
CAPITULO I
EL
PROBLEMA
Planteamiento Del Problema
El desarrollo de las actividades relacionadas con el
proceso enseñanza-aprendizaje se lleva a cabo en un ambiente especifico en
el cual participan los integrantes del sistema educativo representados por
docentes, alumnos y representantes y de cuya interrelación se originan
concepciones, percepciones, patrones y/o creencias que en un momento dado
influyen en la toma de decisiones y comunicación a nivel directivo y en las
posibles reacciones por parte de la comunidad docente, estudiantil y
representantes que conforman la institución. Es evidente que estos
factores mencionados se encuentran íntimamente ligados al Clima
Organizacional que impera en una determinada institución y específicamente
en la educativa; pues el clima viene a ser la atmósfera o el ambiente que
define a las organizaciones, en relación al ambiente de trabajo, las
personas y sus interrelaciones.
En los actuales momentos, la situación de crisis
política, social, económica y educativa que atraviesa el país, ha llevado a
que el docente venezolano y específicamente el de la Escuela Básica
demuestre poco interés por su trabajo, se envuelva en una rutina y tenga
limitaciones para establecer relaciones armónicas, debido a que tiene un
sentimiento y/o percepción de estar encerrado en tareas docentes y
administrativas que muchas veces no satisfacen sus necesidades y
expectativas. A su vez, el docente se encuentra generalmente frente a un
directivo que durante su trayectoria se ha dedicado a fijar las directrices,
acciones y técnicas de trabajo, sin permitir la participación del resto de
los miembros del proceso educativo en la toma de decisiones, bajo un clima
por lo tanto caracterizado básicamente por el logro de resultados.
En función de lo expuesto puede afirmarse que el
directivo como líder tiene la potestad de rechazar o promover cualquier
cambio o transformación dentro del plantel, pero bajo un clima que le
permita a los diferentes sectores desarrollar su potencial creativo,
expresar sus ideas, y tomar decisiones en una ambiente de cordialidad, de
aceptación, comunicación y comprensión empática relativamente libre de
amenazas, de lo cual va a depender el éxito o fracaso de la institución,
para lo cual es necesaria una identificación y correspondencia entre los
intereses, necesidades y expectativas de toda la comunidad docente y
estudiantil.
Es así, que algunos problemas aparecen relacionados a
la dificultad para coordinar autonomía y participación. Por ello, es
importante asumir la escuela como una organización humana que implica la
posibilidad de realizar cambios en la dirección y en la distribución del
poder entre los agentes del sistema educativo.
Elementos como la capacidad de gestión, la cooperación
en la toma de decisiones, el uso de la información adecuada y la
participación activa de los diferentes actores, constituyen factores
determinantes a la hora de analizar los problemas que de una u otra forma
limitan el éxito de una gestión basada en la organización y el
funcionamiento de las instituciones del nivel básico de educación.
Cabe señalar que en parte los problemas provienen del
papel que cumple el directivo como centro de poder en la escuela y de su
vínculo con el mundo exterior. El éxito depende en gran medida de su
actitud, de su disponibilidad para implementar reformas, de su capacidad
gerencial. Por lo tanto, si la problemática está centrada en el directivo y
el tipo de liderazgo que ejerce, es posible que presente dificultades en su
función de controlar, dirigir y orientar al personal que está bajo su cargo.
Por otra parte, la participación y el intercambio de
información y opiniones en cuanto a organización, planificación y toma de
decisiones por parte del personal docente, puede verse limitada, debido a
que éste no se siente motivado a asumir responsabilidades que vayan mas allá
de las actividades netamente docentes que tienen que cumplir. Todo ello
frente a un directivo que aparece como un controlador del proceso de
planificación, organización y evaluación, sin delegar funciones, ni
responsabilidades; es posible que contribuya a la formación de tipos de
clima que no incentiva el trabajo y que por lo tanto afecte negativamente el
proceso de enseñanza y por lo tanto la calidad de la educación que se
oferta..
En el caso especifico de las Escuelas Estadales, E.B.
“Doña Menca de Leoni”, U.E. “Diego Bautista Urbaneja”, E.B. “Simón
Rodríguez” E.B “José Antonio Anzoátegui”, ubicadas en El Tigre del
Municipio Simón Rodríguez del, Estado Anzoátegui, a pesar de que existe
interés por asumir un espíritu de equipo, unidad y cooperación, se ha
evidenciado en el personal docente, a medida que sus roles se van tornando
mas funcionales que comienzan a surgir problemas de comunicación y de
competencia, debido a las diferentes maneras de asumir una situación y a sus
diferentes prioridades; las cuales van a constituir barreras frecuentes que
obstaculizan la comunicación dentro de la estructura organizacional del
plantel.
En función de lo expuesto puede indicarse que de la
interacción entre los integrantes de las instituciones antes señaladas, y el
medio laboral, surgen barreras que inducen a docente a sentirse excluido,
confundido o menos preciado dentro del plantel. Por otra parte no tienen
conocimiento claro de las metas de la institución, ya que los niveles de
formación no se manejan adecuadamente, y el trabajo es más individualizado
que cooperativo.
Ante la caracterización de este contexto educativo y
conociendo, como ya se señaló en la introducción de este trabajo que todo
ello puede ser causal de las características del clima que existe en las
instituciones surgió la necesidad de plantear esta investigación, la cual
pretende dar respuestas a las siguientes preguntas:
-
¿Qué tipo de clima organizacional existe en las
Escuelas Básicas Estatales del Municipio Simón Rodríguez del Estado
Anzoátegui?
-
¿Cuáles son los factores que afectan el clima
organizacional en las escuelas objeto de estudio?
-
¿Cuáles estrategias se podrían desarrollar para
mejorar el ambiente laboral en dichas instituciones?
Objetivos de La Investigación
Objetivo General
Determinar el tipo de Clima Organizacional que existe
en las s Escuelas Básicas Estatales de El Tigre, Municipio Simón
Rodríguez del Estado Anzoátegui, con la finalidad de proponer estrategias
que induzcan al logro de un mejor ambiente laboral.
Objetivos Específicos:
* Identificar, en base a la opinión del personal
docente y administrativo, el tipo de clima organizacional que existe en las
Escuelas Básicas. Doña Menca de Leoni, Diego Bautista Urbaneja, Simón
Rodríguez y José Antonio Anzoátegui, ubicadas en la ciudad de El Tigre,
Estado Anzoátegui.
* Establecer, en base a la percepción del personal
docente y administrativo, cuales son los factores que están afectando el
clima organizacional en las instituciones objeto de estudio.
* Proponer algunas estrategias para mejorar el ambiente
de trabajo en las Escuelas Básicas Estadales de El Tigre, distrito Simón
Rodríguez del Estado Anzoátegui.
Justificación e Importancia
La organización en un momento determinado puede
facilitar u obstaculizar las relaciones entre el personal, puede estimular o
dificultar el ejercicio profesional e incidir en el logro de los objetivos.
En este sentido, en una institución educativa, en la medida en que un clima
organizacional adecuado, permita la satisfacción social de los docentes, la
armonía, participación y cooperación, y a su vez se generen relaciones
interpersonales óptimas es altamente probable que se alcancen los objetivos
institucionales.
La manera en que se presenta el clima, la estructura y
los procesos organizacionales en una institución educativa, va a estar
íntimamente ligada con el nivel de comunicación entre los docentes y sus
relaciones interpersonales, generando muchas veces, como en el caso de las
Escuelas Estadales, E.B. “Doña Menca de Leoni”, U.E. “Diego Bautista
Urbaneja”, E.B. Simón Rodríguez y José Antonio Anzoátegui, relaciones
rutinarias, formalizadas y frecuentemente reducidas al mínimo, a causa de
las tareas que les toca desempeñar y debido a los niveles de jerarquía
establecidos por los directivos, donde bajo una esfera tradicionalista en su
estilo administrativo, no existe una integración de los procesos de
participación, control y decisión.
La importancia de este estudio radica, entonces en que
dará a conocer a los responsables de dirigir las instituciones donde se
realizó el estudio las características del clima organizacional que existe
en ellas, partiendo de la premisa que un buen clima de trabajo ofrece a los
miembros de las instituciones la oportunidad para la satisfacción de sus
necesidades y expectativas relacionadas con el ambiente de trabajo, dentro
de un contexto de motivación para el logro y sentido de integración, lo que
puede coadyuvar a un desempeño docente con calidad. Esto les servirá de
insumo para que puedan elaborar proyectos estratégicos con base realistas
que contribuyan a un mejor funcionamiento de las instituciones educativas.
Asimismo, se aspira que este estudio sirva como fuente de consulta de otras
investigaciones interesados en el área, toda vez que tiene como función
básica el estar ubicada en un contexto humano-social y se utiliza una amplia
gama de conocimientos, habilidades, destrezas y experiencias que forman
parte de acervo cultural del personal docente y administrativo.
En definitiva se pretende que la investigación permita
la concientización de que, en la medida en que cambie el ambiente mediante
procesos que involucren recursos humanos, materiales, financieros y
organizacionales, ello necesariamente va a generar utilidades y/o beneficios
en pro de la satisfacción de las necesidades sociales.
CAPITULO
II
MARCO TEÓRICO
En este capitulo se describen los elementos teóricos que fundamentan el
estudio como son: sus antecedentes, las bases teóricas y la definición de
los términos más importantes de la investigación.
Antecedentes De La Investigación
Aguilar, (1999), realizó una Evaluación diagnóstica del clima organizacional
de la U.E.N José Rafael Revenga del Estado Aragua, presentando como
resultado: la necesidad de mejorar el sistema de relaciones y comunicaciones
a todos los niveles., desinformación del personal de las decisiones que se
toman a nivel directivo, limitaciones en cuanto a organización,
funcionamiento y comunicación lo que evidenció la inexistencia de un clima
organizacional negativo en el plantel.
De Dolande (1995), realizó un estudio acerca de la supervisión educativa
fundamentada en el clima organizacional preponderante en las escuelas
básicas del municipio Girardot, Estado Aragua. En el mismo se estable como
conclusión que existe una actitud discordante entre quienes cumplen
funciones directiva en las escuelas involucradas y las que cumplen funciones
docentes en las aulas, así mismo entre la manera como funcionan los
institutos privados respecto a los públicos. Determinando la existencia de
una alta correlación entre los variables climas organizacionales y la
actividad supervisora en las escuelas objeto de estudio.
Zurita, (1995), en su trabajo titulado, relación entre las dimensiones del
clima organizacional y los estilos de liderazgo de las Escuelas Básicas del
Municipio Autónomo Chacao, del Estado Miranda, tuvo como propósito comparar
si el clima organizacional depende del estilo de liderazgo que se da en las
Instituciones Educativas de dependencia l Municipal. Dentro de los
resultados se encontró que dos de las escuelas sometidas al estudio se
caracterizaron por tener un clima abierto, una con un clima autónomo, una
con clima controlado, otra con un clima paternal y dos con un clima cerrado,
esto indica que sus liderazgos son de la misma característica que el clima
organizacional obtenido.
En síntesis, los estudios revelan a existencia de una relación directa entre
el clima organizacional y parámetros básicos que permiten mediciones
precisas de factores organizacionales tales como: evaluación del desempeño
del directivo, criterios de participación y cooperación en la institución y
delegación de responsabilidades que conlleve a la implementación del proceso
de toma de decisiones efectivas fundamentales en el quehacer educativo.
De lo señalado, se puede inferir que los estudios citados guardan relación
con el presente estudio, ya que en ellos se estudia el clima
organizacional, fundamentación teórica del estudio, sus resultados indican
que existe una medición precisa de factores organizacionales, lo da por
asentado el propósito de la investigación, como también que el clima
organizacional va ha depender de factores internos y externos, los cuales se
indican en la dimensiones de la variable en estudio.
Bases Teóricas
Clima
Organizacional: Definición
En general, la palabra Clima o ambiente organizacional, se ha utilizado para
indicar la atmósfera o el ambiente que define a las organizaciones, con base
en el ambiente de trabajo, las personas y sus interrelaciones.
El clima organizacional para Villegas, J. (1995) tiene que ver con “…el
resultado de la interacción de los individuo y los grupos en el
funcionamiento general de la organización, dando así, forma o
características estructurales y de comportamiento que son propias de la
misma”. (p.277). Bajo esta concepción, se consideran que las conductas de
las personas, la estrategia de liderazgo y los mecanismos organizacionales
son relativos a la estructura, normas y procedimientos en la organización,
pues son elementos que influyen en el clima organizacional sobre la base de
sus expectativas e intereses y resultan determinantes al representar la
imagen de la misma.
En torno a la perspectiva de Halpin y Crofts (1983) en un artículo
compartido señalan que el clima de la escuela es como:
Cuando cualquier maestro o directivo de escuela se cambia de una escuela a
otra, el inexorablemente es golpeado por las diferencias que encuentra en
los climas organizativos. El señala su reacción con aseveración como estas:
“Usted no tienen que estar en una escuela por mucho tiempo para sentir la
atmósfera del lugar.”(p.4)
Estos autores construyeron un cuestionario para medir el clima de las
organizaciones educativas. Las puntuaciones obtenidas al aplicar el
cuestionario, permitieron la identificación de seis diferentes tipos de
clima: abierto, autónomo, controlado, familiar, paternal y cerrado.
Aunque para Keith, Davis (1983), “El Clima Organizacional es el ambiente
humano dentro del cual realizan su trabajo los empleados de una compañía”,
para muchos autores existe una polémica bastante grande respecto a la
definición que puede ser unidad al concepto de Clima Organizacional. “El
clima de una organización puede ser sentido por un individuo sin que esté,
necesariamente consciente del papel y de la existencia de la factores que lo
componen”. (Brunet, 1987, p.16)
No obstante ante la dificultad de hallar una definición en común, los
estudiosos del Clima Organizacional se han circunscrito más bien al aspecto
metodológico de la investigación de la investigación sobre este.
Así, James y Jones (1974), citado por Brunet, (1987, p.16) han abordado muy
bien la problemática de identificar tres modos diferentes de investigación
del Clima Organizacional. Estos son:
·
Enfoque Estructural o Medida Múltiple de los Atributos
Organizacionales
Considera el Clima como un conjunto de características que:
a)
describen una organización y la diferencia de otras.
b)
Son relativamente estables en el tiempo.
c)
Influencia del comportamiento de los individuos dentro de la
Organización.
Estos atributos existen independientemente de las percepciones de sus
miembros. Así, el clima se convierte en sinónimo de ambiente organizacional
surgiendo de aspectos objetivos de la organización como son: su tamaño, su
grado de concentración en el proceso de toma de desiciones, el número de
niveles jerárquicos y el tipo de tecnología utilizada. De este modo, el
clima es la resultante de las diferentes percepciones de los individuos que
están en contacto con una organización común.
Bajo este enfoque se encuentra la investigación de Homas
(1950), citado por Ponte (1922, p.224), quien propone un modelo en el cual
el ambiente es visto como integrado por tres partes: un componente físico,
uno cultural y otro tecnológico. La interacción mutua de estos tres
componentes impone ciertas actividades a las personas incluidas en el
sistema, las cuales a su vez producen una dinámica de sentimientos entre
ellas.
Por su lado, Forehand Y Gilme (1965), citado por Ponte (1992,
p.25), basaron sus investigaciones en cinco variables estructurales
objetivas: tamaño, estructura, complejidad, liderazgo y metas. Para estos
investigadores los aspectos que vienen a definir el clima van a estar
constituidas por aquellas características que no son transitorias en el
tiempo y que definen a las organizaciones.
·
Enfoque Perceptual o Medida de los Atributos Individuales.
Representa una definición deductiva del clima, la cual vincula su percepción
a los valores, actitudes u opiniones personales de los miembros de una
organización. Los principales defensores de esta tesis definen el clima
según elementos individuales relacionados con los valores, necesidades de
los trabajadores, más que con las características de la organización con el
sentir y el padecer de las personas. Esto quiere decir, que los individuos
perciben el Clima Organizacional en función de las necesidades individuales
que la organización les pueda satisfacer. De esta forma, el Clima
Organizacional no puede ser estable en el tiempo, ni uniforme dentro de una
organización o departamento puesto que puede cambiar según el estado de
ánimo de los individuos. (Brunet, 1987, p.18)
Conviene resaltar que en la documentación existente, las investigaciones
sobre el Clima Organizacional raramente se abordan según esta definición ya
que al considerarlo como un atributo individual, no aporta nada nuevo al
punto de vista de las Teorías Organizacionales ya que se hace a un lado la
organización en provecho de un elemento que ya es conocido, es decir, el
hombre. (Brunet, 1987, p.18)
En este orden de ideas, el clima se vuelve, entonces, sinónimo de opiniones
personales, y el clima sentido por los empleados es mas una función de sus
características que de los factores organizacionales.
·
Enfoque Interactivo o medida Perceptiva de los Atributos
Organizacionales.
Dentro de esta óptica, el clima esta considerado según Brunet (1987, p.19),
como medida perceptiva de los atributos organizacionales y esta definido
como una serie de características que:
a)
son percibidas a propósito de una organización y/o de sus unidades
(departamentos).
b)
Pueden ser deducidos según la forma en que la organización y/o sus
unidades (departamentos) actúan (consciente o inconscientemente) con sus
miembros y con la sociedad.
La medida perceptiva de los atributos organizacionales sigue
siendo la definición más utilizada entre los investigadores ya que es la que
permite medir mas fácilmente el clima y es la más fiel a la teoría de Lewin
(Brunet, 1987. p.19) quien postula la influencia conjunta del medio, de la
personalidad y del ambiente.
El aspecto perceptivo incluido en esta definición, es de alta significación
ya que la percepción del Clima Organizacional es una función de las
características del que la percibe, de las características de la
organización y de la interacción de estos dos elementos (Brunet, p.19).
Bajo este enfoque se encuentra Litwin y Stringer (1968), citado por Ponte
(1992, p.29), quienes definen el Clima Organizacional como una
característica relativamente estable del ambiente interno de una
organización, que es experimentado por sus miembros, que influye sobre su
comportamiento y puede ser explicado cuantificado las características de la
organización. De este modo se relacionan aspectos objetivos de la
organización (tecnología, liderazgo y normas) con la motivación y el
comportamiento de los empleados.
En el mismo orden de ideas se encuentran los estudiosos de
Scheider u Snyder (1975, citado por Ponte, p.30), quienes conceptualizaron
el clima como resultado de la percepciones que los individuos tienen sobre
la organización. Así, el clima de una impresión molar ya que diferentes
clases de eventos, prácticas y procedimientos, pueden contribuir a la
percepción global que la gente se forma de éstas.
También hay que resaltar, que cada persona percibe su organización
de diversas formas. Todo va a depender del contexto y del conjunto de
informaciones que esta tenga acerca de la organización.
Para Likert (1974, citado por Brunet, 1987, p.31), el
comportamiento de un individuo en el trabajo va a estar en función de la
percepción de la situación, de la manera como ve las cosas y no de la
realidad objetiva. En el caso del Clima Organizacional, la percepción de
este estará influenciada por varios factores relacionados con la estructura,
la tecnología, el contexto, la posición jerárquica del individuo, factores
de personalidad, actitudes, el nivel de satisfacción y la percepción del
clima que tengan los subordinados, colegas o supervisores del individuo.
En base a lo expuesto, es posible determinar dos aspectos importantes en el
estudio del Clima Organizacional: Uno que concierne al Clima en tanto que
hay una características relativamente en el tiempo, que describe una
organización y la distinguen de otras, de otras, e influencian el
comportamiento de los empleados. Un segundo aspecto es, que el clima emerge
de los sistemas y procedimientos como el estilo de gestión, las políticas
organizacionales y los procedimientos generales de operación tal como son
percibidas por los empleados.
Se puede decir que el Clima Organizacional comprende aquellas
prioridades motivaciones del ambiente organizacional, es decir. Aquellos
aspectos del clima de trabajo que provocan diferentes tipos de motivaciones.
Al aspecto Brunet (op, citado por Ponte, 1992, p.37) confirma lo
anteriormente mencionado. Es decir, el clima determina y condiciona el
comportamiento de los individuos en la organización.
MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Gibson, Ivansevish y Donnelly (1983), sostienen que "tratar de medir el
clima organizacional es un intento por captar la esencia, ambiente, en orden
y patrón de una organización o subunidad. Esto debe implicar por tanto,
solicitar a lo miembros de la organización sus opiniones con respecto a los
diversos atributos y elementos de la organización o subunidad.
Con respecto a los atributos que interactúan para formar un Clima
Organizacional. Gibson 81983), señala que “Hay un grupo de propiedades que
interactúan para formar un clima organizacional. No se ha descubierto por
cierto de que consta ese grupo, pero se han efectuado muchas investigaciones
con el propósito de identificar tales propiedades”. (p. 531)
Así, investigadores como Lewin y Stringer (1968, citado por Gibson, 1983,
p.531), aislaron y defendieron diferentes dimensiones del Clima
Organizacional que influye en la conducta motivada. Estos autores proponen
ocho dimensiones para medirlo. Ellas son:
-
ESTRUCTURA: Las reglas, los reglamentos, el papeleo y restricción de
la organización.
-
DESAFIO Y RESPONSABILIDAD: La sensación de ser su propio jefe.
-
RECOMPENSAS: La sensación de recibir una recompensa adecuada y
equitativa por parte de la organización.
-
CALOR HUMANO Y APOYO: La sensación de utilidad, apoyo y compañerismo
en el ambiente de trabajo.
-
RIESGOS Y ACEPTACION DE RIESGOS: La cantidad de desafíos y riesgos
en el ambiente de trabajo.
-
TOLERANCIA PARA LOS CONFLICTOS: El grado en que el ambiente de
trabajo puede tolerar diferentes opiniones.
-
IDENTIDAD ORGANIZACIONAL: El grado de lealtad el grupo, percibido
por sus miembros.
-
NORMAS Y EXPECTATIVAS PARA EL DESEMPEÑO: La importancia percibida de
desempeño y la claridad de las expectativas relacionadas con el
desempeño.
B. Schneider y C.J. Bartlett (citado por Gibson 1983, p. 532), hicieron un
estudio sobre el Clima Organizacional en dos diferentes compañías de seguros
y las propiedades que seleccionaron para el clima organizacional fueron:
-
APOYO A LA GERENCIA: El interés del gerente en el desarrollo y
adelanto de los subordinados.
-
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA: La práctica de los gerentes consisten
exigir a los agentes que actúen de acuerdo con los procedimientos
expresos.
-
PREOCUPACION POR LOS NUEVOS EMPLEADOS: El grado de interés de los
gerentes por entrenar a nuevos agentes.
El cuestionario utilizado por estos autores comprende 80 preguntas que
reagrupan las seis dimensiones que se enumera anteriormente. Según los
autores, se puede utilizar este cuestionario como un instrumento de
selección que permite elegir individuos cuya percepción del trabajo para
realizar y de la organización sea pertinente con la percepción que tienen
los empleados de su organización.
Otro cuestionario desarrollado para medir el Clima Organizacional es el de
Pritchardy Karasick (1973, citado por Brunet, 1987, p.47). Estos autores
desarrollaron un instrumento para medir el clima compuesto por dimensiones
independientes, completas, descriptivas y relacionadas con la teoría
perceptual del Clima Organizacional. Estas son las siguientes:
-
AUTONOMIA: Se trata del grado de libertad que el individuo puede
tener en la toma de desiciones y en la forma de solucionar los
problemas.
-
CONFLICTO Y COOPERACION: Esta dimensión se refiere al nivel de
colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su
trabajo y en los apoyos materiales y humanos que estos reciban en su
organización.
-
RELACIONES SOCIALES: Esta relacionado con el tipo de atmósfera
social y de amistad que se observa dentro de la organización.
-
ESTRUCTURA: Comprende las directrices, las consignas y las políticas
que pueden emitir una organización.
-
REMUNERACION: Este aspecto se apoya en la forma en que se remuneran
los trabajadores (los salarios, los beneficios sociales, etc.).
-
RENDIMIENTO: Aquí se trata de la contingencia rendimiento –
remuneración o en otros términos de la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho.
-
MOTIVACION: Se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla
la organización en sus empleados.
-
STATUS: Este aspecto se refiere a las diferencias jerárquicas
superiores – subordinados y a la importancia que la organización le da a
estas diferencias.
-
FLEXIBILIDAD E INNOVACION: Cubre la voluntad de una organización de
experimentar cosas y de cambiar las formas de hacerlas.
-
CENTRALIZACION DE LA TOMA DE DECISIONES: En ellas se analizan de que
manera delega la empresa el proceso de toma de desiciones entre los
niveles jerárquicos.
-
APOYO: Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta
gerencia a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo.
Por otra parte, Halpin A.W. y D.B. Crofts (citado por Gibson, 1983, p.531),
elaborado un cuestionario para estudiar el Clima Organizacional en una
escuela pública. Ellos identificaron ocho prioridades del clima. Ellas son:
-
SOLIDARIDAD: La percepción por parte de los empleados de que se
están satisfaciendo necesidades personales y, al mismo tiempo,
disfrutando de una sensación de ampliamiento de las tareas.
-
CONSIDERACION: La percepción, por parte de los empleados, de una
atmósfera de apoyo, en la cual los directivos los tratan como seres
humanos.
-
PRODUCCIÓN: La percepción de que los supervisores saben dirigir en
alto grado.
-
DISTANCIAMIENTO: La distancia emocional percibida entre gerente y
subordinados.
-
DESINTERES: Percibir que solo hay que “llenar el expediente” para
completar una tarea.
-
IMPEDIMENTO: La sensación de que usted se le carga de trabajo para
que no esté ocioso.
-
INTIMIDAD: Disfrutar de las relaciones amistosas que se encuentran
en toda la organización.
-
CONFIANZA: Cuando la administración manifiesta una conducta
orientada a la tarea, que muestra un deseo de motivar a la fuerza de
trabajo para “tener en marcha la organización”.
Otro autor que hace referencia a las dimensiones que se deben tomar en
cuenta para medir el clima organizacional es Rensis Likert (1967 citado por
Brunet, 1987, p.45), y diseño un cuestionario que comprende los siguientes
aspectos: Métodos de Mando, Fuerzas Motivacionales, Procesos de
Comunicación, Procesos de Influencia, Procesos de Tomas de Desiciones,
Procesos de Planificación, Procesos de control y los objetivos de
Rendimiento y Perfeccionamiento. Estas dimensiones serán explicadas, con más
detalle, en la descripción de la Teoría.
TEORÍAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Existen varias teorías que son de utilidad para explicar el concepto de
Clima Organizacional tales como. Litwin y Stringer (1968) proponen, que el
clima es una cualidad relativamente estable del ambiente interno de una
organización y la distingue de otra. También definen al clima como las
propiedades medibles del clima de trabajo, percibirás directa o
indirectamente por la gente que vive y labora en ese ambiente influenciando
sus motivaciones y conductas. Señalan, igualmente, diversos climas que
estimulan o despiertan distintos tipos de motivaciones los cuales influyen
en el desempeño. Distinguen tres clases de clima:
a)
Clima Autoritario:
Caracterizado por un alto nivel de motivación de poder, poca satisfacción,
actitudes positivas hacia el grupo, moderada innovación y bajo desempeño.
b)
Clima Amistoso:
Alto nivel de motivación de afiliación, alta satisfacción en el trabajo,
actitudes positivas hacia el grupo, moderada innovación y bajo desempeño.
c)
Clima de Logro:
Alto nivel de motivación al logro, alta satisfacción en el trabajo,
actitudes positivas hacia el grupo y alta innovación y productividad.
El Clima Organizacional también refleja las luchas internas y externas de
sus miembros, los tipos de gente que atrae, sus propios procesos laborales y
las condiciones de su planta física, las formas de comunicación y como se
ejerce la autoridad dentro del sistema organizacional (Kats y Kahn, 1958).
Para Applebaum 1976 (citado por Aranguibel, 1989), existen los siguientes
climas en las organizaciones:
a)
Clima Cerrado:
Los miembros del grupo obtienen poca satisfacción en el logro de las metas y
necesidades; el supervisor es ineficaz para dirigir las actividades y no
considera el bienestar de su personal; los subordinados no trabajan bien en
grupos, pero pueden tener alguna satisfacción de las necesarias relaciones
con los compañeros; el supervisor es remoto e impersonal; sus órdenes son
arbitrarias y lo que dice y hace es distinto. Pide a los subordinados que
tomen la iniciativa pero no les delega la autoridad necesaria.
b)
Clima Aislado:
Los subordinados trabajan duro, con poco tiempo para las relaciones o
desviaciones de las normas establecidas. Cada quien hace las tareas
asignadas a su manera. El supervisor es dominante y permite poca
flexibilidad; no considera las emociones necesidades de su personal.
c)
Clima de Supervisión Estrecha:
Se caracteriza por los intentos inefectivos del supervisor para controlar a
su personal y satisfacer sus necesidades sociales. El clima es manipulativo,
no genuino. El supervisor es insistente, siempre chequeando y diciendo a los
subordinados que la única forma de trabajar es a su manera.
d)
Clima de Familia Feliz:
La relación entre supervisión y subordinado es manifiestamente amistosa. El
supervisor hace poco por dirigir las actividades hacia el logro de las
metas. Lo cual ocasiona poco desempeño; el desea que los trabajadores se
sientan parte de una familia feliz. La moral es prometida.
e)
Clima de Abundante Libertad:
El supervisor da casi completa libertad a sus subordinados a fin de que se
estructuren por si mismos. El personal trabaja en equipo orientado a la
tarea y logran sus objetivos rápida y fácilmente. El supervisor sólo
proporciona lineamientos para facilitar las tareas. La moral es bastante
alta.
f)
Clima Abierto:
El personal trabaja muy bien junto con un mínimo de ejercicio de autoridad,
disfrutan de una sustancial satisfacción en el trabajo y están motivados al
logro. Sin frustraciones ni fricciones. Están identificados con sus
empresas. El supervisor es flexible y trabaja diligentemente, enfatiza la
motivación antes que la tarea, debido a que el personal trabaja muy bien por
si mismo, permite que el liderazgo surja dentro del grupo si es necesario.
Otra teoría que explica, con claridad, el Clima Organizacional es la Rensis
Likert. La misma será descrita a continuación en forma mas detallada, por
ser la teoría tomada en cuenta por el autor de éste trabajo para proponer
que, ejecutado, podrá mejorar el Clima Organizacional de la Institución
estudiada.
TEORÍA GERENCIAL DE RENSIS LIKERT
Para Likert (1987, citado por Álvarez y Finol, 1993), el comportamiento de
los empleados es causado tanto por el comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que estos perciben, como por sus informaciones,
percepciones, esperanzas, valores y capacidades.
Según este autor, toso individuo reacciona ante una determinada situación
dependiendo de la percepción que tiene de la misma. Al parecer lo que cuenta
es la forma como se ven las situaciones y no la realidad objetiva.
Al parecer existen tres tipos de variables que van a determinar las
características propias de una organización y que, al mismo tiempo, afectan
la percepción que tiene los empleados respecto a la misma. Ellas son:
Son
variables independientes que determinan el sentido en que una organización
evoluciona, así como los resultados que esta obtiene. Estas variables son
susceptibles de ser modificadas o transferidas por los miembros de la
organización.
Constituyen los procesos organizacionales de una empresa y reflejan el
estado interno y la salud de la misma. Ejemplo: las motivaciones, las
actitudes, la toma de desiciones y la eficacia de las organizaciones, etc.
Estas
resultan del efecto en conjunto de las anteriores y reflejan los resultados
obtenidos por la organización la productividad, los gastos, las ganancias y
las perdidas. Constituyen además, la eficacia organizacional de una empresa.
Según
Rensis Likert, la combinación y la interacción de estas variables permiten
determinar dos grandes tipos de Clima Organizacionales o de sistemas, cada
uno con dos subdivisiones.
a)
Climas de Tipo Autoritario:
Sistema 1: Autoritarismo Explotador.
En este tipo de Clima, la dirección no tiene confianza en sus empleados. La
mayor parte de las desiciones y de los objetivos se toman en la cima de la
organización y se distribuyen de manera puramente descendente. Los empleados
trabajan dentro de una atmósfera de miedo, castigo, amenazas y recompensas
ocasionales. Los procesos de control están fuertemente centralizados en la
cúspide, y son pocas las interacciones que se dan entre los superiores y los
subordinados.
Sistema 2: Autoritario Paternalista:
En este sistema, la Dirección tiene una confianza condescendiente en sus
empleados, y la mayor parte de las decisiones se toman en la cima, aunque
algunas se toman en los estratos más bajos.
El mismo ocurre con los procesos de control, que algunas veces se delegan a
los niveles intermedios e inferiores. Los métodos que se utilizan para
motivar a los trabajadores son las recompensas y en algunas ocasiones los
castigos.
b)
Clima de Tipo Participativo:
Sistema 3: Consultivo:
En este tipo de Clima existe confianza por parte de la dirección hacia los
empleados.
Las políticas y las desiciones se toman, generalmente, en la cima pero se
permite a los subordinados que tomen desiciones mas especificas en los
niveles inferiores.
La comunicación es descendente.
Para motivar a los empleados se utilizan las recompensas y los castigos
ocasionales. Se trata de satisfacer sus necesidades de estima y prestigio.
La interacción supervisor - supervisado es bastante moderada, con un alto
grado de confianza.
Los procesos de control se delegan de arriba hacia abajo, con un sentimiento
de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores.
Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinámico en el que la
administración se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.
Sistema 4: Participación en Grupo.
La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de
desiciones están diseminados en toda la organización. Las comunicaciones no
solo se dan en forma ascendente o descendente, sino de manera lateral.
Los empleados están motivados por la participación y la implicación, por el
establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los
métodos de trabajo y por la evaluación del desempeño en función de los
objetivos.
Existe una relación de amistad y confianza entre los supervisados y los
subordinados.
De esta manera todos los empleados de la organización formar un equipo para
alcanzar las metas y objetivos de la misma, los cuales han establecido bajo
la forma de planificación estratégica.
Se puede observar que Likert propone una teoría de análisis y de diagnostico
del sistema organizacional basado sobre la trilogía de Variables causales,
Intermedias y Finales que componen ocho (8) dimensiones que permiten
identificar cuatros tipos de climas diferentes. Esas dimensiones son:
MÉTODOS DE MANDO: Esta referido a la forma en que se utiliza el
liderazgo para influir en los empleados.
LAS
CARACTERÍSTICAS DE LAS FUERZAS MOTIVACIONALES: Se refiere a los
procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder
a sus necesidades.
LAS
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS DE COMUNICACIÓN: Se refiere a la
naturaleza de los tipos de comunicación en la organización, así como de la
manera de ejercicios...
LAS
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS DE INFLUENCIA: Se refiere a la
importancia de la interacción superior – subordinado, para establecer los
objetivos de la organización.
LAS
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS DE TOMAS DE DECISIONES: Esta referido a
la pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones, así como
el reparto de funciones.
LAS
CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE PLANIFICACION: La forma en que se
establece el sistema de fijación de objetivos o de directrices.
LOS
PROCESOS DE CONROL: Esta referido al ejercicio y a la distribución del
control entre las instancias organizacionales.
LOS
OBJETIVOS DEL RENDIMIENTO Y DE PERFECCIONAMIENTO: Se refiere a la
planificación así como a la formación deseada.
Según
Likert, tomando en cuenta esas dimensiones, se puede visualizar el clima y
/o los climas encontrados dentro de una organización en términos de aquellas
variables que lo generan, lo que facilita, de esta manera, el análisis del
papel que tienen las mismas sobre su conformación.
Likert,
en base a las dimensiones señaladas, construyo su perfil de características
organizacionales. El mismo es un cuestionario para diagnosticar que se
organiza de acuerdo a los cuatro Modelos o Sistemas principales de Diseño
Organizacional. Las respuestas que dan al cuestionario, los miembros de la
organización, proporciona un perfil perceptual de ella.
En
síntesis, el Método de Likert es el de la Encuesta de Retroinformación y su
instrumento de estudio, el Perfil de Características Organizacionales. Este
describe lo que una persona percibe y cree que son las características de
dirección y funciones organizativas del sitio donde labora.
Además
sirve para averiguar el ideal que tiene el trabajador con respecto a una
organización y también para evaluar los cambios que puedan darse tras la
investigación del Desarrollo Organizacional de Perfeccionamiento.
Likert
(1967), citado por Álvarez y Finol (1993), señala que “cuando se procede a
realizar un diagnostico de los problemas, cada organización se enfrenta a
una situación similar a la que realizan los médicos al diagnosticar una
enfermedad. Se necesita comprender la naturaleza fundamental del sistema
(organización), el modo como funcionan sus partes componentes y las
respuestas de adaptación con que contesta a su miedo ambiente”
A este
enfoque de diagnostico, según señalan Álvarez y Finol (1993), se le conoce
con el nombre de “Modelo de Doctor Paciente” según el cual el especialista
debe establecer lo que funciona mal y en que nivel o lugar de la
organización para recomendar, posteriormente un programa terapéutico tal
como lo haría un medico.
En este
orden de ideas, podemos afirmar que el diagnostico organizacional es
relevante dentro del desarrollo de las organizaciones, pues es el que va a
“proveer información precisa y útil sobre el funcionamiento actual de la
organización en forma tal que facilite el diseño y la implantación de
estrategias de Desarrollo Organizacional dirigidas a mejorar su efectividad”
(Copabianco,
José 1992).
En este
sentido, son estas estrategias las recomendadas para desarrollar cualquier
programa si se desea mejorar el Clima Organizacional de una Institución y
por ende, ellas constituyen los basamentos teóricos que sustentan la
elaboración de dichos programas. A continuación se explica en que consiste
la misma.
c)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Para Partin, J. Jennings (1977). Desarrollo Organizacional es, “en su
sentido más elemental, la búsqueda de una mejor calidad de vida
organizacional. Es, a la vez una filosofía mantiene la creencia de que la
gente, de hecho, esta bien y que las instrucciones son las que deben servir
a las personas y no al contrario. Como proceso o tecnología, se nutre de los
trabajos realizados dentro de la ciencias del comportamiento”. (p.56)
Para este autor los objetivos que se esfuerza por lograr el Desarrollo
Organizacional son:
v
El trabajo, se debería desempeñar de forma que tenga el mayor
significado posible para la persona.
v
Hay que tratar a las personas como adultos y no como niños.
v
Se debería permitir, y mas aun, buscar que la gente interactué
con todo su ser, tanto emocional como intelectual.
v
Se debería involucrar a la gente, hasta donde sea posible, en
las decisiones que la afectan.
v
Se debe fomentar la confianza y el respeto mutuo.
v
Se debe confrontar y manejar los conflictos inevítales.
v
Se debe alentar la colaboración en el logro de los objetivos
del trabajo y minimizar la competencia destructiva”. (P. 56)
Pero,
¿cómo lograr todo lo descrito?, según Partin, es realmente el punto de
partida y según él, es aquí donde entra el juego la tecnología.
Beckard
(1973), al definir el Desarrollo Organizacional expresa que es “un esfuerzo
(1) planificado. (2) de toda la organización, y (3) administrado desde la
alta gerencia, para (4) aumentar la efectividad y bienestar de la
organización, por medio de (5) intervenciones planificadas en los procesos
de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del
comportamiento”. (p .10)
El
autor explica esa definición y aclara que el Desarrollo Organizacional es:
1-
Un empeño de cambio planificado, por cuanto implica un diagnostico
sistemático de la organización, el desarrollo de un plan estratégico para el
mejoramiento y la movilización para llevar a cabo dicho esfuerzo.
2-
Que compromete al sistema integral, porque esta relacionado con un
cambio total de la entidad tal como una modificación en la cultura o en los
sistemas de remuneraciones o en la estrategia gerencial total.
3-
Administrado desde la alta gerencia. La gerencia debe tener
conocimiento y compenetración con los objetivos del programa, debe apoyar
activamente los métodos utilizados para lograr los objetivos.
4-
Ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organización.
5-
El Desarrollo Organizacional logra sus objetivos por medio de
intervenciones planificadas que aplican los conocimientos de la Ciencias del
Comportamiento.
Otro de los elementos de las Bases Teóricas, corresponde a describir cada
uno de las dimensiones del variable objeto de estudio como son:
Los objetivos constituyen la primera dimensión de la variable en
estudio y en esta investigación se define operacionalmente como los
propósitos que se establecen en la institución a corto, mediano y largo
plazo para cumplir con la meta establecida. En este sentido, Marriner, A.
(1994), señala que “los objetivos son una forma más específica de conseguir
una meta” (p.192). Es por ello que los objetivos deben ser alcanzables,
específicos, orientados a los resultados. En el mismo orden de ideas, Di
Vicente, M (1999), plantea que: “para alcanzar los objetivos de una empresa
es indispensable que la actitud del personal sea positiva ya que éste será
el responsable del éxito o del fracaso” (p.113). De lo expuesto se deduce
que es necesario que los gerentes asuma como suyo los objetivos de la
institución, pero que también conozca las capacidades y limitaciones del
personal a su cargo para planificar en función de ello.
Marriner, A. (1994), señala que “los objetivos son una forma más específica
de conseguir una meta” (p.192). Es por ello que los objetivos deben ser
alcanzables, específicos, orientados a los resultados. En el mismo orden de
ideas, Di Vicente, M (1999), plantea que: “para alcanzar los objetivos de
los servicios de enfermería es indispensable que la actitud del personal sea
positiva ya que éste será el responsable del éxito o del fracaso” (p.113).
Las Normas constituyen la segunda dimensión de la variable en
estudio y en esta investigación se define operacionalmente como las reglas,
criterio, leyes que rigen la función administrativa de la profesión
docente.. Este es definido operacionalmente, como aquella que mide la
claridad que posee el personal en relación a lo que se espera que haga en
determinadas circunstancias, así como las consecuencias de sus
comportamientos. También es definido por el Diccionario Larrouse (2003)
como “ Regla general sobre el modo de comportarse o de hacer algo, o por
la que se rige la mayoría de las personas” (p.721). En este caso, el
gerente educativo, debe administrar y hacer cumplir las diferentes normas,
reglas, o leyes que rigen la profesión docente y a su desempeño. Dentro de
estas normas se incluyen Los Manuales, entendidos estos, como aquellos
que permiten explicar las normas generales de una organización, con un
lenguaje que puedan comprender los profesionales.
Esta definición es fundamentada por la dada Figuera, E (1993) “es un
documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información e
instrucciones sobre historia, organización, política o procedimientos de una
organización que se consideren necesarios para la ejecución del trabajo”
(p.349). Esta definición esta estrechamente relaciona con el trabajo, ya
que el gerente debe aplicar las normas en su práctica profesional para
establecer la ejecución de determinadas tareas a desarrollar
específicamente en una institución escolar.
Las Funciones, son la tercera dimensión de la variable objeto de
estudio, consiste en describir el trabajo que ha de hacerse y a las
aptitudes necesarias para ejecutarlo adecuadamente. En este contexto se
entiende por trabajo. El conjunto de atribuciones, responsabilidades y
actividades asignadas a una persona, para ello se debe hacer una descripción
de funciones especificas, el contenido del cargo, los métodos de trabajo y
las relaciones tre las necesidades organizativas, sociales y personales del
trabajador, esto con el fin de que el trabajo sea más eficiente. Además
proporciona incentivos al trabajador, reduciendo así los costos y mejorando
la satisfacción que da el trabajo.
Por otra parte, la descripción de las funciones de puestos de trabajo, es un
elemento de gran valor, indispensable en la función organizativa, porque:
§
Orienta la selección del personal adecuado.
§
Indica claramente los requisitos y calificaciones necesarias
para el puesto.
§
Es importante para la realización de evaluaciones adecuadas y
óptimas.
Stoner y Wankel (1997), refieren que “los gerentes dividen el trabajo en
funciones especializadas para mejorar la productividad y la eficiencia de
sus organizaciones” (p. 315) La eficiencia con la cual
pueda ser operada cualquier trabajo dependerá, en una medida considerable,
de la forma en que el personal pueda realizarlo. En consecuencia todo
gerente debe ser capaz de obtener, hacer y mantener personas integrales,
humanas y competentes, logrando el desarrollo individual y social a nivel
físico, afectivo y psicológico para lograr el mejor desempeño y resultado de
cada persona. La administración efectiva del personal también requiere del
desarrollo de un programa que permita a los empleados ser seleccionados y
entrenados para aquellos puestos que sean más adecuados a sus habilidades
desarrolladas. En este sentido las funciones deben ser claras y bien
definidas, se deben emplear criterios para la selección de los empleados,
las tareas deben ser acordes a su especialidad.
Existen ciertos procesos básicos que deben ser
ejecutados, determinadas reglas que deben seguirse, así como instrumentos,
técnicas y métodos que pueden emplearse en la administración de personal de
cualquier organización, sin importar su tipo o propósito, o las
características de su personal. Este hecho también se aplica a toda
organización, sea ésta gubernamental, de investigación, militar, educativa o
de otra índole. Puesto que todas las organizaciones, sin tomar en cuenta su
tamaño, función u objetivos, deben operar con personas y mediante ellas, la
administración de tales organizaciones constituye básicamente la dirección
de personas.
El Liderazgo, constituye la
cuarta dimensión de la variable, este es definido operacionalmente como
aquella que mide la capacidad de dirigir a otros hacia el logro de
objetivos, la frecuencia con que delega y el apoyo y empatía del jefe hacia
el personal. Es por ello que la capacidad para ejercer un liderazgo es una
de las claves para ser un gerente eficaz, asimismo, el pleno ejercicio de
los demás elementos esenciales de la gerencia tiene importantes
consecuencias en la certeza de que un gerente debe ser un líder eficaz. Los
gerentes deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel como
rectores de las instituciones, a fin de combinar los recursos humanos y
materiales para lograr los objetivos propuestos.
Lo que hace que una persona sea líder es la disposición
de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le
ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. Según
Koontz y Weihrich (1998) liderazgo es “el arte o proceso de influir en
las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el
cumplimiento de metas grupales”. (p.532). Todas las funciones de una
empresa organizada resultan más satisfactorias para los participantes y más
productivas para la empresa cuando se dispone de individuos capaces de
contribuir a que los demás cumplan sus deseos de cosas como dinero,
categoría, poder y orgullo por los logros alcanzados. El más importante
principio del liderazgo es éste: los individuos tienden a seguir a quienes,
en su opinión, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales.
Por ello, cuanto mayor sea la comprensión de los gerentes de lo que
motiva a sus subordinados y de la forma como operan estas motivaciones,
y cuanto más demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas,
probablemente serán más eficaces como líderes.
Por otro lado, Herrera, (1994), señala que:
Los directivos, en general, tienen poco poder. No
seleccionan a los docentes de sus escuelas, ni utilizan los escasos
instrumentos legales de gestión para ejercer la autoridad en casos de faltas
graves de los docentes, tanto administrativas como educativas. Pero sobre
todo, tienen poco poder frente a una manera de interpretar la libertad de
cátedra, que tiende a generalizarse una práctica docente individualista y
aislada, en la que cada docente es intocable en su acción cotidiana. Los
directores parecen carecer de herramientas para ejercer un rol de
coordinador, de animador y de apoyo al docente, que sea compatible con la
libertad de cátara de cada docente. (p. 6)
Lo que el autor señala que muchos directores se ocupan de
un papaleo administrativo, pero en si no cumple sus roles tanto el
administrativo, como el pedagógico, solo se limita a ser un mensajero de las
autoridades, incumpliendo con ello el ofrecer una función de calidad.
Innovación y Cambio,
constituye la quinta dimensión de la variable Clima Organizacional, es
definida operacionalmente como a la percepción del personal sobre el énfasis
y disponibilidad existente tanto en sus áreas de trabajo, como en toda la
organización, hacia el cambio y el desarrollo de nuevas ideas y enfoques
para resolver problemas.
Es evidente, la necesidad de contar con una estrategia
coordinada para crear ambientes de organización, formas de trabajo,
relaciones, medios de comunicación y sistemas de información que sean
congruentes con las necesidades pre4decibles e impredecibles del futuro. De
esas necesidades han surgido los esfuerzos sistemáticos y planificados para
el cambio, y el desarrollo de la organización.
Para promover y guiar el cambio, Figuer E. (1993)
refiere, cinco norma democráticas, como elementos fundamentales de su
metodología básica y son:
1.
La tecnología del cambio y la resolución de problemas, debe ser una
tarea colectiva dentro de la organización.
2.
La tecnología del cambio, debe representar una oportunidad educativa
para los trabajadores.
3.
La tecnología del cambio debe ser experimental, para ello es preciso
fomentar e los trabajadores una actitud de investigación e innovación.
4.
La tecnología del cambio debe orientarse hacia las tareas, ello
supone, objetividad al juzgar las contribuciones respecto a la tarea que se
debe realizar o el problema que debe resolverse, sin que prive el prestigio
o poder de las personas.
5.
La tecnología del cambio debe oponerse al individualismo, aún cuan se
tomen medidas para la creación de áreas privadas adecuadas para el
desarrollo de las personas, como unidad creativa de influencia en la
sociedad. Es decir, garantizar los derechos humanos, actuando mediante
adecuados controles sociales, políticos y económicos del comportamiento
humano.
La misma autora quien cita a Leddy y Peper, definen el
cambio como el reaprendizaje por parte de un individuo o grupo, en respuesta
a las necesidades recién percibidas en un situación determinada que requiere
acción y que da por resultado un cambio en la estructura o en l
funcionamiento de los sistemas.
Los factores higiénicos,
es la sexta dimensión de la variable, esta es definida operacionalmete como
la percepción que tiene el personal que labora en la organización en
relación a los sueldos, las prestaciones, el status y las condiciones de
trabajo.
Teoría bifactorial de Herzberg.
Mientras Maslow sustenta su teoría de la
motivación en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el
interior de la persona), Frederick Herzberg basa su teoría en el ambiente
externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior)
por ende, la teoría se llama teoría de los dos factores.
La
teoría bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg
junto con su grupo de investigación desarrollaron en empresas de Pittsburgh,
Estados Unidos. La investigación consistía en un cuestionario en el cual se
preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producían
satisfacción e insatisfacción en su trabajo. De dicha investigación se
lograron separar dos tipos de factores:
Factores higiénicos.
Llamados también los factores de la
insatisfacción. La presencia de estos factores permite que la persona no se
sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generarán la
motivación necesaria para la consecución de los objetivos. Ejemplos de estos
factores son: las condiciones de trabajo, los sueldos y salarios, las
condiciones laborales y la política de la compañía; es decir todos los que
afectan el contexto donde se realiza el trabajo y Factores
motivacionales. Factores motivacionales.
También se conocen como los satisfactores.
Representan la energía que da el impulso necesario para conducir a las
personas a depositar sus fuerzas en la organización con el objeto de
alcanzar los resultados. Ejemplos de ellos tenemos: el reconocimiento, la
responsabilidad y el ascenso; es decir, todos guardan relación con el
contenido del trabajo y las recompensas por el desempeño del mismo.
Estos factores se localizan en el ambiente que rodea a
las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales desempeñan su
trabajo. Están relacionados con el salario, los beneficios sociales, el
salario, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus
superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, clima de
relaciones, reglamentos internos. El autor de la teoría, los llamó factores
higiénicos, porque son esencialmente profilácticos y preventivos; sólo
evitan la insatisfacción pro no provocan satisfacción. Su efecto es simular
al de ciertas medidas higiénicas: evitan los problemas en las instituciones
educativas, de cómo se sienten los docentes en la institución, pero no
mejora la calidad de la educación.
En relación a los factores motivaciones,
representan la séptima dimensión de la operacionalización de la variable y
es definida como aquella que mide la percepción del personal con respecto a
factores como logro y reconocimiento, satisfacción laboral, relevancia
social de empresa y oportunidades de crecimiento personal y profesional .
Las motivaciones o factores intrínsecos, están
relacionados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas
que el trabajador realiza, siendo así los factores motivacionales están bajo
el control del individuo, ya que se relaciona con lo que el hace y
desempeña. Estos factores involucran los sentimientos de crecimiento
individual, de reconocimiento profesional y las necesidades de
autorrealización dependen de las tareas que el individuo realiza en su
trabajo.
Por lo tanto la satisfacción en el cargo es función del
contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo que la
persona desempeña, son los factores motivaciones o satisfacientes. Estos
factores satisfacientes son los que indican como se siente el docente en
relación con su cargo, esto va ha estar determinado por el trabajo en sí, la
realización profesional, los reconocimientos, el progreso profesional y la
responsabilidad.
Agrupar aquellas teorías que consideran todo aquello que
puede motivar a las personas. Tratan de contestar preguntas como: ¿Qué
necesidades tratan de satisfacer las personas? ¿Qué las impulsa a la
acción? Buscan las causas de las motivaciones. Entre estas teorías se
tienen:
Teoría de las necesidades humanas de Abraham Maslow.
De acuerdo a esta teoría, las personas
están motivadas para satisfacer una serie de necesidades que se pueden
clasificar por orden jerárquico. Se identifican cinco niveles dentro de esta
jerarquía:
Fisiológicas.
Son las que tienen que ver con las condiciones mínimas de subsistencia del
hombre: aire, agua, alimentos, vivienda, vestimenta, sexo.
Seguridad.
Se relaciona con la tendencia a la conservación frente a situaciones de
peligro. Conservación de su propiedad, de su empleo.
Sociales (o
pertenencia y amor).
El hombre por naturaleza
tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en familia,
con amigos o formalmente en las organizaciones.
Estima.
Incluye la necesidad de respeto a sí mismo, autoestima, logro y respeto de
los demás.
Autorrealización.
Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada persona. Comprende la
necesidad de crecer, de sentirse realizado, de realizar las propias
capacidades.
Características del funcionamiento de la teoría de Maslow
* Solo las necesidades no
satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad
satisfecha no genera comportamiento alguno.
* Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el
resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
* A medida que la persona logra controlar sus necesidades
básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los
individuos sienten necesidades de autorrealización debido a que ello es una
conquista individual.
* Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en
que las más bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las
básicas predominarán sobre las superiores.
* Las necesidades básicas requieren para su satisfacción
un ciclo motivacional relativamente corto en contraposición a las
necesidades superiores que requieren un ciclo más largo.
La estructura organizacional,
constituye la octava dimensión de la variable, esta es definida
operacionalmente cómo es percibida la estructura jerárquica, organizacional
y su relación con la efectividad y funcionalidad de la misma. El
Organigrama es definido por Ferry George, quien es citado en el modulo de
Administración (1994) señala:
Una cara de organización (organigrama) es un cuadro sintético que indica los
aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las
principales funciones y sus relaciones los canales de supervisión y la
autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.
(p.193).
En esta definición, se destaca que todo gerente debe dar a conocer la
estructura organizativa de la institución, las unidades o áreas, las
funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad
existente dentro de ella.
La estructura organizacional incluye los siguientes componentes:
§
La estructura de la organización describe la asignación de
responsabilidades a los individuos que la integran. La estructura también
denota el grado de especialización, el agrupamiento conjunto de los
individuos para formar departamentos y el agrupamiento de estos para
conformar la organización global.
§
La estructura de la organización designa las relaciones
formales de autoridad, incluyendo líneas de autoridad, responsabilidad por
las decisiones, número de niveles dentro de la jerarquía y alcance del
control de los gerentes y supervisores.
§
La estructura organizacional incluye el diseño de sistemas y
mecanismos que fundamentan la coordinación efectiva de los esfuerzos entre
los diversos individuos y departamentos. Estos sistemas establecen los
lineamientos para la comunicación y la coordinación horizontal y vertical.
Todos ellos ayudan a la organización a lograr sus objetivos de desempeño y
rendimiento
El compromiso es la novena dimensión de la variable, ésta mide el
grado en que el trabajador se siente identificado con la organización, así
como su lealtad y solidaridad hacia esta. Este compromiso esta dado por el
sentido de identidad, como el conocimiento y comprensión del pasado y
presente de la institución, comprensión y conocimiento de los objetivos de
la organización por todos sus participante.
El recurso humano es la décima dimensión de la variable clima
organizacional, ésta es definida operacionalmente como la percepción que
tiene el personal acerca de la idoneidad del recurso humano que allí labora
y la importancia que se le da a ello.
Villegas (1997) refiere que toda organización integrante
del contexto social funciona en base a la conducción del esfuerzo humano.
Por ello, la efectividad en el funcionamiento no es otra cosa que el reflejo
de la capacidad para administrar racionalmente los recursos humanos.
El capital humano es el recurso más importante para el
desenvolvimiento de cualquier organización. Si el ente humano está dispuesto
a suministrar su esfuerzo, la organización marchará, de lo contrario se
detendrá.
El ser humano es social por naturaleza, y es inherente su
tendencia a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. Su
capacidad humana lo ha llevado a crear organizaciones sociales para el logro
de sus propósitos, siendo el desarrollo de estas organizaciones y la
administración efectiva de las mismas, uno de los logros más grandes que
haya podido alcanzar.
La presencia de una tecnología dentro de una
organización, cada vez más cambiante, supone un reto creciente para las
empresas, en donde las mejores preparadas podrán asegurar su existencia.
Es por ello, que la administración del recurso humano
tiene como interés primordial el de proporcionar las capacidades humanas
requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes en el
individuo para ser lo más eficiente a sí mismo y a la colectividad en donde
se desenvuelva, ya que las organizaciones para su buen funcionamiento y
desarrollo dependen del elemento humano que tengan a su disposición.
La eficiencia con la cual pueda ser operada cualquier
organización dependerá, en una medida considerable, de la forma en que su
personal pueda ser administrado y utilizado. En consecuencia todo gerente
debe ser capaz de obtener, hacer y mantener personas integrales, humanas y
competentes, logrando el desarrollo individual y social a nivel físico,
afectivo y psicológico para lograr el mejor desempeño y resultado de cada
persona. La administración efectiva del personal también requiere del
desarrollo de un programa que permita a los empleados ser seleccionados y
entrenados para aquellos puestos que sean más adecuados a sus habilidades
desarrolladas.
Existen ciertos procesos básicos que deben ser
ejecutados, determinadas reglas que deben seguirse, así como instrumentos,
técnicas y métodos que pueden emplearse en la administración de personal de
cualquier organización, sin importar su tipo o propósito, o las
características de su personal. Este hecho también se aplica a toda
organización, sea ésta gubernamental, de investigación, militar, educativa o
de otra índole. Puesto que todas las organizaciones, sin tomar en cuenta su
tamaño, función u objetivos, deben operar con personas y mediante ellas, la
administración de tales organizaciones constituye básicamente la dirección
de personas.
Gerenciar o dirigir el recurso humano no es tarea fácil,
ya que los ejecutivos, empleados u obreros presentan características
culturales muy típicas de nuestro entorno social y político que hacen de su
dirección algo complicado y difícil. Es la gerencia la que debe lograr el
descubrimiento tanto de las habilidades como de las aptitudes del recurso
humano en beneficio de la organización. Si una persona dentro de la misma no
tiene las habilidades necesarias para un determinado cargo, pero se le
considera potencialmente un buen prospecto por otras características
personales, es menester descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser
requeridas en otra parte de la organización o en otra ocupación dentro de la
organización.
Medidas del Clima Organizacional
La medida de los atributos del clima organizacional son
planteado a través de unas características que según Brunet, (1997) las
ubica en “a) describen una organización y la distinguen de otras (productos
fabricados o servicios ofrecidos, orientación económica, organigrama etc.),
b) son relativamente estables en el tiempo, y c) influyen en el
comportamiento de los individuos dentro de la organización” (p.17) Entonces,
para medir el clima es necesario un parámetro objetivo de los componentes de
la estructura organizacional, para lograr esta medición existiría un sin fin
de variables que pudieran afectar la calidad de la misma, por lo tanto se
debe delimitar al tamaño de la empresa y al rendimiento de sus empleados,
por lo tanto para este estudio se tomaran las medidas perceptivas de los
atributos organizacionales y con ello se tendrá una aproximación objetiva de
los atributos individuales
Medidas perceptiva de los atributos organizacionales
El mismo autor, hace referencia a que la medidas de los
atributos organizacionales responde a una serie de características como: a)
percibidas a propósito de una organización y/o de sus unidades
(departamentos), y que b) pueden ser deducidas según la forma en la que la
organización y/o sus unidades actúan consciente o inconscientemente con sus
miembros y con la sociedad. En este sentido las variables son la estructura
y el proceso organizacional, las cuales actúan con la personalidad de los
empleados y produce una percepción a través de los acontecimientos que
ocurren en su alrededor de él, de las características de su organización y
de sus características personales.
Para lograr esta mediciones se emplean cuestionarios que
cubran las diferentes dimensiones tanto humanas, estructurales, relacionadas
con la actividad labora y el uso de nuevas tecnologías, bajo una escala.
Las medidas de los atributos organizacionales sigue siendo la mas utilizada
ya que es la que representa mejor la teoría de Lewin, quien hace referencia
a la influencia del medio y personalidad en el comportamiento de los
individuos, por lo cual la definición que reagrupa los aspectos
organizacionales como el liderazgo, los conflictos, los sistemas de
recompensas y de castigos, el control y la supervisión, así como las
particularidades del medio físico de la organización se ven representadas en
tres variables como son: a) medio, como el tamaño, la estructura de la
organización y la administración de los recursos humanos que son exteriores
al empleado. B) personales, como las aptitudes, las actitudes y las
motivaciones del empleado; c) la satisfacción y la productividad.
Medidas perceptiva de los atributos individuales
Continuando con lo planteado por Brunet, el señala que
la medida perceptiva de los atributos individuales presentan la definición
deductiva del clima organizacional que responde a la polémica que vincula la
percepción del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de los
empleados, y considera, incluso, su grado de satisfacción. Esto significa
que el trabajador percibe el clima organizacional en función de las
necesidades que la institución le puede satisfacer, por lo cual el clima
organizacional no es estable en el tiempo, ni uniforme, esto quiere decir
que cambia según el humor que presenten los empleados.
Por lo cual, el clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que ésta proyecta a sus trabajadores e
incluso al exterior, en este sentido los gerentes deben ser capaces de
analizar e interpretar la personalidad de la organización para poder planear
mejor sus intervenciones, siempre tomando en cuenta que esta puede variar en
función del tipo de preparación de los gerente y del nivel jerárquico que
ocupe.
La calidad educativa y los factores del clima organizacional
Ortega, H. (1995) señala que la calidad educativa:
… necesita que se le construya un concepto, y una práctica de calidad, en
donde pareciera que la participación como responsabilidad de todos, es un
hilo conductor que deberá estar presente en cada uno de los dilemas de la
educación: planificación, administración, investigación, docencia y
currículo, etc. (p.248)
La atención se centra en los procesos que afectan tanto al que aprende como
al que enseña, y el concepto de calidad debe enriquecerse además de
eficiencia y eficacia, con categorías como efectividad y relevancia.
Efectividad en términos de responder a las necesidades de la comunidad y la
relevancia, en función de ofrecer una educación que responda a las
exigencias de la persona, que posibilite su desarrollo integral.
En consecuencia un clima organizacional es importante determinar si el mismo
está orientado hacia el poder, el papel, el trabajo y la gente. Teniendo
que un clima orientado hacia el poder probablemente se caracterizará porque
el bienestar de las personas va a depender de la autonomía de los superiores
de la organización. Los climas con énfasis en el papel, resaltan el orden y
la racionalidad; y valoran la predecibilidad y estabilidad.
El clima orientado hacia el trabajo se caracteriza por objetivos
específicos, donde la estructura organizativa, sus actividades y personales,
se evalúan en términos de su contribución al objetivo, así como la
autoridad, las reglas y las normas. El clima orientado hacia la gente se
define, porque sirve para satisfacer las necesidades de las personas.
Fundamentación Legal
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), a través de
los artículos 103 y 104 establece la finalidad de la Educación y los
principios y estructura del sistema educativo, al señalar “… el pleno
desarrollo de la personalidad, la formación de ciudadanos aptos para la vida
y para el ejercicio de l democracia, el fomento de la cultura y el
desarrollo del espíritu de solidaridad humana” (p.41)
Asimismo, La Ley Orgánica de Educación (1986) en su artículo 3 establece:
…el pleno desarrollo de la personalidad y el logro de un hombre sano, culto,
crítico y apto para convivir en una sociedad democrática, justa y libre
basada en la familia como célula fundamental y en la valorización del
trabajo, capaz de participar activa, consciente y solidariamente en los
procesos de transformación social…. (p.2)
En lo referente a los deberes del personal docente, estos aparecen
claramente definidos en el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente
(1991) a través del artículo seis (6), inciso Nº 8, cuando plantea lo
siguiente: “orientar y asesorar a la comunidad educativa en el cual ejerce
sus actividade4s docentes” (p.11). En el inciso trece (13) se señala
también como deber del docente: “Coadyuvar eficazmente en el mantenimiento
del orden institucional, la disciplina y el comportamiento de la comunidad
educativa” (p.11A)
En lo que se refiere a las funciones del Funcionario Público señaladas en el
Código de Ética establecido en el Nuevo Manual del Supervisor, directo y
docente del Ministerio de Educación (1997) se destacan aquellas que tienen
que ver con el tema objeto de estudio:
…Dedicar todos sus esfuerzos para cumplir con la máxima eficiencia y la más
alta eficacia, la misión que el esté encomendada … Realizar permanentemente
actividades de superación personal y de colaboración en el mejoramiento
institucional de la administración publica y, en particular, del organismo
donde preste sus servicios … Proceder con objetividad e imparcialidad en
todas las decisiones que le corresponda tomar y en los asuntos que deba
intervenir … Tratar a los ciudadanos y a los funcionarios públicos con
absoluto respecto y con apego a la estricta legalidad, prestándole sus
servicios y colaboración de manera eficiente, puntual y pertinente, sin
abusar en modo alguno de la autoridad y atribuciones que le estén
conferidas en ocasión del cargo que desempeñe. (p.5)
CAPÍTULO III
MARCO
METODOLÓGICO
Tipo De Investigación
Según el método aplicado se trata de un estudio descriptivo, que según
Hernández Sampieri y otros (2003) lo definen como” “aquellos estudios que
miden de manera mas bien independientes los conceptos o variables a lo que
se refieren” (p.61). En este caso se describe el tipo de clima
organizacional que se da en las Escuelas Estadales,
E.B. “Doña Menca de Leoni”, U.E. “Diego Bautista Urbaneja”, Simón
Rodríguez” y la UE “José Antonio Anzoátegui”, ubicadas la ciudad de El
Tigre del Municipio Simón Rodríguez del Estado Anzoátegui.
Diseño De La Investigación
En cuanto a la
forma de obtener la información, se consideró un diseño de campo, ya que los
datos se recogieron en forma directa de la realidad a partir de los datos
originales, tal cual lo expone Arias F. (2000), quien define la
investigación de campo como aquella que “Consiste en la recolección de
datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o
controlar variable alguna” (p. 48).
Según su estrategia se ubicó en un diseño no experimental, definido este
por Hernández Sampieri y otros (2003) como”los tipos de estudios que se
realizan sin manipular deliberadamente variable” (p.184).
En relación al período y consecuencia del estudio este se ubicó en un diseño
de corte transversal, debido a que los datos se tomaron en un sólo momento,
según los precitados autores lo definen como “recolectar datos en un solo
momento, en un tiempo único.” (p.186).
Población Y Muestra
Ramírez (1999) define la población como “el
número total de elementos a los cuales se generalizan los resultados”
(p. 32). Para el estudio se considero como población al personal
Docente y Administrativo que laboran en la
Primera y Segunda Etapa de Educación Básica, de las
Escuelas Estadales, E.B. “Doña Menca de Leoni”, U.E.
“Diego Bautista Urbaneja”, E.B. Simón Rodríguez” y la U.E “José Antonio
Anzoátegui”, ubicadas la ciudad de El Tigre del Municipio Simón Rodríguez
del Estado Anzoátegui, ddicha población se
representa en el siguiente cuadro:
CUADRO Nº 1
ESCUELAS DEPENDIENTES DEL
ESTADO
DE EL TIGRE ESTADO
ANZOÁTEGUI
|
ESCUELAS |
Nº PERSONAL
DOCENTE |
Nº PERSONAL
ADMINISTRATIVO |
|
E.
B. “Doña Menca de Leoni” |
22 |
2 |
|
U.E. “Diego Bautista Urbaneja” |
22 |
2 |
|
U.E. “Simón Rodríguez” |
22 |
2 |
|
E.B. “Jose Antonio Anzoátegui” |
22 |
2 |
|
TOTAL |
88 |
08 |
Fuente:
Datos proporcionados por la dirección de cada institución Julio 2005
Operacionalización de Variable
El estudio según su modalidad es unívariable, sólo se
operacionalizará la variable Clima Organizacional, que se clasificó en:
clima organizacional muy favorable, favorable y desfav
CUADRO Nº 2
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
|
VARIABLE |
DEFINICIÓN |
DIMENSIÓN |
ITEMS |
|
Clima Organizacional
|
CONCEPTUAL
Es la percepción muy que tiene la población entrevistada sobre su
ambiente laboral.
OPERACIONAL
Se define en base al puntaje que obtienen los entrevistados al
responder el cuestionario y los cuales se ubican en una escala
preelaborada. |
Objetivos
Normas
Funciones
Liderazgo
Innovación y Cambio
Factores Higiénicos
Estructura Organizacional
Compromiso
Capacidad y Entrenamiento
|
1
2
3
4
5
6-7
8
9-10
11-12-13
14-15
16-17
18
19
20
21-22-23
24-25
26-28
27
29
30
36-37-38.
39-40
41-42-43
44-45-46
47-48-49
50 |
Técnica e Instrumento de recolección de datos
Para obtener la información necesaria para el logro de
los objetivos se utilizo la técnica de
la encuesta definida por Festinger (1982) quien es citado por Hurtado, J.
(2000) como:
…una
técnica de recolección de datos que se ejecuta a través de instrumentos
estructurados como el cuestionario, las escales, pruebas de conocimientos y
los Tes. mediante comunicación indirecta entre el encuestador y el
encuestado, entre los cuales media el instrumento (p.167).
En este caso, se elaboró un cuestionario para ser
aplicado al personal docente y administrativo, conformado por 50 ítems,
tipo escala Lickert, con 5 alternativas de respuesta: siempre, casi siempre,
algunas veces, casi nunca y nunca que surgieron de la operacionalización de
variable ver (Anexo Nº 1).
Estos ítems se distribuyeron según las dimensiones
seleccionadas para medir el clima organizacional, las cuales se
definieron de la manera siguiente:
·
Objetivos: están dirigidos a determinar el
grado de información que posee el personal docente y administrativo sobe los
objetivos o metas a lograr.
·
Normas: miden la claridad que posee el
personal docente y administrativo de las instituciones objeto de estudio en
relación a lo que se espera que hagan en determinadas situaciones, así como
asumir las consecuencias de sus acciones.
·
Funciones: Esta dimensión mide la
percepción que posee el personal docente y administrativo de las
instituciones objeto de estudio en relación a la claridad de sus roles en su
desempeño laboral.
·
Liderazgo: Se ubica a la capacidad que
posee el personal directivo de dirigir al personal docente y administrativo
en el logro de los objetivos, la frecuencia con que delega, las
orientaciones pertinentes y su empatía.
·
Innovación y Cambio: se refiere a la
percepción del personal docente y administrativo sobre el énfasis y
disponibilidad existente, tanto en sus áreas de trabajo como en toda la
organización, hacia el cambio y desarrollo de nuevos paradigmas.
·
Factores Higiénicos: Es la percepción que
tiene el personal docente y directivo de las escuelas objeto de estudio, en
relación a los sueldos, las prestaciones, el status y las condiciones del
trabajo.
·
Factores Motivacionales: es la posición que
presenta el personal docente y administrativo en relación a los logros
alcanzados, los reconocimientos, satisfacciones laborales y oportunidades de
crecimiento personal y profesional.
·
Estructura Organizacional: se refiere a
como es percibida la organización de las instituciones objeto de estudio por
el personal docente y administrativo en función de su efectividad y
funcionalidad.
·
Compromiso: Es el grado en que los docentes
y personal administrativo se sienten identificados con la institución.
·
Recursos Humanos: Esta relacionado con la
percepción que tiene el personal docente y administrativo acerca de la
idoneidad de todo el recurso humano que labora en las instituciones objeto
de estudio y la importancia que se le da a ello.
La percepción de los sujetos encuestados se ubicó a
través del empleo de la estadística descriptiva para calcular intervalos de
clase. Donde cada dimensión tiene 5 ítems, si los encuestados todos
responden siempre (5), se obtendría un total de 25 puntos, pero si los
encuestados en todos los ítems responden nunca (1) obtendrían 5 puntos., lo
que equivale a límite superior y limite inferior, respectivamente de la
escala. Se aplicó, para elaborar los datos donde se ubican las respuestas de
los entrevistados, la fórmula de la entrevista descriptiva siguiente:
ic = Ls – Li donde
n
ic= intervalo de clase
Ls= límite superior
Li= límite inferior
n= número de clase
Validez
y Confiabilidad
Construido el instrumento, se procedió a su validación
a través de la Técnica de Juicio de Expertos; que es definido por
Ruiz, (1998), como aquella que:
…trata de determinar hasta donde los ítems del instrumento son
representativos del dominio o universo del contenido de la propiedad que
desea medir, el cual no puede ser expresado cuantitativamente, sino de
manera subjetiva; para ello se empleará el procedimiento denominado Juicio
de Expertos” (p. 75).
En este sentido, se solicitó la opinión de tres
expertos: Dos con conocimiento de clima organizacional y uno experto en
metodología ver (Anexo Nº 2).
En cuanto a la confiabilidad del instrumento se determinó
mediante la aplicación de una prueba piloto a tres (03) docentes y dos
(2) administrativos de otra institución escolar que no pertenecen a la
población, sin embargo presentan características similares con la finalidad
de verificar su medición. Los resultados de estas se analizaron por el
método de consistencia interna basada en la prueba Alpha de Crombach.
Calculo Del Coeficiente De Confiabilidad
Alfa – Cronbach
El método de consistencia interna de la prueba de Alpha
de Crombach se determina calculando el valor numérico entre cero y uno; a
medida que el valor se acerca a uno el instrumento tiene mayor confiabilidad
y esta se le aplica la siguiente formula:
Sobre
la base de la varianza de los ítems, se aplica la siguiente formula:
Donde:
N =
número de ítems del instrumento.
åS2y
= Sumatoria de las Varianzas de los ítems.
åS2x
= Sumatoria de las Varianzas de toda la escala.
Luego se sustituyeron los valores de la formula que
se originan de la tabla matriz, (ver Anexo Nº 3) y se procedió a su calculo
matemático.
N = 50
∑S`y= 14.3
∑S`x= 264.200
A= 50 / 49 1- 14.3 /264.200
A= 1.03 1- 0.05
A= 1,03 x 0,95
A= 0,98
Para el análisis del valor del Alfa de Crombach se empleó la escala de
rango y magnitud formulada por Ruiz (1998), que es:
Rangos
|
Magnitud
|
|
0,81 a 1,00
0,61 a 0,80
0,41 a 0,60
0,01 a 0,20 |
Muy alta
Alta
Moderada
Muy Bajas |
El resultado de 0,98 se ubicó en la escala y esta se interpreta con una
magnitud muy alta, lo cual indica que el cuestionario es muy confiable para
su aplicación.
Técnica de Análisis de datos
Aplicar el instrumento, se procesaron los datos para
calificar (Favorable, De oportunidad, Desfavorable). La percepción de los
sujetos encuestados. Para ellos se aplicó la fórmula explicada anteriormente
para calcular el intervalo de clases y se conformaron las clases de cada una
de las dimensiones del clima, así como del clima total para cada
dimensión:
Li= 5 ptos
Li= 25-5 = 20 = 6,6 7
Ls= 25 ptos 3 3
n= 3
Igualmente se procedió para calcular el clima total en
cada escuela. Las clases en éste método fueron:
Li=
50 ic= 250- 50 = 200 =66, 6 67
Ls= 250 3 3
n= 3
Clase:
50- 117
118- 185
186- 250
Quedando la escala por cada dimensión y por el clima
global conformada por las siguientes clases:
DIMENSIÓN CLIMA GLOBAL
5 a 12
(desfavorable) 50 A 117 PUNTOS
13 a 20 (de
oportunidad) 118 A 185 PUNTOS
21 a 25
(favorable) 186 A 250 PUNTOS
Los datos obtenidos de esta escala se presentan en
cuadros estadísticos descriptivos representados por frecuencia y porcentaje,
para finalmente graficar e interpretar los resultados, para ello, se empleo
el análisis cualitativo, cotejando los datos referidos a un mismo aspecto y
evaluado la fiabilidad de cada información.
Procedimiento.
En este estudio el procedimiento a seguir para construir
el trabajo de investigación se pudo amoldar y apoyar en las siguientes
fases:
Fase Inicial:
·
Selección del tema a investigar.
·
Revisión de la literatura relacionada con
el tema.
·
Elaboración del capitulo I y II
·
Selección de la población y la muestra.
·
Elaboración de instrumento
·
Validez y confiabilidad del instrumento.
·
Revisión de la información necesaria para
la elaboración del Marco Metodológico o capítulo III.
Fase de Desarrollo:
·
Aplicación de instrumentos.
·
Procedimiento estadístico a los datos.
·
Análisis de los resultados.
Fase de culminación:
·
Desarrollo de conclusiones
recomendaciones.
·
Elaboración del trabajo.
·
Difusión de los resultados obtenidos.
CAPÍTULO IV
Análisis e Interpretación de Datos.
La información recogida se procesó a traves de un sistema
computarizado. La tabulación de esta investigación se realizó elaborando
una matriz de doble entrada, donde se reflejan las respuestas dadas por los
docentes y personal administrativo, por escuelas y tipos de clima, según
cada dimensión, esto generó diez (10) cuadros con sus respectivos gráficos
de barra, luego se realizaron cuatro (4) tablas por tipo de clima en cada
escuela objeto de estudio, según la escala elaborada para apreciar la
percepción total de las respuestas dadas, por ultimo se realizó un cuadro
donde se reflejan todas las respuestas dadas según el tipo de clima en cada
escuela estudiada y con ello poder dar una percepción general de las
mismas, se llevaron a gráficos de barra según cada escala y después se
analizaron e interpretaron.
El
análisis e interpretación de los datos según Tamayo y Tamayo (1984), citados
por Méndez (2001), es el proceso de convertir los fenómenos observados en
datos científicos, para que a partir de ellos se puedan obtener conclusiones
válidas, por lo cual se utilizó la estadística descriptiva de frecuencia
absoluta y relativa por cada ítem, luego se interpretaron en forma
cuantitativa.
CUADRO Nº 3
Distribución de frecuencia y porcentajes de los encuestados, según
percepción de la Dimensión: Objetivos.
|
ESCUELAS |
Doña Menca de Leoni |
José A. Anzoátegui |
Simón Rodríguez |
Diego B. Urbaneja |
TOTAL |
|
Tipo de Clima |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
|
Favorable
|
24 |
100 |
21 |
87,5 |
21 |
87,5 |
18 |
75 |
84 |
87,5 |
|
De oportunidad |
- |
- |
3 |
12,5 |
3 |
12,5 |
6 |
25 |
12 |
12,5 |
|
Desfavorable |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
TOTAL…. |
24 |
100 |
24 |
100 |
24 |
100 |
24 |
100 |
96 |
100 |
Fuente:
Datos procesados por el autor julio 2006
GRÁFICO Nº 1
Distribución porcentual de las respuestas dadas por toda la población
según percepción en la Dimensión: Objetivos.
En el
Cuadro Nº 3 y Grafico Nº 1, se aprecian los resultados obtenidos de las
respuestas dadas por toda la población de las Escuelas objeto de estudio,
según
percepción de la dimensión de la variable Clima Organizacional: Objetivos.
-
La Escuela Doña Menca de Leoni, su personal considera en un
100% que el clima que se percibe con respecto a esta dimensión es favorable.
-
La Escuela Básica José Antonio Anzoátegui, su personal en un
87,5% considera que el clima es favorable y un 12,5% de oportunidad.
-
La U. E. Simón Rodríguez, su personal en un 87,5% considera
tener un clima favorable y un 12,5% de oportunidad.
-
-
La U. E. Diego Bautista Urbaneja, su personal considera que un
75% es favorable y un 25% de oportunidad.
Estos resultados permiten afirmar que el clima en estas instituciones según
su personal es favorable, sin embargo en La U. E. Diego Bautista Urbaneja,
se aprecia que las opiniones de su personal indican que ellos tienen menor
conocimiento de los objetivos o metas a lograr, aunque se detecta una alto
significado de oportunidad para que el mismo se de con satisfacción.
CUADRO Nº 4
Distribución de frecuencia y porcentajes de los encuestados, según
percepción en la Dimensión: Normas.
|
ESCUELAS |
Doña Menca de Leoni |
José A. Anzoátegui |
Simón Rodríguez |
Diego B. Urbaneja |
TOTAL |
|
Tipo de Clima |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
|
Favorable
|
23 |
95,83 |
17 |
70,83 |
22 |
91,67 |
15 |
62,50 |
77 |
80,21 |
|
De oportunidad |
1 |
4,47 |
7 |
29,17 |
2 |
8,33 |
7 |
29,17 |
17 |
17,71 |
|
Desfavorable |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
2 |
8,33 |
2 |
2,08 |
|
TOTAL…. |
24 |
100 |
24 |
100 |
24 |
100 |
24 |
100 |
24 |
100 |
Fuente:
Datos procesados por el autor. Julio 2006
GRÁFICO Nº 2
Distribución porcentual de las respuestas dadas por toda la población
según percepción en la Dimensión: Normas.
En el Cuadro Nº 4 y Grafico Nº 2, se observan los resultados
obtenidos de la población total de las escuelas objeto de estudio, según la
Dimensión: Normas.
-
La Escuela Doña Menca de Leoni, su personal percibe en un
95,83% su clima es favorable y un 4,17% de oportunidad.
-
La Escuela Básica José Antonio Anzoátegui, su personal percibe
en un 70,83% su clima es favorable y un 29,17% de oportunidad.
-
La U. E. Simón Rodríguez, su personal en un 91,67% es
favorable y un 8,33% de oportunidad.
-
La U. E. Diego Bautista Urbaneja, su personal percibe en un
62,5% su clima es favorable, un 29,17% de oportunidad y un 8,33%
desfavorable.
Estos resultados permiten inferir que en las instituciones objeto de
estudio, la población percibe que existe un clima organizacional favorable
según las normas, ello permite inferir que los gerentes de estas
instituciones explican en forma clara las normas que se deben cumplir
en las instituciones. Sin embargo en la U. E. Diego Bautista Urbaneja, se
percibe un porcentaje menor lo cual refleja una baja claridad del personal
hacia sus comportamientos en determinadas circunstancias, como el asumir sus
consecuencias, lo cual indica que es necesario la revisión de la acción
gerencial en esta institución hacia este factor que puede estar afectando el
clima organizacional.
CUADRO Nº 5
Distribución de frecuencia y porcentajes de los encuestados, según
percepción en la Dimensión: Función.
|
ESCUELAS |
Doña Menca de Leoni |
José A. Anzoátegui |
Simón Rodríguez |
Diego B. Urbaneja |
TOTAL |
|
Tipo de Clima |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
|
Favorable
|
19 |
79,17 |
21 |
87,5 |
20 |
83,33 |
15 |
62,50 |
75 |
78,13 |
|
De oportunidad |
5 |
20,83 |
3 |
12,5 |
4 |
16,67 |
7 |
29,17 |
19 |
19,79 |
|
Desfavorable |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
2 |
8,33 |
2 |
2,08 |
|
TOTAL…. |
24 |
100 |
24 |
100 |
24 |
100 |
24 |
100 |
96 |
100 |
Fuente.
Datos procesados por el Autor. Julio 2006
GRÁFICO Nº 3
Distribución porcentual de las
respuestas dadas por toda la población según percepción en la Dimensión:
Función.
En el
Cuadro Nº 5 y Gráfico Nº 3, se aprecian los resultados obtenidos de la
población total de las Escuelas objeto de estudio en relación a la
percepción de la Dimensión: Función.
-
La Escuela Doña Menca de Leoni, su personal considera en un
79,17% tienen un clima es favorable y el 20,83% de oportunidad.
-
La Escuela Básica José Antonio Anzoátegui, su personal
considera en un 87,5% tienen un clima favorable y el 12,5% de oportunidad.
-
La U. E. Simón Rodríguez, su personal considera en un 83,33%
tienen un clima favorable y el 16,67% de oportunidad.
-
La U. E. Diego Bautista Urbaneja, su personal considera en un
62,5% tienen un clima favorable, un 29,17% de oportunidad y un 8,33%
desfavorable.
Estos resultados, al igual que los anteriores demuestran que las
instituciones objeto de estudio poseen un clima organizacional favorable en
relación a la dimensión funciones, esto indica que el
personal percibe con claridad sus roles en el desempeño de su trabajo. En
este sentido las funciones son claras y bien definidas, emplea criterios
para la selección de las actividades a desarrollar y estas son acordes a las
aptitudes de cada uno de sus trabajadores. Aunque se detectan
debilidades en la percepción del personal docente y administrativo en
relación a la dimensión funciones en la U. E. Diego Bautista Urbaneja.
CUADRO Nº 6
Distribución de frecuencia y porcentajes de los encuestados, según
percepción en la Dimensión: Liderazgo.
|
ESCUELAS |
Doña Menca de Leoni |
José A. Anzoátegui |
Simón Rodríguez |
Diego B. Urbaneja |
TOTAL |
|
Tipo de Clima |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
|
Favorable
|
20 |
83,33 |
19 |
79,17 |
21 |
87,5 |
15 |
62,50 |
75 |
78,13 |
|
De oportunidad |
04 |
16,67 |
05 |
20,83 |
03 |
12,5 |
07 |
29,17 |
19 |
19,79 |
|
Desfavorable |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
02 |
8,33 |
02 |
2,08 |
|
TOTAL…. |
24 |
100 |
24 |
100 |
24 |
100 |
24 |
100 |
96 |
100 |
Fuente:
Datos procesados por el Autor: Julio 2006
GRÁFICO Nº 4
Distribución porcentual de las respuestas dadas por toda la población
según percepción en la Dimensión: Liderazgo.
En el Cuadro Nº 6 y Gráfico Nº 4, se aprecian los resultados
obtenidos de la población total de las Escuelas objeto de estudio, según su
percepción de la Dimensión: Liderazgo.
-
La Escuela Doña Menca de Leoni, su personal considera tener un
liderazgo en un 83,33% un clima favorable y el de oportunidad.
-
La Escuela Básica José Antonio Anzoátegui, su personal
considera tener un liderazgo en un 79,17% de clima favorable y el 20,83% de
oportunidad.
-
La U. E. Simón Rodríguez, su personal considera tener un
liderazgo en un 87,5% de clima favorable y el 12,5% de oportunidad.
-
La U. E. Diego Bautista Urbaneja, su personal considera tener
un liderazgo en un 62,5% de clima favorable, el 29,17% de oportunidad y un
8,33% desfavorable.
Estos resultados indican que en las instituciones objeto de estudio el clima
organizacional en relación a la dimensión liderazgo es favorable, sin
embargo existe un porcentaje significativo desfavorable en la U. E. Diego
Bautista Urbaneja, la cual amerita una revisión de la misma por el personal
directivo de la institución, en su capacidad para dirigir a su personal,
la frecuencia para delegar funciones , sus orientaciones oportunas y su
empatía hacia su personal.
CUADRO Nº 7
Distribución de frecuencia y porcentajes de los encuestados, según
percepción en la Dimensión: Innovación y Cambio.
|
ESCUELAS |
Doña Menca de Leoni |
José A. Anzoátegui |
Simón Rodríguez |
Diego B. Urbaneja |
TOTAL |
|
Tipo de Clima |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
|
Favorable
|
21 |
87,5 |
21 |
87,5 |
20 |
83,33 |
12 |
50 |
74 |
77,08 |
|
De oportunidad |
03 |
12,5 |
03 |
12,5 |
04 |
16,67 |
10 |
41,67 |
20 |
20,83 |
|
Desfavorable |
|
|
|
|
|
|
02 |
8,33 |
02 |
2,08 |
|
TOTAL…. |
24 |
100 |
24 |
100 |
24 |
100 |
24 |
100 |
96 |
100 |
Fuente: Datos procesados por el Autor. Julio 2006.
GRÁFICO Nº 5
Distribución porcentual de las respuestas dadas por toda la población según
percepción en la Dimensión: Innovación y Cambio.
En el
Cuadro Nº 7 y Gráfico Nº 5, se aprecian los resultados obtenidos de la
población total de las Escuelas objeto de estudio en relación a la
percepción de la Dimensión: Innovación y Cambios.
-
La Escuela Doña Menca de Leoni, su personal considera tener
una innovación y cambio en un 87,5% de un clima favorable y el 12,5% de
oportunidad.
-
La Escuela Básica José Antonio Anzoátegui, su personal
considera tener una innovación y cambio en un 87,5% de un clima favorable y
el 12,5% de oportunidad.
-
La U. E. Simón Rodríguez, su personal considera tener una
innovación y cambio en un 83,33% de un clima favorable y el 16,67% de
oportunidad.
-
La U. E. Diego Bautista Urbaneja, su personal considera tener
una innovación y cambio en un 50% de un clima favorable, un 41,67% de
oportunidad y un 8,33% desfavorable.
Estos resultados demuestran que los directivos de estas instituciones
obtienen un clima organizacional favorable a través del manejo adecuado de
la innovación y el cambio, basado en la percepción del
personal sobre el énfasis y disponibilidad existente tanto en sus áreas de
trabajo, como en toda la organización, hacia el cambio y el desarrollo de
nuevas ideas y enfoques para resolver problemas.
Sin embargo, es evidente, la necesidad que tiene la
U. E. Diego Bautista Urbaneja de contar con una
estrategia coordinada para crear ambientes de organización, formas de
trabajo, relaciones, medios de comunicación y sistemas de información que
sean congruentes con las necesidades predecibles e impredecibles del futuro
de la institución.
CUADRO Nº 8
Distribución de frecuencia y porcentajes de los encuestados, según
percepción en la Dimensión: Factores Higiénicos.
|
ESCUELAS |
Doña Menca de Leoni |
José A. Anzoátegui |
Simón Rodríguez |
Diego B. Urbaneja |
TOTAL |
|
Tipo de Clima |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
|
Favorable
|
06 |
25 |
07 |
29,17 |
07 |
29,17 |
05 |
20,83 |
25 |
26,04 |
|
De oportunidad |
14 |
58,33 |
10 |
41,66 |
12 |
50 |
16 |
66,67 |
52 |
54,17 |
|
Desfavorable |
04 |
16,67 |
07 |
29,17 |
05 |
20,83 |
03 |
12,50 |
19 |
19,79 |
|
TOTAL…. |
24 |
100 |
24 |
100 |
24 |
100 |
24 |
100 |
96 |
100 |
Fuente:
Datos proporcionados por el Autor. Julio 2006
GRÁFICO Nº 6
Distribución porcentual de las
respuestas dadas por toda la población de las escuelas objeto de estudio
según percepción en la Dimensión: Factores
Higiénicos.
En el
Cuadro Nº 8 y Gráfico Nº 6, se aprecian los resultados de las respuestas
dadas por toda la población de las Escuelas objeto de estudio, según su
percepción de la Dimensión: Factores Higiénicos.
-
La Escuela Doña Menca de Leoni, su personal percibe tener
factores higiénicos en un 25% de un clima favorable un 58,33% de oportunidad
y un 16,67% desfavorable.
-
La Escuela Básica José Antonio Anzoátegui, su personal percibe
tener factores higiénicos en un 29,17% de un clima favorable, un 41,66% de
oportunidad y un 29,17% desfavorable.
-
La U. E. Simón Rodríguez, su personal percibe tener factores
higiénicos en un 29,17% de un clima favorable, un 50% de oportunidad y un
20,83% desfavorable.
-
La U. E. Diego Bautista Urbaneja, su personal percibe tener
factores higiénicos en un 20,83% de un clima favorable, un 66,67% de
oportunidad y un 12,5% desfavorable.
Estos resultados permiten afirmar que todas las instituciones presentan un
clima organizacional de oportunidad con una incidencia desfavorable en
relación a los factores higiénicos Llamados también los
factores de la insatisfacción. La presencia de estos factores permite que la
persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que
generarán la motivación necesaria para la consecución de los objetivos,
estos factores son: Esta dimensión se sustenta en los postulados de
Herzberg en las
diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior de la
persona).
Sin embargo, estas deficiencias muchas veces no son
controladas por los gerentes educativos, ya que dependen de las políticas
educativas del país como son los sueldos y salarios, las políticas y la
dotación de las condiciones laborales, lo que si compete a los gerentes es
gestionar que las condiciones laborales sean favorables al trabajo.
CUADRO Nº 9
Distribución de frecuencia y porcentajes de los encuestados, según
percepción en la Dimensión: Factores Motivacionales.
|
ESCUELAS |
Doña Menca de Leoni |
José A. Anzoátegui |
Simón Rodríguez |
Diego B. Urbaneja |
TOTAL |
|
Tipo de Clima |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
|
Favorable
|
21 |
87,5 |
20 |
83,33 |
17 |
70,83 |
12 |
50 |
70 |
72,92 |
|
De oportunidad |
03 |
12,5 |
04 |
16,67 |
07 |
29,17 |
12 |
50 |
26 |
27,08 |
|
Desfavorable |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
TOTAL…. |
24 |
100 |
24 |
100 |
24 |
100 |
24 |
100 |
96 |
100 |
Fuente:
Datos proporcionado por el Autor. Julio 2006
GRÁFICO Nº 7
Distribución porcentual de las respuestas dadas por toda la población
, según percepción en la Dimensión: Factores Motivacionales.
En el Cuadro Nº 9 y Gráfico Nº 7, se aprecian los resultados
obtenidos de las respuestas dadas, por toda la población de las Escuelas
objeto de estudio, según su percepción en la Dimensión: Factores
Motivacionales.
-
La Escuela Doña Menca de Leoni, su personal considera tener
una motivación de un 87,5% para un clima favorable y el 12,5% de
oportunidad.
-
La Escuela Básica José Antonio Anzoátegui, su personal
considera tener una motivación de un 83,33% para un clima favorable y 16,67%
de oportunidad.
-
La U. E. Simón Rodríguez, su personal considera tener una
motivación de un 70,83% para un clima favorable y 29,17% de oportunidad.
-
La U. E. Diego Bautista Urbaneja, su personal considera tener
una Motivación de 50% para un clima favorable y 50% de oportunidad.
Estos resultados reflejan que el clima organizacional de estas instituciones
es favorable, con una presencia de oportunidad en la U. E. Diego Bautista
Urbaneja, institución donde el gerente tiene que aplicar
Por lo tanto la satisfacción en el cargo es función del contenido o de las
actividades desafiantes y estimulantes del cargo que los docentes
desempeñan, son los factores motivaciones o satisfacientes los que indican
como se siente el docente en relación con su cargo, esto va ha estar
determinado por el trabajo en sí, la realización profesional, los
reconocimientos, el progreso profesional y la responsabilidad.
Por lo cual los gerentes deben trabajar sobe los aspectos
motivacionales para que el clima organizacional en las instituciones sea
favorable.
CUADRO Nº 10
Distribución de frecuencia y porcentajes de los encuestados, según
percepción en la Dimensión: Estructura Organizativa.
|
ESCUELAS |
Doña Menca de Leoni |
José A. Anzoátegui |
Simón Rodríguez |
Diego B. Urbaneja |
TOTAL |
|
Tipo de Clima |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
|
Favorable
|
17 |
70,83 |
14 |
58,34 |
18 |
75 |
11 |
45,83 |
60 |
62,5 |
|
De oportunidad |
07 |
29,17 |
10 |
41,66 |
06 |
25 |
13 |
54,17 |
36 |
37,5 |
|
Desfavorable |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
TOTAL…. |
24 |
100 |
24 |
100 |
24 |
100 |
24 |
100 |
96 |
100 |
Fuente:
Datos procesados por el Autor. Julio 2006.
GRÁFICO Nº 8
Distribución porcentual de las
respuestas dadas por toda la población, según percepción en la Dimensión:
Estructura Organizativa.
En el
Cuadro Nº 10 y Gráfico Nº 8, se observan los resultados obtenidos de las
respuestas dadas, por toda la población de las Escuelas objeto de estudio en
relación a su percepción en la Dimensión: Estructura Organizativa.
-
La Escuela Doña Menca de Leoni, su personal considera tener
una Estructura Organizativa en un 70,83% que ofrece un clima favorable y un
29,17% de oportunidad.
-
La Escuela Básica José Antonio Anzoátegui, su personal
considera tener una Estructura Organizativa en un 58,34% que ofrece un clima
favorable y un 41,66% de oportunidad.
-
La U. E. Simón Rodríguez, su personal considera tener una
Estructura Organizativa en un 75% que ofrece un clima favorable y 25% de
oportunidad.
-
La U. E. Diego Bautista Urbaneja, su personal considera tener
una Estructura Organizativa en un 45,83% que ofrece un clima favorable y un
54,17% de oportunidad.
Estos resultados permiten afirmar que el clima organizacional en las
instituciones objeto de estudio es favorable, aunque hay una disminución en
los porcentajes en la U.E José A. Anzoátegui y Diego B. Urbaneja, pero, con
una incidencia de oportunidad, por lo cual los gerentes deben
percibir sus estructura jerárquica, organizacional y su
relación con la efectividad y funcionalidad de la misma.
CUADRO Nº 11
Distribución de frecuencia y porcentajes de los encuestados, según
percepción en la Dimensión: Compromiso.
|
ESCUELAS |
Doña Menca de Leoni |
José A. Anzoátegui |
Simón Rodríguez |
Diego B. Urbaneja |
TOTAL |
|
Tipo de Clima |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
|
Favorable
|
22 |
91,67 |
22 |
91,67 |
20 |
83,33 |
20 |
83,33 |
84 |
87,5 |
|
De oportunidad |
02 |
8,33 |
02 |
8,33 |
04 |
16,67 |
04 |
16,67 |
12 |
12,5 |
|
Desfavorable |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
TOTAL…. |
24 |
100 |
24 |
100 |
24 |
100 |
24 |
100 |
96 |
100 |
Fuente:
Datos procesados por el Autor. Julio 2006.
GRÁFICO Nº 9
Distribución porcentual de las
respuestas dadas por toda la población, según percepción en la Dimensión:
Compromiso.
En el Cuadro Nº 11 y Gráfico Nº 9, se distinguen los resultados obtenidos de
las respuestas dadas, por toda la población de las Escuelas objeto de
estudio en relación a su percepción en la Dimensión: Compromiso.
-
La Escuela Doña Menca de Leoni, su personal considera tener un
Compromiso en un 91,67% lo que la ubica en un clima favorable y un 8,33% de
oportunidad.
-
La Escuela Básica José Antonio Anzoátegui, su personal
considera tener un compromiso en un 91,67% lo que la ubica en un clima
favorable mientras el 8,33% de oportunidad.
-
La U. E. Simón Rodríguez, su personal considera tener un
Compromiso en un 83,33% lo que la ubica en un clima favorable, mientras el
16,67% de oportunidad.
-
La U. E. Diego Bautista Urbaneja, su personal considera tener
un Compromiso en un 83,33% lo que la ubica en un clima favorable, mientras
el 16,67% de oportunidad.
Estos resultados indican que el clima organizacional de las instituciones
objeto de estudio es favorable en relación al compromiso, lo que indica la
contribución de cada docente al alcance los objetivo común de la institución
a través de la cooperación como elemento esencial de la organización, ya que
existe entre dos o mas personas, con deso y disposición para contribuir, que
tiene como finalidad alcanzar algún objetivo común.
CUADRO Nº 12
Distribución de frecuencia y porcentajes de los encuestados, según
percepción en la Dimensión: Capacidad y Entrenamiento.
|
ESCUELAS |
Doña Menca de Leoni |
José A. Anzoátegui |
Simón Rodríguez |
Diego B. Urbaneja |
TOTAL |
|
Tipo de Clima |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
|
Favorable
|
19 |
79,17 |
19 |
79,17 |
18 |
75 |
10 |
41,67 |
66 |
68,75 |
|
De oportunidad |
05 |
20,83 |
04 |
16,67 |
06 |
25 |
12 |
50 |
27 |
28,13 |
|
Desfavorable |
- |
- |
01 |
4,16 |
- |
- |
02 |
8,33 |
03 |
3,12 |
|
TOTAL…. |
24 |
100 |
24 |
100 |
24 |
100 |
24 |
100 |
96 |
100 |
Fuente:
Datos procesados por el Autor. Julio 2006.
GRÁFICO Nº 10
Distribución porcentual de las respuestas dadas por toda la población,
según percepción en la Dimensión: Capacidad y Entrenamiento.
En el Cuadro Nº 11 y Gráfico Nº 10, se aprecian los resultados obtenidos de
las respuestas dadas, por toda la población de las Escuelas objeto de
estudio en relación a su percepción en la Dimensión: Capacidad y
Entrenamiento.
-
La Escuela Doña Menca de Leoni, su personal considera que su
Capacidad y Entrenamiento en un 79,17% les permite tener un clima favorable
y un 20,83% de oportunidad.
-
La Escuela Básica José Antonio Anzoátegui, su personal
considera que su Capacidad y Entrenamiento en un 79,17% les permite tener
un clima favorable el 16,67% de oportunidad, mientras que el 4,16%
desfavorable.
-
La U. E. Simón Rodríguez, su personal considera que su
Capacidad y Entrenamiento en un 75% les permite tener un clima favorable, y
25% de oportunidad.
-
La U. E. Diego Bautista Urbaneja, su personal considera que su
Capacidad y Entrenamiento en un 41,67% les permite tener un clima
favorable, el 50% de oportunidad, mientras el 8,33% desfavorable.
Estos resultados según la opinión del personal, reflejan que las
instituciones poseen un clima organizacional favorable, en relación a la
dimensión capacidad y entrenamiento, sin embargo, se detecta un porcentaje
pequeño de 8,33% desfavorable en la U. E. Diego Bautista Urbaneja,
porcentaje pequeño, pero al que se le debe prestar atención, ya que de no
aplicar mejoras este puede aumentar, por lo cual su gerente debe evaluar
las necesidades de sus docentes para lograr la eficiencia del desempeño
individual de ellos y así obtener una mejor utilización de los recursos
disponibles a través del entrenamiento y actualización de su personal
CUADRO Nº 13
Percepción de la población total, según Tipo de Clima en la Escuela
Doña Menca de Leoni.
|
TIPO DE CLIMA |
ESCALA |
f |
% |
|
Favorable |
186 y más |
24 |
100 |
|
De Oportunidad |
118 – 185 |
- |
- |
|
Desfavorable |
50 - 117 |
- |
- |
|
TOTAL…… |
|
25 |
100 |
Fuente:
Datos procesados por el Autor. Julio 2006
GRÁFICO Nº 11
Distribución Porcentual de las respuestas dadas por toda la población de
la Escuela Doña Menca de Leoni, según percepción del Tipo de Clima.
En el Cuadro 12 y Gráfico 11, se aprecian los resultados de las
respuestas dadas por la población de la Escuela Doña Menca de Leoni, según
su percepción del Clima Organizacional que poseen, el 100% considera tener
un clima favorable.
CUADRO Nº 14
Percepción de la población total, según Tipo de Clima en la Escuela
José Antonio Anzoátegui.
|
TIPO DE CLIMA |
ESCALA |
f |
% |
|
Favorable |
186 y más |
22 |
91,67 |
|
De Oportunidad |
118 – 185 |
|
8,33 |
|
Desfavorable |
50 - 117 |
- |
- |
|
TOTAL…… |
|
24 |
100 |
Fuente:
Datos procesados por el Autor. Julio 2006.
GRÁFICO Nº 12
Distribución Porcentual de las respuestas dadas por toda la población
de la Escuela José Antonio Anzoátegui, según percepción del Tipo de Clima.
En el Cuadro 14 y Gráfico 12, se aprecian los resultados de las respuestas
dadas por el personal de la Escuela José Antonio Anzoátegui, según la
percepción ellos tienen Clima Organizacional de la Institución, el 91,67% lo
consideran favorable, mientras que el 8,33% de oportunidad.
CUADRO Nº 15
Percepción de la población total, según Tipo de Clima en la Unidad
Educativa Simón Rodríguez.
|
TIPO DE CLIMA |
ESCALA |
f |
% |
|
Favorable |
186 y más |
21 |
87,5 |
|
De Oportunidad |
118 – 185 |
03 |
12,5 |
|
Desfavorable |
50 - 117 |
- |
- |
|
TOTAL…… |
|
24 |
100 |
Fuente:
Datos procesados por el Autor. Julio 2006.
GRÁFICO Nº 13
Distribución Porcentual de las respuestas dadas por toda la población
en la Unidad Educativa Simón Rodríguez, según percepción
del Tipo de Clima.
En el Cuadro 15 y Gráfico 13, se registran los resultados de las respuestas
dadas por el personal de la Unidad Educativa Simón Rodríguez, según la
percepción ellos tienen Clima Organizacional de la Institución, el 87,5% la
considera favorable, mientras que el 12,5% de oportunidad.
CUADRO Nº 16
Percepción de la población total, según Tipo de Clima en la Unidad
Educativa Diego Bautista Urbaneja.
|
TIPO DE CLIMA |
ESCALA |
f |
% |
|
Favorable |
186 y más |
20 |
83,33 |
|
De Oportunidad |
118 – 185 |
02 |
8,33 |
|
Desfavorable |
50 - 117 |
02 |
8,33 |
|
TOTAL…… |
|
24 |
100 |
Fuente:
Datos procesados por el Autor. Julio 2006.
GRÁFICO Nº 14
Distribución Porcentual de las respuestas dadas por toda la población
en la Unidad Educativa Diego Bautista Urbaneja, según percepción
del Tipo de Clima.
En el Cuadro 16 y Gráfico 14, se observan los resultados de las
respuestas dadas por el personal de la Unidad Educativa Diego Bautista
Urbaneja, según la percepción ellos tienen Clima Organizacional de la
Institución, el 83,33% la consideran favorable, el 8,33% de oportunidad,
mientras otro 8,33% desfavorable.
CUADRO Nº 17
Percepción de la población total, según tipo de clima en todas las
escuelas objeto de estudio.
|
ESCUELAS |
Doña Menca de Leoni |
José A. Anzoátegui |
Simón Rodríguez |
Diego B. Urbaneja |
TOTAL |
|
Tipo de Clima |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
f |
% |
|
Favorable
|
24 |
100 |
22 |
91,67 |
21 |
87,5 |
20 |
83,33 |
87 |
90,63 |
|
De oportunidad |
- |
- |
02 |
8,3 |
03 |
12,5 |
02 |
8,33 |
07 |
7,29 |
|
Desfavorable |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
02 |
8,33 |
02 |
2,08 |
|
TOTAL…. |
24 |
100 |
24 |
100 |
24 |
100 |
24 |
100 |
96 |
100 |
Fuente:
Datos procesados por el Autor. Julio 2006.
GRÁFICO Nº 15
Distribución porcentual de las respuestas dadas por toda la población
de las escuelas objeto de estudio, según percepción del tipo de
Clima Organizacional.
En el Cuadro Nº 16 y Gráfico Nº 15, se registran los resultados obtenidos de
las respuestas dadas, por toda la población de las Escuelas objeto de
estudio, en relación a su percepción sobre el tipo de Clima Organizacional
que existe..
En relación al clima favorable, la Escuela Doña Menca de Leoni, arrojó un
100%, la Escuela Básica José Antonio Anzoátegui, un 91,67%, la U. E. Simón
Rodríguez, un 87,5% y la U. E. Diego Bautista Urbaneja, un 83,33%.
Para el tipo de clima de oportunidad, la Escuela Doña Menca de Leoni, no
obtuvo percepción de sus trabajadores en esta característica, sin embargo,
la Escuela Básica Antonio Anzoátegui indicó en un 8,33%, la U. E. Simón
Rodríguez en un 12,5% y la U. E. Diego Bautista Urbaneja, un 8,33%.
En la escala o tipología desfavorable solo se registró un 8,33% para la U.
E. Diego Bautista Urbaneja.
Estos resultados reflejan, que en su mayoría el personal docente y
administrativo percibe todas las dimensiones empleadas para medir el clima
organizacional funcionan según su deber ser, sin embargo las Escuelas
Básicas Antonio Anzoátegui, la U. E. Simón Rodríguez presentan porcentajes
pequeños pero de no darse correctivos pueden afectar el clima
organizacional, ya que el personal considera que no se cumplen en su
totalidad las diferentes dimensiones para su evaluación. Con respecto a la
U. E. Diego Bautista Urbaneja, esta presentó porcentajes pequeño tanto para
la categoría de oportunidad como desfavorable, lo cual amerita una
intervención a tiempo para prevenir acciones que afecten el clima
organizacional, ya que su personal considera que las diferentes dimensiones
para medir el clima organizacional se cumplen muy deficientemente.
CAPITULO V
CONCLUSIONES
Tomando en consideración los objetivos específicos del
estudio, en base a los resultados obtenidos posteriormente a la aplicación
del los instrumentos de recolección de información y partiendo del contexto
de la efectividad gerencial en el clima organizacional de
las Escuelas Básicas Estatales E.B. “Doña Menca de
Leoni”, U.E. “Diego Bautista Urbaneja”, E.B. “Simón Rodríguez” E.B “José
Antonio Anzoátegui”,de El Tigre, Municipio Simón Rodríguez del Estado
Anzoátegui condujeron a formular las siguientes conclusiones:
* El tipo de clima organizacional que existe en las
Escuelas Básicas es favorable, debido a que el personal directivo permite
que su personal logren el cumplimiento del deber ser en las instituciones,
como es lograr que se den los objetivos y metas de las instituciones,
cumplimiento de las normas establecidas para poder desempeñar sus funciones,
las cuales las hacen llegar de manera clara y precisa, donde cada docente
conoce cuales son sus tareas a desarrollar dentro de la institución, la
empatía manifestada entre el personal y los directivos, a través de las
oportunidades ofrecidas hacia el cambio y la innovación, como las
condiciones de trabajo que se dan en las instituciones, donde se emplea el
reconocimiento y la oportunidad de crecimiento del personal. Sin embargo
existe un pequeño porcentaje de percepciones de algunos trabajadores hacia
el tipo de clima de oportunidad y deficiente, lo cual amerita una revisión
por parte del personal directivo del ambiente donde se desenvuelve, ya que
de no aplicar acciones para mejorar esta opinión, el clima organizacional se
convertirá en deficiente.
* Los factores que están afectando el clima
organizacional en las instituciones objeto de estudio son: los factores
higiénicos que influyen en el clima organizacional de las instituciones,
por lo que debe reforzarse esta dimensión, lo que resulta significativo lo
relacionado con la satisfacción laboral, por lo cual este no se encuentra
del todo satisfecho en cuanto al ambiente físico para la ejecución del
trabajo académico. Llamados también los factores
de la insatisfacción. La presencia de estos factores permite que la persona
no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generarán la
motivación necesaria para la consecución de los objetivos. Ejemplos de estos
factores son: las condiciones de trabajo, los sueldos y salarios, las
condiciones laborales y la política del Ministerio de Educación y Deporte;
es decir todos los que afectan el contexto donde se realiza el trabajo y que
no pueden ser gerenciadas por el personal directivo.
* Algunas de las estrategias para mejorar el ambiente
de trabajo en las Escuelas Básicas Estadales de El Tigre, Municipio Simón
Rodríguez del Estado Anzoátegui deben estar dirigidas a minimizar los
factores Higiénicos y de Capacidad y entrenamiento. Aunque para la U.E.
“Diego Bautista Urbaneja, se deben emplear estrategias gerenciales generales
dirigidas a mejorar la percepción de los docentes y personal administrativo
hacia todas las dimensiones que se emplearon para medir la variable clima
organizacional
Recomendaciones
En función de las conclusiones derivadas de este estudio,
se hacen las siguientes recomendaciones:
Se considera necesario difundir los resultados y
conclusiones obtenidas en esta investigación a las instituciones educativas
Escuelas Básicas Estatales E.B. “Doña Menca de
Leoni”, U.E. “Diego Bautista Urbaneja”, E.B. “Simón Rodríguez” E.B “José
Antonio Anzoátegui”,de El Tigre, Distrito Simón Rodríguez del Estado
Anzoátegui.
Desarrollar en las instituciones, en especial en la
Diego Bautista Urbaneja, sistema de reconocimientos intrínsecos que incluyan
el incremento de sentimientos de seguridad, pertenencia, logro, capacidad,
autoestima de otros, poder, afiliación y autorrealización, mediante talleres
de crecimiento personal, con la finalidad de motivar el desempeño en el
trabajo y otras actividades, y en definitiva alcanzar la satisfacción social
de toda la comunidad. Así como también reconocimientos extrínsecos,
relacionados a los agradecimientos públicos, orales o escritos, promociones
etc.
Mejorar y mantener las condiciones en cuanto a
satisfacer las necesidades básicas de los trabajadores, como proveer de
recursos materiales para la optimización de las actividades.
Propiciar un programa de participación, para lograr la
autogestión para la obtención de recursos y así lograr la satisfacción de
los factores extrínseco del personal docente.
Propiciar los escenarios adecuados para la
actualización y capacitación permanente del personal docente y
administrativo, para mejorar su actuación en la instituciones.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Aguilar, M. (1999). Clima Organizacional en la U.E Jose Rabel Revenga.
Trabajo de grado no publicado. UPEL Aragua .
Arias, F (1998) El Proyecto de Investigación: Guías
para su elaboración. Editorial Episteme. 2da Edición. Caracas
– Venezuela.
Brunet, L (1997) El cllima de Trabajo en las
Organizaciones: definición, diagnóstico y consecuencias. 2da Edición,
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Gaceta Oficial Número 33.860. Diciembre 30, 1999.
Chiavenato, I (1991) Introducción a la teoría
General de la Administración.
2da Edición. Editorial McGraw-Hill Interamericana, S.A Bogotá.
De Dolande, E. (1995) La supervisión educativa
fundamentada en el clima organizacional preponderante en las escuelas del
estado Aragua. Trabajo de Grado no publicado. UPEL Maracay.
Figuera, E. (1993) Modulo Autoistruccional de
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Hernández, R; Fernández, C y Baptista, P. (2003) Metodología de la
Investigación. 3ra Edición, Editorial Mc
Graw Hill. México
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Consideraciones Generales. Planiuc
Hurtado, J. (2000). Metodología de la Investigación
Holística. 3ra Edición.
Editorial Sypal. Caracas. Venezuela
Kkoontz, H y Weitch (1998) Curso de Administración
Moderna. Bogotá. Editorial Mc Graw Hill.
Ley Orgánica de Educación (1980) Gaceta Oficial Nº 2635
(Extraordinario).Caracas, Venezuela. Imprenta Nacional.
Ministerio de educación (1997) Nuevo Manual de
Supervisor, Director y Docente. Caracas: Autor.
Ortega, H. (1995) Calidad Educativa, Participación y
Gerencia Educativa: una trilogía para reflexionar. Planiuc.
Ramírez, T. (1999) Cómo hacer un Proyecto de Investigación.
Editorial Panapo Caracas-Venezuela.
Ruiz, B. (1998) Diseño de Instrumentos de Investigación y Evaluación
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Stoner, J. y Wankel, Ch (1998) Administración. Editorial
Prentice-Hall Hispanoamericana S.A . México.
Ferry y Frankin (1986) Principios de Administración. Editorial CECSA.
México.
Villegas, R. (1991) Desarrollo Gerencial. Enfoque
conceptual y metodológico. Caracas: Editorial Vegas.
Zurita, W. (1995) Relación entre las dimensiones del
Clima Organizacional y los Estilos de liderazgo de las Escuelas Básicas del
Municipio Autónomo de Miranda, Tesis de Maestría no publicada UPEL Caracas.
ANEXOS
ANEXO Nº 1
UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE
AYACUCHO
VICERECTORADO ACADÊMICO
DECANATO DE POSTGRADO
Estimado Personal ___________________
A continuación le presento un cuestionario con la
finalidad de recabar información a través de su opinión objetiva acerca del
Clima Oranizacional de la institución donde usted labora.
Esta información será de vital importancia para la
realización de un estudio el cual lleva por título “describe el tipo
de clima organizacional que se da en las Escuelas
Estadales, del Municipio Simón Rodríguez del
Estado Anzoátegui”.
Dado lo válido de sus respuestas se le agradece su
colaboración y receptividad para el logro de los objetivos propuestos en
dicho estudio ya que la información será tratada en forma confidencial.
INSTRUCCIONES
A continuación encontrarás una serie de afirmaciones
relacionadas con aspectos laborales que pueden ocurrir en una institución
educativa como esta. Para cada una de ellas tendrás cinco (5) posibles
respuestas:
1.- SIEMPRE (S) =
5 Puntos
2.- CASI SIEMPRE (CS) =
4 ,,
3.- ALGUNAS VECES (AV) = 3 ,,
4.- CASI NUNCA (CN) = 2
,,
5.- NUNCA (N) =
1 ,,
Selecciona la respuesta que mejor describa la frecuencia
con que ocurre lo afirmado, según tu criterio.
GRACIAS
|
Nº |
DIMENSIÓN |
Siempre
Siempre |
Casi Siempre |
Algunas Veces |
Casi Nunca |
Nunca |
|
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
OBJETIVOS DEL TRABAJO |
|
|
|
|
|
|
1 |
¿Los objetivos relacionados con mi
trabajo están claramente definidos? |
|
|
|
|
|
|
2 |
¿Consideras que los objetivos
asignados a tu trabajo son alcanzables? |
|
|
|
|
|
|
3 |
¿En la organización se hace
seguimiento al cumplimiento de los objetivos laborales? |
|
|
|
|
|
|
4 |
¿Cómo miembro de la empresa estás
comprometido con el logro de sus objetivos? |
|
|
|
|
|
|
5 |
¿Los objetivos de tu trabajo son
flexibles, es decir, pueden ser modificados cuando se considere
necesario? |
|
|
|
|
|
|
|
II. PARTE: NORMAS |
|
|
|
|
|
|
6 |
Las autoridades de esta institución
son modelos que alimentan al personal al cumplimiento de las normas. |
|
|
|
|
|
|
7 |
Percibo, sin ambigüedad, cuáles son
los comportamientos esperados y aceptados de mí en esta escuela. |
|
|
|
|
|
|
8 |
Las normas utilizadas para regir
nuestro comportamiento en este instituto son apropiadas. |
|
|
|
|
|
|
9 |
En esta escuela, las autoridades nos
informan cuando nuestro comportamiento está o no ajustado a las
normas establecidas. |
|
|
|
|
|
|
10 |
Las personas que aquí trabajamos
hemos tenido la oportunidad de conocer las normas de la
institución. |
|
|
|
|
|
|
|
FUNCIONES DEL TRABAJADOR |
|
|
|
|
|
|
11
|
¿Las funciones correspondientes a tu
trabajo están claramente definidas? |
|
|
|
|
|
|
12 |
¿Las funciones asignadas a los
trabajadores de tu área de labor están claramente definidas? |
|
|
|
|
|
|
13 |
¿En la empresa, la gerencia
comparte los mismos criterios cuando le asignan las funciones a
los trabajadores? |
|
|
|
|
|
|
14 |
¿En la empresa se especifica con
claridad quien debe realizar la tarea? |
|
|
|
|
|
|
15 |
¿Las relaciones laborales entre
personas de diferentes departamentos están bien definidas? |
|
|
|
|
|
|
|
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO |
|
|
|
|
|
|
16 |
¿Tu jefe se muestra atento e
interesado cuando necesito plantearle alguna situación? |
|
|
|
|
|
|
17 |
¿Cuando no compartes la misma
opinión con tu jefe se lo puedo decir libremente? |
|
|
|
|
|
|
18 |
¿Cuando las circunstancias lo
ameritan, tu jefe delega responsabilidades? |
|
|
|
|
|
|
19
|
¿Sientes agrado y satisfacción
cuando compartes una actividad laboral con tu jefe? |
|
|
|
|
|
|
20 |
¿Consideras que las decisiones
tomadas por tu jefe son oportunas y apropiadas? |
|
|
|
|
|
|
|
V. PARTE: INNOVACION Y CAMBIO |
|
|
|
|
|
|
21 |
En esta escuela se nos permite
probar nuevas estrategias para resolver problemas laborales.
|
|
|
|
|
|
|
22 |
Siento que tengo oportunidad de
hacer innovaciones en la forma de hacer mi trabajo. |
|
|
|
|
|
|
23 |
En este instituto estamos atentos de
hacer los cambios para funcionar mejor. |
|
|
|
|
|
|
24 |
En esta escuela cuando alguien del
personal propone ideas novedosas de trabajo, se le brinda la
oportunidad de ponerlo en práctica. |
|
|
|
|
|
|
25 |
Las autoridades de este instituto
propician la exposición e implementación de planes y acciones para
mejorar en el desempeño del trabajo. |
|
|
|
|
|
|
|
SENTIDO DE PEERTENENCIA |
|
|
|
|
|
|
26 |
¿Estás de acuerdo
con la asignación salarial que perciben de la empresa? |
|
|
|
|
|
|
27 |
¿El ambiente físico donde realizas
tu trabajo es cómodo, confortable? |
|
|
|
|
|
|
28 |
¿Los
beneficios laborales que recibes de la empresa son satisfactorios? |
|
|
|
|
|
|
29 |
¿Las protecciones
de salud que recibes de la empresa remedian tus necesidades? |
|
|
|
|
|
|
30 |
¿Te sientes con seguridad para
conservar tu trabajo en la empresa? |
|
|
|
|
|
|
|
FACTORES MOTIVACIONALES. |
|
|
|
|
|
|
31 |
¿Los gerentes de la empresa
reconocen tus logros laborales? |
|
|
|
|
|
|
32 |
¿Trabajar en esta empresa te permite
ser respetado y admirado por la comunidad? |
|
|
|
|
|
|
33 |
¿Sientes orgullo y satisfacción por
ser trabajador de esta empresa? |
|
|
|
|
|
|
34 |
¿Cuentas con el apoyo de la
gerencia de la empresa para realizar estudios de mejoramiento
profesional o actualización? |
|
|
|
|
|
|
35
|
¿Sientes complacencia y satisfacción
al realizar tu trabajo en la empresa? |
|
|
|
|
|
|
|
VIII. PARTE: ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL. |
|
|
|
|
|
|
36 |
Siento orgullo que el organigrama de
este instituto facilita su funcionamiento. |
|
|
|
|
|
|
37 |
Considero que la forma como está
estructurada esta organización es la adecuada.
|
|
|
|
|
|
|
38 |
La forma como están organizadas las
interacciones laborales de quienes aquí trabajamos, nos ayuda a ser
más eficientes. |
|
|
|
|
|
|
39 |
Las políticas y procedimientos
administrativos utilizados en este instituto son apropiados. |
|
|
|
|
|
|
40 |
Considero que la estructura
organizacional de esta institución posee una adecuada flexibilidad. |
|
|
|
|
|
|
|
IX. PARTE: COMPROMISO. |
|
|
|
|
|
|
41 |
Siento gran lealtad hacia este
instituto. |
|
|
|
|
|
|
42 |
Me siento comprometido con el
presente y futuro de esta escuela. |
|
|
|
|
|
|
43 |
Cuando se nos pide apoyo somos
solidarios con este instituto. |
|
|
|
|
|
|
44 |
Pienso que me quedaría en esta
escuela aunque me ofrecieran un cargo igual al que poseo en otra
institución. |
|
|
|
|
|
|
45 |
Siento que en verdad es motivo de
orgullo ser un trabajador de esta escuela. |
|
|
|
|
|
|
|
CAPACIDAD Y ENTRENAMIENTO |
|
|
|
|
|
|
46 |
¿Las personas que laboran aquí son
las adecuadas para estos cargos? |
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|
|
|
47 |
¿En la empresa se realizan programas
de capacitación o desarrollo para el personal? |
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48 |
¿La estrategia de selección y
reclutamiento del personal de la empresa es adecuado? |
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49 |
¿Cuando alguien ingresa a la empresa
recibe la inducción o entrenamiento necesario? |
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50 |
¿El personal que labora en la
empresa sabe desempeñar bien sus funciones? |
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ANEXO Nº 2
UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO
VICE-RECTORADO
ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO - POSTGRADO DE GERENCIA
Estimado Experto
A continuación le presento el siguiente instrumento cuyo
objetivo primordial es recolectar información acerca de un estudio que se
realizará, el cuál llevará por título. CLIMA
ORGANIZACIONAL DE LA ESCUELAS BÁSICAS ESTATALES DEL MUNICIPIO SIMÓN
RODRÍGUEZ DEL ESTADO ANZOÁTEGUI
En tal sentido, solicito su valiosa ayuda para la validación del
instrumento, cuyo propósito es buscar la consistencia interna de los ítems,
así como su correspondencia con los objetivos de la investigación. Los
criterios que usted analizará serán los siguientes:
- Redacción y Ortografía
- Correspondencia objetivo – ítems
- Lenguaje apropiado
- Estructura de la base del ítem
La información suministrada por usted servirá para analizar y mejorar el
instrumento a los fines de su correcta aplicación a la muestra seleccionada
y/o piloto.
Gracias por su
colaboración
TSU. Lic. Arístides Hernández
I NSTRUCCIONES
A continuación se le presentan una serie de criterios
para que pueda emitir un juicio referente al instrumento a validar:
-
Escala para
Calificar
Completamente de acuerdo……………… 04 puntos
Parcialmente de acuerdo……………….. . 03
puntos
Parcialmente en desacuerdo…………….. 02 puntos
Total desacuerdo………………………… 01 puntos
MATRIZ PARA VALIDAR EL INSTRUMENTO
N°de Ítem
|
Redacción |
Ortografía |
Correspond. |
Leng. Aprop. |
Base del Ítem |
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1 |
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2 |
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3 |
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4 |
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5 |
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6 |
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7 |
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8 |
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9 |
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10 |
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11 |
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12 |
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13 |
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14 |
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15 |
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16 |
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17 |
|
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18 |
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|
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19 |
|
|
|
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20 |
|
|
|
|
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21 |
|
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|
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22 |
|
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23 |
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|
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24 |
|
|
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25 |
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26 |
|
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27 |
|
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28 |
|
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29 |
|
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30 |
|
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31 |
|
|
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|
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32 |
|
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|
|
|
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33 |
|
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34 |
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35 |
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36 |
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|
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37 |
|
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|
|
|
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38 |
|
|
|
|
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39 |
|
|
|
|
|
|
40 |
|
|
|
|
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|
41 |
|
|
|
|
|
|
42 |
|
|
|
|
|
|
43 |
|
|
|
|
|
|
44 |
|
|
|
|
|
|
45 |
|
|
|
|
|
|
46 |
|
|
|
|
|
|
47 |
|
|
|
|
|
|
48 |
|
|
|
|
|
|
49 |
|
|
|
|
|
|
50 |
|
|
|
|
|
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Datos
del Experto:
Nombres y
Apellidos: __________________________________________________
C.I.:__________________Firma:
________________________________
Nivel
Académico: ___________________________________________________________
ANEXO 2 B
CERTIFICADO DE VALIDEZ
Yo,______________________ ___________ CI: ___________________
Especialista________________________, por medio de la presente certifico que
analicé el borrador del instrumento elaborado por la
________________________ CI:_________________, con la finalidad que sea
utilizado en su trabajo especial de grado titulado:
CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA ESCUELAS BÁSICAS ESTATALES DEL DISTRITO SIMÓN
RODRÍGUEZ DEL ESTADO ANZOÁTEGUI, como requisito parcial para
optar al titulo de Magíster en Gerencia Educativa en la Universidad Gran
Mariscal de Ayacucho.
En
consecuencia manifiesto que el instrumento cumple con los requisitos y puede
ser aplicado como instrumento definitivo en dicho estudio:
Firma de
quien valida: _____________________
Fecha de
validación: ______________________
ANEXO Nº 3
ANEXO Nº 4
Tabla Matriz de la Prueba Piloto de docentes y Administrativos
|
ITEMS
SUJETO |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
16 |
|
1 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
|
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
|
3 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
4 |
2 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
5 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
2 |
|
∑ |
14 |
13 |
13 |
14 |
14 |
14 |
14 |
14 |
13 |
11 |
14 |
12 |
11 |
12 |
12 |
10 |
|
X |
2.800 |
2.600 |
2.600 |
2.800 |
2.800 |
2.800 |
2.800 |
2.800 |
2.600 |
2.200 |
2.800 |
2.400 |
2.200 |
2.400 |
2.400 |
2.000 |
|
s |
0,200 |
0,300 |
0,300 |
0,200 |
0,200 |
0,200 |
0,200 |
0,200 |
0,300 |
0,700 |
0,200 |
0,800 |
0,700 |
0,800 |
0,800 |
0,500 |
CONTINUACIÓN TABLA MATRIZ DOCENTE
|
17 |
18 |
19 |
20 |
21 |
22 |
23 |
24 |
25 |
26 |
27 |
28 |
29 |
30 |
31 |
32 |
33 |
|
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
|
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
|
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
|
3 |
1 |
1 |
1 |
3 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1 |
|
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
2 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
1 |
|
14 |
12 |
11 |
10 |
14 |
13 |
13 |
10 |
10 |
11 |
11 |
12 |
12 |
11 |
13 |
14 |
5 |
|
2.800 |
2.400 |
2.200 |
2.000 |
2.800 |
2.600 |
2.600 |
2.000 |
2.000 |
2.200 |
2.200 |
2.400 |
2.400 |
2.200 |
2.600 |
2.800 |
0.000 |
|
0,200 |
0,800 |
0,700 |
0,500 |
0,200 |
0,300 |
0,300 |
0,500 |
0,500 |
0,700 |
0,700 |
0,800 |
0,800 |
0,700 |
0,300 |
0,200 |
0 |
∑SY= 14, 3
|
34 |
35 |
36 |
37 |
38 |
39 |
40 |
41 |
42 |
43 |
44 |
45 |
46 |
47 |
48 |
49 |
50 |
TOTAL |
|
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
92 |
|
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
95 |
|
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
65 |
|
3 |
1 |
1 |
1 |
3 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1 |
59 |
|
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
2 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
1 |
85 |
|
14 |
12 |
11 |
10 |
14 |
13 |
13 |
10 |
10 |
11 |
11 |
12 |
12 |
11 |
13 |
14 |
5 |
396 |
|
2.800 |
2.400 |
2.200 |
2.000 |
2.800 |
2.600 |
2.600 |
2.000 |
2.000 |
2.200 |
2.200 |
2.400 |
2.400 |
2.200 |
2.600 |
2.800 |
0.00 |
79.200 |
|
0,200 |
0,800 |
0,700 |
0,500 |
0,200 |
0,300 |
0,300 |
0,500 |
0,500 |
0,700 |
0,700 |
0,800 |
0,800 |
0,700 |
0,300 |
0,200 |
0.00 |
264,200 |
∑SY= 14,3
∑Sx = 264.200