UNIVERSIDAD YACAMBÚ Vicerrector

PLAN ESTRATÉGICO PARA OPTIMAR EL DESARROLLO Y LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA DE ALTA COMPLEJIDAD TÉCNICA DE LA GERENCIA DE PROYECTOS MAYORES DEL DISTRITO SOCIAL NORTE DE PDVSA E&P DIVISIÓN ORIENTE

Trabajo presentado como requisito parcial para optar al Grado de Especialización en Gerencia Mención Organización

El objetivo de esta investigación fue diseñar un plan estratégico para optimar el desarrollo y la ejecución de los proyectos de infraestructura de alta complejidad técnica de la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito del Distrito Social Norte de PDVSA. Se basó en un trabajo experimental de campo, utilizando un tipo de investigación descriptivo. La población objeto de estudio estuvo constituida por 50 profesionales, y se realizó un muestreo de tipo intencional constituido por 30 profesionales, ya que, se requirió la participación de personal con amplio conocimiento en el desarrollo y construcción de proyectos. Los resultados obtenidos de la matriz de planeación estratégica (MPEC) cuantitativa consistió en definir el grado de atracción de las diez (10) estrategias formuladas en la matriz FODA, y la estrategia con mayor prioridad de evaluación e implementación dentro de la organización fue desarrollar a cabalidad los proyectos de infraestructura de mayor impacto sobre el Plan de Negocios para el aumento en la producción de hidrocarburos, y la mejora de la plataforma tecnológica de las plantas de la Corporación.

Palabras Clave: Plan estratégico, proyectos, infraestructura de alta complejidad técnica.

DESCRIPCIÓN	Página
Lista de Cuadros	vi
Lista de Figuras	vii
Lista de Gráficos	viii
Resumen	ix
Introducción	1
Capítulo I El Contexto de la Investigación	4
1.1- Planteamiento del Problema	4
1.2.- Propósito de la Investigación	18
1.3.- Alcance de la Investigación	20
1.4.- Justificación e Importancia de la Investigación	23
Capítulo II Fundamentación Teórica	31
2.1 Bases Teóricas de Contenido	31
2.2. Marco Filosófico	34
2.3. Marco Teórico	39
2.4. Marco Referencial	73
2.5. Marco Conceptual	91
2.6. Marco Legal	96
2.7 Determinación del Tipo de Investigación	104
2.8 Hipótesis Central y Sistema de Variables de la Investigación	105
Capítulo III Diseño de la Investigación	111
3.1. Diseño de la Investigación	111
3.2. Tipo de Investigación	111
3.3. Campo del Pensamiento	111
3.4. Método	112
3.5. Origen de las Fuentes de información	113
3.6. Enfoque	113
3.7. Técnicas Cualitativas Aplicables	113
3.8. Técnicas de Análisis Estadístico	114
3.9. Determinación de la Población	114
3.10. Tamaño de la Muestra	114
3.11. Sistema de Muestreo	115
3.12. Unidad de Muestreo	115
3.13. Escala de Medición	115
3.14. Instrumento de Medición	115
3.15. Método de Estimación	116
3.16. Delimitación de los Puntos de Muestreo	117
3.17. Logística	117
3.18. Tratamiento que se le dará a la Información	118
3.19. Procesamiento de la Información	119
3.20. Pasos para el Procesamiento de los Datos	119
3.21. Herramientas Estadísticas para el Procesamiento de los Resultados	120
3.22. Validez y Confiabilidad de los Instrumentos	120
Capítulo IV Análisis e Interpretación de los Resultados	122
4.1 Análisis del Instrumento de Medición	122
4.2 Análisis del Ambiente Externo a la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte	129
4.3 Identificación de Oportunidades y Amenazas dentro de la Gerencia de Proyectos Mayores	138
4.4 Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)	140
4.5 Análisis del Ambiente Interno de la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte	142
4.6 Identificación de Fortalezas y Debilidades en la Gerencia de Proyectos Mayores	156
4.7 Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)
Capítulo V Estructura del Modelo Propuesto	161
5.1 Determinación de los Cursos de Acción Estratégicos a seguir por la Gerencia de Proyectos Mayores	161
5.2 Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas (FODA)	161
5.3 Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)	164
Conclusiones y Recomendaciones	171
Anexos	177
"A" Referencias Bibliográficas	A/1
"B" Instrumento de Medición	B/1
"C" Modelo de Diseño Organizacional	C/1
"D" Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)	D/1
"E" Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)	E/1
"F" Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas (FODA)	F/1
"G" Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)	G/1
"H" Resumen Curricular del Asesor	H/1
"I" Resumen Curricular del Autor	I/1

Dentro de los planes y estrategias que requiere la Gerencia del Distrito Social Norte, se hace necesario acometer el desarrollo de los proyectos de infraestructura de alta complejidad técnica, con el objeto de incrementar la producción de gas y crudo (condensados, livianos, medianos, pesados), contemplados tanto en el Plan de Oportunidades como en el Plan de Negocios (2006-2012) de PDVSA Exploración y Producción (E & P) División Oriente. Para ello, se hace necesario crear la Gerencia de Proyectos Mayores, la cual se encargará de apalancar ciertos proyectos claves para lograr las metas propuestas a nivel de Oriente.

Es importante destacar, que los proyectos incorporados a la Gerencia de Proyectos Mayores se encontraban dentro de la cartera de proyectos de la Gerencia de Infraestructura y Procesos de Superficie en su mayoría, la cual se encarga de llevar a cabo los proyectos de construcción (infraestructura) necesarios para el aumento y crecimiento de producción de hidrocarburos en el Distrito Norte, y que las mismas puedan operar de manera óptima y segura. La situación es que dicha Gerencia tiene una cartera de proyectos muy amplia, pero a su vez tiene ciertas limitaciones en cuanto al manejo de los costos e inversión estimados por proyecto.

Por lo tanto, la Gerencia del Distrito se ocupó de analizar todos estos factores, su importancia y el impacto que tienen varios de estos proyectos para poder cumplir con los compromisos y metas adquiridos en el Plan de Negocios 2006-2012 de la División de Oriente, y en consecuencia para el crecimiento de la producción de crudo y gas del Distrito Social Norte, por lo que el alto nivel gerencial decide crear la Gerencia de Proyectos Mayores la cual tiene en definitiva, la importante misión de ejecutar los proyectos de infraestructura de alta complejidad técnica, y los cuales mantienen un elevado costo de inversión que pueden superar los 10 millardos de dólares (MM$), suma que por su naturaleza no es de fácil manejo para otras Gerencias que forman parte de la Cadena de Valor de PDVSA.

Por otro lado, una vez que se conforma y se aprueba de manera definitiva la organización de Proyectos Mayores, se detectó que el desarrollo de las distintas fases de las ingenierías para estos proyectos, habían sido analizados de forma individual y no como un sistema en el cual se demostrara la interacción entre ellos. En consecuencia, la Gerencia de Proyectos Mayores organiza varias mesas de trabajo con un grupo de profesionales de diversas disciplinas y de comprobada experiencia en el área, en donde se analiza la interacción real entre los proyectos y los procesos asociados, a fin de determinar la influencia que ejerce cada uno sobre el otro, así como su impacto en el manejo oportuno de la producción de crudo y gas en el Distrito Social Norte.

Como resultado de estas mesas de trabajo, se descubrieron una serie de factores y variables de gran relevancia que deben ser consideradas mucho antes de dar inicio a la construcción de las obras, puesto que la situación real es que por ejemplo, un proyecto no puede ser puesto en marcha si no se completa otro, esto quiere decir, que existe cierta dependencia entre los proyectos que definitivamente afectan las premisas a considerar bien sea en el ámbito de planificación, control y gestión, procura de equipos y/o materiales, contratación de obras y servicios profesionales, calidad, entre otros.

Por lo expuesto anteriormente, se hizo necesario Diseñar un Plan Estratégico que optimice el desarrollo y la ejecución de los proyectos de infraestructura de alta complejidad técnica de la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte de PDVSA E&P División Oriente, el cual se iniciará con la revisión de documentos relacionados con los valores estratégicos de la organización, disponibilidad de recursos y la detección de necesidades en general, posteriormente se definirán la visión, misión y objetivos estratégicos, se analizarán los factores de éxito críticos tanto externos como internos, y finalmente se elaborará una propuesta de un plan estratégico basado en los cursos de acción a seguir por la organización. Dicha investigación se desarrollará por capítulos, tal y como se muestra a continuación:

El Capítulo I, expone el planteamiento del problema, el propósito – planteamiento de objetivo general y objetivos específicos -, alcance, justificación e importancia de la investigación. El Capítulo II, muestra las bases teóricas de la investigación relacionadas con el marco filosófico, marco teórico, marco referencial, marco conceptual y marco legal, así como el tipo de investigación, hipótesis central y sistema de variables del estudio. El Capítulo III, describe el diseño de la investigación, determinación de la población y muestra, instrumentos de medición, métodos de estimación, y procesamiento de la información. El Capítulo IV, presenta el análisis e interpretación de los resultados. El Capítulo V, muestra la estructura del modelo propuesto de un Plan Estratégico que optimice el desarrollo y la ejecución de los proyectos de infraestructura de alta complejidad técnica de la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte de PDVSA E&P División Oriente.

Por último, se presentarán conclusiones y recomendaciones, así como las referencias bibliográficas y anexos de la investigación.

1.1.1 La idea de la Investigación: Reconocimiento de los hechos relacionados con la temática.

La construcción de infraestructura por parte de la Gerencia de Proyectos Mayores, tiene como finalidad incrementar la producción de crudo y gas en las áreas operacionales de Pirital, Carito, Orocual y Furrial, mediante la explotación de nuevas áreas (visión futura) y la optimización de las infraestructuras existentes (aplicación inmediata) desde 813 MBD promedio año en el 2005 hasta 1.157 MBD en el 2012, en sintonía con los requerimientos estratégicos establecidos en el Plan de Negocios (PDN)

Para lograr esta importante tarea, esta Gerencia debe estar compuesta por un modelo de organización integral conformada a su vez por profesionales y técnicos especializados con experiencia en la planificación y ejecución de proyectos de gran magnitud, a tiempo completo, que atienda las necesidades administrativas y de apoyo que demanda el desarrollo de los proyectos en el ámbito de: planificación y control de gestión, procura, desarrollo social, calidad, contratación, SHA, entre otros.

Adicionalmente, la realización de proyectos de alta complejidad técnica mediante la Gerencia de Proyectos Mayores tiene asociado un Impacto Organizacional, el cual arroja una serie de beneficios y valor agregado importante para las actividades.

Proveer toda la infraestructura requerida para contribuir al cumplimiento, desde el Distrito Norte, del Plan de Negocios, agregando valor para lograr las metas de producción de crudo y gas, de manera confiable y segura, acorde con los Planes de Desarrollo.

Consolidar en una organización del Distrito Norte, las pericias y conocimientos en el desarrollo de proyectos de envergadura, permitiendo llevar a cabo una gestión asertiva, con optimización de esfuerzos. Fortalecer al personal en la competencia conductuales que permitan interactuar eficazmente con los clientes. Establecer los planes de ruta de carrera por especialidad y acorde a los requerimientos del Distrito.

Formar al trabajador con las competencias exigidas y requeridas, con altos valores éticos y de responsabilidad social, acorde a los requerimientos de la Organización. Mantener relaciones interpersonales armónicas que fomenten el trabajo en equipo.

Dentro del alcance de este trabajo, se debe considerar que los proyectos integrales de desarrollo (PID) asociados a esta Gerencia, incluyen sólo proyectos de las áreas de Orocual, Furrial, Pirital y Carito las cuales pertenecen al Norte del Estado Monagas.

Adicionalmente, dichos proyectos están asociados al crecimiento de 344 MBD para llegar a 1157 MBD de crudo C/L/M en el Plan de Negocios 2006-2012 a través de un plan de explotación que contempla principalmente proyectos de recuperación secundaria por inyección de gas y agua, PIAVOS, actividades de perforación, nuevas infraestructura, ampliación y mantenimiento de las existentes e incorporando proyectos socioproductivos en las áreas de influencia del Distrito. En el 2006 se tiene previsto un incremento de producción promedio año de 29 MBNPD soportado por el aumento de la inyección de agua en Carito, proyecto PIAVOS en Orocual y nuevo proyecto de inyección de gas en Pirital.

De este modo, para desarrollar el Diseño de un Plan Estratégico que optimice el desarrollo y la ejecución de los proyectos de infraestructura de alta complejidad técnica de la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte de PDVSA E&P División Oriente, se utilizará la metodología de Gerencia Estratégica aplicada por el autor Fred Davis, y las Guías de Gerencia de Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC) aplicadas en PDVSA.

Los proyectos incorporados a la Gerencia de Proyectos Mayores son de gran relevancia para el incremento en la producción de gas y de crudo en el Distrito Social Norte, y dado que esta es una Gerencia que está en proceso de crecimiento requiere de una acertada planificación y organización en todos sus niveles, sobretodo en el diseño y formulación de sus proyectos puesto que su misión más importante consiste en la construcción y desarrollo de infraestructura de alta complejidad técnica, los cuales requieren de grandes inversiones de dinero para su ejecución.

Estas nuevas o mejoradas infraestructuras, tienen un importante impacto en el Plan de Negocios 2006-2012 previstos para apalancar la producción de la Corporación en el oriente del país, se hace necesario estructurar la organización de manera que exista un Plan Estratégico a través del cual se puedan tomar en cuenta tanto los factores externos como los internos, que tienen un importante rol en el desarrollo y ejecución de los proyectos, y de esta manera aplicar las acciones necesarias para optimizar este proceso.

En la actualidad, la Gerencia de Proyectos Mayores (GPM) es una organización nueva dentro del Distrito Social Norte, cuyos proyectos asignados provienen de otra organización llamada Infraestructura y Procesos de Superficie (Proceso Medular de la Cadena de Valor del Distrito), el objeto de su conformación es con el propósito de edificar y construir los requerimientos de infraestructura de mayor complejidad en este Distrito.

A medida que ha pasado el tiempo, las necesidades y requerimientos de la División de Oriente se han elevado para poder cumplir con el Plan de Oportunidades (PDO) y el Plan de Negocios 2006-2012 (PDN), esto es producto del compromiso y la creciente necesidad que tiene el Estado venezolano de mejorar notablemente su economía; para ello, se ha establecido una sinergia bien sólida entre el Gobierno venezolano y la principal industria del país, desarrollando planes y estrategias que permitan aumentar la producción de crudo y gas, mejorar las plataformas de los complejos, entre otros.

Esto tiene por objeto abastecer los requerimientos energéticos tanto del territorio nacional como de los clientes a nivel internacional, lo cual permitirá generar mayor divisas al país, y por ende ejecutar e implantar los proyectos sociales y aquellos que se requieran para mejorar el nivel de vida de los ciudadanos, impulsar el crecimiento económico en diversas áreas de negocio diferentes a la petrolera, y otros aspectos relevantes.

Es por ello, que parte de ese compromiso fue encomendado a la Gerencia de Proyectos Mayores vista ahora como una organización independiente, que está conformada por profesionales de gran pericia técnica, los cuales pueden desarrollar sus actividades con mayor fluidez y concentrarse en la ejecución eficiente de sus proyectos.

Dentro de PDVSA Oriente, la Gerencia de Proyectos Mayores es una organización clave debido a que se encarga de la definición y desarrollo de las ingenierías para los proyectos de infraestructura de superficie de gran complejidad técnica, así como de la ejecución y construcción de los mismos, los cuales tienen un tiempo de ejecución determinado puesto que son proyectos que por su naturaleza tienen un inicio y una finalización definida.

Para el Distrito Social Norte, era necesario crear otra organización que apalancara este tipo de proyectos con la variante de que tienen un mayor alcance e importancia, requieren de mayor pericia técnica, recurso de profesionales con un alto grado de conocimiento en su área de especialización, debido a que los resultados de la Gerencia de Proyectos Mayores son relevantes para las operaciones de la Corporación, para sus activos capitalizables, para la inversión económica y para la rentabilidad que se espera obtener de ellos.

La Comisión Especial de Apoyo al Plan Estratégico de Montevideo en Uruguay, expone los resultados de aplicar la planeación estratégica:

La Planificación Estratégica se debe entender como el esfuerzo sistematizado para encaminar acciones y decisiones que pauten la forma de alcanzar metas propuestas a partir de una situación dada. A diferencia de los métodos tradicionales de planificación que asumen que las tendencias corrientes se mantendrán, la Planificación Estratégica espera nuevas tendencias, discontinuidades y sorpresas. Aporta una herramienta conceptual de gestión de los cambios, susceptible de enriquecer la planificación urbana y territorial, a las cuales apoya pero no sustituye, con elementos y procedimientos adaptados a la complejidad urbana.

Se citan a continuación una serie de condiciones que han permitido el avance de la Planificación Estratégica en las ciudades latinoamericanas:

1) "...la democratización y la descentralización de los Estados han reforzado y han dado una mayor legitimidad a los gobiernos locales, creando, a su vez, las condiciones para que se exprese una capacidad de liderazgo público local de alcaldes, intendentes o gobernadores.

2) la apertura económica....ha movilizado a los agentes económicos. Estos han tomado conciencia de la necesidad de contar con una ciudad competitiva, es decir atractiva y funcional, dotada de infraestructuras modernas y que garantice unos mínimos de calidad de vida y de seguridad.

3) ...los actores públicos y privados han comenzado a entender... que ... una ciudad competitiva debe tener capacidad de integración socio-cultural de la gran mayoría de su población. Hoy las grandes actuaciones de carácter social urbano aparecen como necesarias y urgentes y, por lo tanto, susceptibles de encontrar unos apoyos políticos y económicos que hace unos años no tenían.

4) ...como consecuencia de todo lo anterior se crean las condiciones para la existencia de amplios espacios de concertación ciudadana con los sectores críticos y con las organizaciones sociales populares."

De lo anterior se puede mencionar, que la aplicación de la Planificación Estratégica permite buscar salidas, vías para aprovechar nuevas oportunidades. Para el caso en particular, se convierte en un medio adecuado para adoptar decisiones políticas ya que, facilita la concertación de acuerdos previos con los agentes sociales y económicos antes de la definición de medidas concretas - permite mayor comunicación y participación - ordena las decisiones a tomar - permite uuna mejor implementación de las decisiones tomadas. (http://www.chasque.net/vecinet/marco.htm, 1996)

La Universidad de Zaragoza en España, expone los siguientes adelantos de aplicar en esa casa de estudios el sistema de planificación estratégica:

Una de las cuestiones más significativas es que la Universidad debe dar respuesta a la sociedad en todo momento, adaptándose siempre a las nuevas demandas y desafíos que ésta le plantea. Frente a estos nuevos desafíos, la planificación estratégica se revela como una herramienta útil y necesaria para facilitar el ajuste continuo de la universidad a estas nuevas situaciones. Su desarrollo a nivel institucional debe promover el conocimiento de la institución, contemplar los posibles cambios en materia educativa y facilitar su permanente adecuación organizativa.

Igualmente, la planificación estratégica permitirá clarificar a qué usuarios potenciales se dirige la universidad, las áreas que deben abarcar sus servicios y la identificación de cuál es su verdadera misión. Los objetivos institucionales, de carácter global, serán traducidos a nivel de cada centro, departamento, unidad o servicio, que diseñarán a su vez sus propios planes operativos.

La planificación estratégica en la Universidad no implica someterse estrictamente a las condiciones y tendencias del mercado, ya que una universidad pública no debe orientarse sólo en función de criterios de demanda y rentabilidad.

La visión del Equipo de Gobierno debe fomentar la dirección participativa y colegiada, pues la universidad está formada por personas y son éstas las que comprueban la bondad de los sistemas, puesto que son las encargadas de implantarlos.

La planificación estratégica no es un fin en sí misma, sino que es un instrumento que favorece la cohesión interna y actúa como herramienta integradora de voluntades para avanzar conjuntamente en una misma dirección. Su naturaleza es dinámica y no estática, y debe realizarse cerca de las aulas, en los despachos, las bibliotecas o los laboratorios, porque se estructura de acuerdo con la continua reinformación entre los diferentes participantes.

Para minimizar riesgos y maximizar resultados, la planificación estratégica debe plantear estrategias y objetivos simples, claros, alcanzables y medibles.

Y por último, aunque la planificación estratégica se sitúa a nivel institucional, centrándose en los objetivos y la misión de la universidad, se tendrá que desarrollar a nivel de centros, de departamentos, de unidades y servicios, motivando a los actores integrantes de cada nivel a trabajar y pensar de modo innovador y participativo, contemplando las tendencias del entorno. Cualquier plan estratégico que se establezca deberá ser flexible y dinámico, y sin límites prefijados que imposibilite revisiones periódicas. Deberá estar orientado en el medio y largo plazo, pero debe constituirse mediante acciones en el corto plazo.

La determinación y cumplimiento de objetivos específicos y acciones estratégicas requiere de parte de todas las unidades implicadas en la planificación el desarrollo de un pensamiento estratégico. Esto facilitará el establecimiento de un orden de prioridades en las acciones, ante la imposibilidad de satisfacer todas las necesidades al mismo tiempo.

Se trata de actuar siempre en función de los objetivos que se pretenden alcanzar, pensando en el futuro deseado para la universidad. Para inducir al pensamiento estratégico se deben consensuar: la misión de la organización, sus objetivos y estrategias, los plazos y responsabilidades, las unidades implicadas y los costes. El pensamiento estratégico no puede originarse de otra manera, ya que se centra en decisiones (y no en planes documentados), análisis, previsiones o estadísticas que indiquen qué rumbo tomar.

Motivar a pensar de modo innovador y a actuar estratégicamente con el futuro supone para la universidad una gran ventaja competitiva en su capacidad de adaptación a los cambios del entorno. Será misión de las distintas unidades de apoyo técnico al proceso de planificación estratégica, el proponer y propiciar un ámbito organizativo interno que facilite alcanzar estas metas.

La toma de decisiones estratégicas en cada unidad significa que una facultad o escuela es protagonista activa en el desarrollo de la universidad, y por lo tanto, es participativa y altamente tolerante en la descentralización de algunas acciones y decisiones. Un marco de cooperación interna implica una actitud y un talante que constituye la mejor forma de relación y de supervivencia para una organización.

· Nos permitirá definir los objetivos que pretenda alcanzar la universidad, los campos de actuación preferentes y priorizar las acciones específicas.

· Conseguiremos pensar y analizar los problemas de una manera global, facilitar la comunicación y estimular la participación.

· La planificación estratégica nos servirá como instrumento de cohesión y herramienta para integrar voluntades en una dirección común.

· Capacitará a la universidad para afrontar más eficazmente los retos futuros.

· Se fomentará un proceso de aprendizaje y desarrollo organizativo que posibilitará la mejora continua.

· Tener voluntad política clara y explícita para liderar el proceso estratégico.

· Disponer de una estructura técnica adecuada para la puesta en práctica, control y seguimiento del proceso.

· Llevar a cabo modificaciones progresivas del estilo de dirección y gestión de la institución universitaria.

· La planificación estratégica no es una "varita mágica". La incertidumbre seguirá existiendo.

· No interrelacionar el proceso de planificación con la evaluación de la institución y la introducción de mejoras.

· Que el instrumento no acabe dominando a las personas por excesiva rigidez, ya que la planificación no es un fin sino un instrumento.

· La posible falta de participación e implicación de la comunidad universitaria por ir demasiado de arriba abajo.

En definitiva, con el resultado de aplicar la planificación estratégica dentro de esta Universidad, se pretende explicar algo tan simple como:

Capitalizar la universidad
Crear una estructura y una organización eficientes
Garantizar un producto final competitivo
Atender las necesidades sociales.

No es ni más ni menos que extrapolar la ética y la estética a la categoría de tecnología punta. Ambición que sintetiza armónicamente todas las sensibilidades posibles en la comunidad universitaria, aragonesa y universal; porque una planificación estratégica no es más que un conjunto de propuestas realistas que emanan de una reflexión sobre el pasado y el presente, y que sitúan los objetivos de la institución en un futuro no inmediato. (http://www.unizar.es/rfuz/direccion_estr.html#4, Marzo, 2001)

La Gerencia de Proyectos Mayores está conformada por una estructura organizacional que está aprobada formalmente por la División de Exploración y Producción Oriente, sin embargo, aún no se cuenta con la totalidad del personal requerido que permita distribuir de manera más equitativa las actividades y funciones laborales. Esta situación ha generado mayor trabajo al personal, por lo que el esfuerzo dedicado por cada uno de sus miembros es considerablemente más alto. Esto quiere decir, que hasta la fecha no se cuenta con la base de recursos humanos que esta Gerencia necesita para operar en un cien por ciento.

Por otro lado, una buena porción de los proyectos que se manejan dentro de esta Gerencia, se les debe efectuar una revisión exhaustiva a las Ingenierías en cualquiera de sus fases (ingeniería conceptual, básica y/o detalle) para delimitar mejor su alcance real, la procura de equipos y materiales, las contrataciones de construcción de obras y servicios profesionales, entre otros aspectos esenciales, para darle continuidad al proyecto y que se tomen en cuenta todos los factores importantes con el fin evitar a toda costa contratiempos en la fase de ejecución e implantación, donde las acciones correctivas acarrearían mayores costos y por ende retrasos en su desarrollo.

En relación a lo anterior, estas revisiones surgen en gran parte porque los proyectos no se limitan sólo al requerimiento de infraestructura nueva, sino que varios de ellos fueron concebidos para mejorar y ampliar (tecnológica y operativamente) la infraestructura existente; con el objeto de determinar la interrelación existente entre ellos y así conocer a ciencia cierta cuáles son los proyectos de mayor prioridad, y cuáles dependen de la ejecución y puesta en marcha de otros, a fin de darle continuidad y celeridad al proceso de implantación de manera que todas las infraestructuras puedan operar de manera confiable, segura y eficiente.

Esto significa que la planificación de los proyectos puede desfasarse, a fin de que se determinen a tiempo todas las variables involucradas en el proceso.

Otro de los puntos críticos dentro de la Gerencia, tiene que ver con las contrataciones de los servicios profesionales de ingeniería y las contrataciones de construcción de obras, las cuales juegan un papel fundamental en la ejecución de los proyectos. Su criticidad se debe a que los procesos de licitación para las contrataciones deben hacerse con suficiente tiempo de antelación dependiendo del tipo de contratación (licitación general, selectivo, adjudicación directa), puesto que en ocasiones estos procesos pueden extenderse un poco más de lo previsto, en contrate con lo establecido en la Ley de Licitaciones, dado el gran volumen de casos que se manejan en la empresa.

En este orden de ideas, otro punto crítico dentro del desarrollo de los proyectos es la gestión de compra de procura de equipos mayores y/o materiales requeridos para la construcción, lo cual es una de las rutas críticas para lograr de manera exitosa las metas propuestas dentro de la organización.

Para este caso, los supervisores y líderes de cada proyecto, deben cumplir a cabalidad con lo que está establecido en el plan de ejecución de los proyectos y en la planificación de la procura, puesto que los equipos a utilizar son de largo tiempo de entrega, cuyas características son muy específicas y un tanto diferentes a los materiales que comúnmente se manejan en los proyectos; esto significa que la mayoría de estos equipos y materiales son de compra internacional, dado que para algunos productos en específico no existen proveedores a nivel nacional con la pericia suficiente para comercializar o fabricar este tipo de equipos.

En consecuencia, el factor tiempo en esta fase de los proyectos es el más importante, puesto que se deben tomar en cuenta otros factores tales como el tiempo de fabricación, el transporte, la nacionalización y recepción en almacenes de PDVSA, para poder disponer de dichos equipos y que éstos sean despachados finalmente al área de construcción de las obras.

Por lo expuesto anteriormente, se puede concluir que esta es una organización que aún requiere de tiempo y dedicación continua para lograr encaminar sus procesos y actividades en función de las metas propuestas de una manera sólida. Esto se logrará paulatinamente a medida que se consolide todo el personal necesario para cubrir las vacantes de la estructura organizativa, y se trabaje coordinadamente como un equipo de trabajo multidisciplinario que apoya la gestión del resto de las unidades con el propósito de cumplir con los objetivos estratégicos de la organización.

De acuerdo a lo expuesto anteriormente, se debe reconocer que la Gerencia de Proyectos Mayores es una entidad que está en proceso de organización la cual requiere cumplir a cabalidad las actividades y planes a desarrollar para la construcción de infraestructuras de alta complejidad técnica, con el propósito de apalancar la producción de crudo y gas en el Distrito Social Norte. Es por ello, que producto de que esta es una organización emergente, se plantearon una serie de interrogantes necesarias para el desarrollo de esta investigación.

Elaborar y diseñar una planificación estratégica para la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte EyP Oriente, que permita la correcta aplicación de metodologías y herramientas de la gerencia de proyectos para el desarrollo y construcción de las plataformas de infraestructura de superficie de alta complejidad técnica

§ ¿Cuál es el diagnóstico de la situación actual en la que se encuentra la Gerencia de Proyectos Mayores dentro del Distrito Social Norte, y la importancia que esta organización reviste para la empresa?

§ ¿Cuáles son los enfoques de funcionamiento de esta organización, a saber su misión, visión y objetivos estratégicos?

§ ¿Cuáles son los componentes del ambiente externo que tiene influencia sobre esta Gerencia?

§ ¿Cuáles son los componentes del ambiente interno al cual está sujeto actualmente esta Gerencia?

§ ¿Cuáles son las estrategias que debe tomar en cuenta la Gerencia de Proyectos Mayores para el desarrollo y puesta en marcha de los proyectos de infraestructura de superficie?

El propósito de este estudio se fundamenta de la necesidad de elaborar un Plan Estratégico con ciertas direcciones que le permitan al personal de la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte, tener la habilidad de organizar de forma ágil y de la mejor manera posible esta organización que es relativamente nueva dentro de PDVSA Oriente, tal como se ha mencionado anteriormente.

Los cursos de acción estratégicos que surgieron dentro de este Plan son importantes para la Gerencia, puesto que la misión de desarrollar proyectos de gran envergadura para mejorar y/o construir plataformas tecnológicas existentes, y apalancar la producción de crudo y gas de la industria petrolera, no es una tarea sencilla, dado que para ello existen una serie de fases necesarias para desarrollar proyectos de inversión de capital, con una serie de fundamentos de ingeniería, construcción, presupuesto, dirección gerencial, entre otros factores, que convergen para poder cumplir con las leyes, normativas y estándares de calidad que requieren este tipo de proyectos que generan además rentabilidad para PDVSA y la capitalización de activos con altos presupuestos de inversión.

El presente estudio se encuentra directamente relacionado con la Gerencia de Proyectos dado que la planificación, diseño y desarrollo para llevar a cabo el tipo de proyectos de ingeniería que se manejan dentro de la industria, se deben elaborar bajo las Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC), la cual abarca el proceso de ejecución de proyectos mayores que se desarrolla en varias fases (visualizar, conceptualizar, definir, implantar y operar.

Esto se utiliza básicamente para las áreas de producción (aguas arriba) y refinación y petroquímica (aguas abajo), desde el momento en que se genera la base de recursos a nivel corporativo, para luego pasar a la concretización y definición de propuestas y proyectos en las filiales, pasando por todo el ciclo presupuestario y aprobatorio, el ciclo de planificación y ejecución de proyectos, y culminando con la puesta en marcha de las instalaciones, su entrega a operaciones, y evaluación continua del cumplimiento de las premisas del negocio durante la vida útil del activo construido.

Los aspectos de la Gerencia de Proyectos asociados a la planificación estratégica propuesta en este estudio para mejorar las actividades dentro de la Gerencia, y se obtengan resultados óptimos y favorables para la empresa, son de suma importancia debido a que se deben tomar una serie de conocimientos para el desarrollo y ejecución de proyectos tales como: definición del alcance, definición de actividades, duración estimada del proyecto, costos asociados al presupuesto, control de calidad, análisis cuantitativos y cualitativos de riesgo, administración de contratos, y otros aspectos en general.

Diseñar un Plan Estratégico que optimice el desarrollo y la ejecución de los proyectos de infraestructura de alta complejidad técnica de la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte de PDVSA E&P División Oriente.

La Gerencia Proyectos Mayores tiene la responsabilidad de ejecutar los proyectos que tienen un impacto significativo en el Plan de Negocios del Distrito Social Norte, y de generar un beneficio económico a la nación, debido a que incrementará en gran medida los niveles de producción de crudo y gas, lo cual permitirá obtener mayores divisas a la industria y por ende al Estado venezolano.

Se debe tener en cuenta, que parte de la política que está aplicando el Estado, es el de crear el mayor beneficio posible en las negociaciones de venta y acuerdos energéticos con otros países diversificando su mercado, ayudando a aquellas naciones que también requieren importar petróleo para subsistir y crecer económicamente. Adicionalmente, la rentabilidad obtenida de estos proyectos apalancará el desarrollo endógeno dentro del país, y por supuesto, incorporar día a día los planes de desarrollo social que benefician directamente al sector de la población con menos recursos.

Los cursos estratégicos de acción propuestos en este estudio, así como los diversos análisis a los cuales estuvo sujeto para llegar a conocer la situación actual de la Gerencia de Proyectos Mayores, los factores internos y externos que la influencian, permitieron dar un conocimiento amplio en todos los niveles estratégicos de la organización, de los aspectos más resaltantes a modo de evaluar, analizar y tomar las acciones necesarias para integrar de una manera organizada y lógica todas las actividades a seguir para el correcto desarrollo y ejecución de los proyectos que se manejan dentro de esta Gerencia.

De modo, que esta investigación fue de gran provecho principalmente para el recurso humano que conforma la estructura organizativa de dicha Gerencia, quienes son los encargados de desarrollar los trabajos necesarios para llevar a cabo las ingenierías, construcción e implantación de las nuevas y/o mejoradas infraestructuras en el Oriente del país.

Asimismo, otros sujetos sociales involucrados, son las Gerencias que se encuentran relacionadas con los trabajos de estas obras: Yacimientos, Operaciones, Mantenimiento, entre otros, ya que la concretización de los proyectos, depende de la información que se obtenga de estas organizaciones durante todas las fases de estos proyectos de inversión.

El presente estudio se realizó en el Distrito Social Norte del oriente del país, específicamente en el Estado Monagas, donde se encuentra adscrita la Gerencia de Proyectos Mayores la cual forma parte del área de Exploración y Producción División Oriente de PDVSA.

La investigación propuesta en este estudio, se elaboró en un tiempo no menor a 6 meses, a fin de evaluar y analizar los cursos de acción estratégicos que se deben tomar en cuenta para el correcto desarrollo de los proyectos en todas sus fases. Es importante resaltar, que dichas estrategias son aplicables desde las primeras fases del proyecto hasta que culmina, tomando en cuenta estas premisas y de acuerdo a los tiempos de ejecución de las actividades, estamos hablando de la aplicación de estrategias para lograr los objetivos planteados a largo plazo, los cuales por lo general tienen una duración de 2 a 5 años.

Para la elaboración de esta investigación, se dispuso de todos los recursos necesarios ya que este es un estudio cuya aplicación se basa en un cien por ciento de esfuerzo propio, el cual trata sobre la aplicación de una metodología organizacional relacionada con los Conceptos de Administración Estratégica.

Por lo tanto, se puede decir en primer lugar que el desarrollo de este estudio contó con el recurso humano necesario debido a que la Gerencia de Proyectos Mayores está conformada en su mayoría por un grupo de personas que tienen un grado de experiencia considerable en su área de especialización.

En segundo lugar, la cantidad de recursos financieros no fue un limitante debido a que este es un estudio de conocimiento técnico al cual se le aplicó la metodología mencionada, sólo en una primera etapa (Formulación de la Estrategia), ya que la segunda y tercera etapa (Implantación y Evaluación de estrategias) no son objeto de estudio para este trabajo.

En tercer lugar, el recurso de materiales abarca todo lo relacionado con equipos computacionales específicamente de una Pentium IV 2.0 GHz, de 256 de MB de memoria RAM, con un disco duro de 40 G, impresora a color, adicionalmente se dispone de Internet continuamente, y de la utilización de software tales como: Windows XP, Microsoft Office, y por supuesto de papelería en general; y en cuarto lugar, el tiempo que tomó el desarrollo de este estudio, fue de al menos 6 meses dado que la investigación se aplicará sólo en la etapa de formulación de estrategias, tal como se mencionó en el párrafo anterior.

El impacto de esta investigación consiste en mejorar y tomar las acciones necesarias para la correcta ejecución e implantación de los proyectos que van a proveer a la empresa de la infraestructura de superficie requerida para aumentar los niveles de explotación de hidrocarburos que se encuentran comprometidos para el desarrollo del país en el Plan de Negocios 2006-2012.

La correcta definición de estrategias le permitirá a la Gerencia de Proyectos Mayores y a su recurso humano, la debida aplicación de mejores prácticas, nuevas tecnologías en los procesos de superficie, sistemas y herramientas actualizados para el desarrollo de ingeniería, definir modelo de relaciones, roles y responsabilidades de cada una de las unidades encargadas de desarrollar proyectos e ingenierías, captación y desarrollo del personal en las pericias críticas para acometer proyectos con seguridad, tiempo, costo y calidad.

Así como también, la aplicación sistémica de las normas de Seguridad Industrial, Ambiente e Higiene Ocupacional, entre otros aspectos que son de elevada importancia para cumplir con los objetivos estratégicos definidos dentro de esta organización, y sobretodo, por el gran compromiso existente dentro de PDVSA para cumplir con los planes establecidos que comprometen el desarrollo sustentable y el crecimiento económico, político y social del país.

La elaboración de este estudio fue de gran importancia, debido a que la Gerencia de Proyectos Mayores es una organización nueva que se está estructurando e integrando con la misión de acometer proyectos de gran envergadura y relevada importancia dentro del desarrollo y los planes de negocios propuestos en el Distrito Social Norte del área de Exploración y Producción División Oriente.

La aplicación de la dirección y/o planificación estratégica permite formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a la empresa lograr sus objetivos, así como el de explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro.

Debido a la estructuración de esta Gerencia, la etapa de formulación de estrategias la cual es la aplicada en este estudio, permitió la creación de una visión y misión, la identificación de oportunidades y amenazas externas, la determinación de fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir.

De esta manera, la dirección ejecutiva de dicha organización cuenta con las herramientas necesarias para tomar las decisiones sobre la manera en que se desarrollarán las ingenierías, construcción e implantación de los proyectos de plataforma tecnológica para aumentar la producción de hidrocarburos en el oriente del país, tomando en cuenta las infraestructuras existentes, la volumetría pronosticada, las actividades a seguir por cada una de las unidades de negocio que la conforman, la correcta distribución de los recursos humanos, económicos y técnicos, si se deben expandir o diversificar las operaciones, entre otros aspectos relevantes.

Como resultado de esta investigación, los estrategas o tomadores de decisiones deben decidir cuáles son las estrategias alternativas que pueden proporcionar mayores beneficios para cumplir a cabalidad con las metas propuestas, tomando en cuenta que los proyectos tienen un período de vida prolongado, y fechas de finalización estipuladas de acuerdo a los planes de negocio de la empresa, y que posteriormente estas infraestructuras serán entregadas a la Gerencia de Operaciones para su debida operación, mantenimiento para la producción de crudo y gas estipulados en dichos planes.

Adicionalmente, las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo, producen consecuencias importantes en diversas funciones y efectos duraderos dentro de la industria petrolera. Con la aplicación de la planeación estratégica, los gerentes de alto nivel poseen la mejor perspectiva para comprender en su totalidad los distintos aspectos de las decisiones de formulación, además de poseer la autoridad para comprometer los recursos necesarios para la ejecución de este tipo de proyectos.

El desarrollo de este estudio permitirá orientar a los líderes y/o tomadores de decisiones dentro de la estructura organizacional a visualizar los aspectos y/o estrategias más importantes para la ejecución adecuada de proyectos que servirán para apalancar la producción de crudo y gas en parte del Oriente del país, utilizando las mejores prácticas de diseño, ejecución e implantación de ingeniería, normativas internas e internacionales, entre otros criterios.

Algunos de estos aspectos prácticos que influyen en el desarrollo de proyectos a manejar por la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte son los siguientes:

• Ejecución de proyectos de nueva infraestructura mediante la aplicación de las Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital.

• Implantación de procesos de evaluación de tecnología que permitan desarrollar y optimizar la infraestructura nueva y existente.

• Implantación de nuevas tecnologías en el desarrollo de proyectos de infraestructura.

• Aseguramiento del conocimiento tecnológico en el desarrollo de infraestructura y transferencia de tecnología

• Alinear el capital nacional, sector industrial, instituciones, comunidades, PYMES y Cooperativas, a la cadena de suministros de bienes y servicios de Petróleos de Venezuela.

• Estructura organizacional flexible y adecuada a los cambios de la Corporación.

De este modo, se puede aseverar que esta investigación si tiene implicaciones trascendentales para una amplia gama de problemas prácticos dentro del Distrito Social Norte, dado que estos proyectos forman parte del apalancamiento del Plan Siembra Petrolera de PDVSA.

La aplicación de la metodología de la planificación estratégica es aplicada dentro de PDVSA sólo en ciertos criterios de la misma, y de acuerdo al proceso de negocio de cada Gerencia, por lo que no en todas las organizaciones se aplica estos criterios organizacionales. Sin embargo, la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte es una organización que trabaja con aspectos muy complejos de ingeniería y la planificación de los proyectos es fundamental para el éxito o fracaso de los mismos, en consecuencia ésta aplica en cierta medida este tipo de metodologías.

De acuerdo a la práctica y experiencia en este ramo de la industria, parte del análisis organizacional que se efectúa incluye la evaluación de algunos factores de éxito críticos, sin profundizar el análisis de la planificación estratégica que permita obtener algunos cursos de acción estratégicos que optimicen las actividades para el buen desarrollo de los proyectos.

Por esta razón, se puede decir que esta investigación ofrece la posibilidad de explorar y ampliar este método organizacional, con el fin de plantear nuevas estrategias producto de los fundamentos aplicados en este estudio que normalmente no son aplicados; por lo que se espera obtener nuevas ideas y recomendaciones que no se visualizan sin la utilización de una herramienta organizacional como la planificación estratégica para este tipo de Gerencias que se forman como nuevas dentro de PDVSA.

Esta investigación permite la utilización de una metodología que proporciona las bases para el análisis de unas matrices que son fundamentales en este estudio, a través de ellas se podieron obtener las mejores alternativas de acción a seguir por la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte, por lo tanto, se puede deducir que los criterios de la planificación estratégica planteados en este trabajo son conocidos y difundidos a nivel mundial.

Esta investigación aplica algunos de los instrumentos de medición existentes para la recolección de información o análisis de datos. Dentro del propósito del mismo, no está planteada alguna otra forma novedosa de recolección de datos.

Por otra parte, este trabajo permitió definir y experimentar con una serie de variables nuevas las cuales guardan cierta relación entre ellas, y cuyo fin es el de proporcionar el camino para establecer las mejoras necesarias con el objeto de optimizar el buen desarrollo y ejecución de proyectos de infraestructura de alta complejidad técnica.

Uno de los principales beneficios en la aplicación de la dirección estratégica fue el de apoyar a la Gerencia de Proyectos Mayores a plantear mejores estrategias por medio del uso de un abordaje más sistemático, lógico y racional en la elección de las estrategias. Además las empresas que utilizan estos conceptos, muestran una mejoría significativa en las ventas, la rentabilidad y la productividad en comparación con las empresas que no llevan a cabo actividades de planeación sistemática.

En la industria petrolera, la formulación de estrategias es fundamental para tomar las precauciones necesarias en caso de que ocurran fluctuaciones futuras en su ambiente externo e interno, anticipándose a las consecuencias tanto a corto como a largo plazo.

Con la aplicación de esta metodología, se permitió establecer el orden y la disciplina necesaria para cumplir con los objetivos planteados, ofrece un mayor discernimiento de las amenazas externas, un incremento de la productividad de los empleados, las mejores prácticas aplicadas por los competidores en el mundo petrolero, una menor resistencia al cambio y a lo novedoso, y una comprensión más clara de las relaciones entre el desempeño y la recompensa.

La dirección estratégica mejora las capacidades de prevención de problemas porque promueve la interacción entre gerentes y sus empleados, ayuda a dedicar menos recursos y tiempo a la corrección de decisiones equivocadas o relacionadas con éstas, proporciona una base para esclarecer las responsabilidades individuales, representa una estructura para mejorar la coordinación y el control de las actividades, entre otros aspectos que ayudan a que los resultados obtenidos de los cursos de acción estratégicos propuestos en este estudio, ayuden a la identificación y el establecimiento de prioridades para la correcta ejecución de los proyectos de infraestructura.

De acuerdo a revisiones realizadas concernientes al tema de la planificación estratégica, se encontraron varias investigaciones recientes los cuales se muestran a continuación:

Este estudio se desarrolló con el propósito de investigar la aplicación de la planificación estratégica que se emplea en la unidad del personal del Ambulatorio Maturín del Instituto Venezolano de los Seguros Sociales (I.V.S.S), analizando el desempeño de las actividades realizadas por los empleados de esta unidad, con el objeto de visualizar las debilidades y fortalezas que presentan las estrategias utilizadas, así como las amenazas y oportunidades de su entorno.

Para ello, se siguió una metodología orientada de acuerdo a los lineamientos establecidos en la investigación de campo, encaminada hacia un nivel descriptivo; la muestra estuvo conformada por cuatro (4) participantes, que es la población total de la unidad objeto de estudio. Se emplearon técnicas de recolección de datos como son: análisis documental, observación directa y entrevista estructurada.

Del estudio se pudo desprender que la planificación estratégica presenta una serie de debilidades producto del uso y manejo de un sistema rutinario donde la perspectiva de mejorar el funcionamiento de las actividades es importante, visualizando que los subsistemas administrativos de recursos humanos no son considerados como realmente estos lo merecen, además se pudo determinar la ausencia de lineamientos y directrices proyectadas hacia el mejor desempeño de las actividades implícitas en la planeación estratégica de la unidad de personal objeto de estudio.

Esta investigación enmarcó sus objetivos en estudiar la planificación estratégica de recursos humanos en el departamento de ventas de la empresa Sigo La Proveeduría, S.A., Sucursal Maturín, Edo. Monagas, con el fin de buscar la integración e interacción del personal a modo de lograr los objetivos organizacionales en la cual la gerencia tiene una relevante participación para obtener una mejor productividad.

Dicha investigación se basó en un trabajo de campo utilizando un nivel de investigación descriptivo, aplicando técnicas de investigación para una recolección confiable entre las cuales se encuentran la observación documental, la observación directa participante, el cuestionario y la entrevista estructurada con la finalidad de obtener un diagnóstico sobre la situación actual y las perspectivas del personal de la empresa, los cuales representan una población total de veinticuatro (24) personas.

Posteriormente se realizó el procesamiento de la información a través de un análisis cualitativo y cuantitativo mediante cuadros que permitirán constatar la realidad de la empresa en cuanto a la aplicación de la planificación estratégica. Los datos arrojados muestran que en el departamento de ventas existen fallas en la planificación estratégica, las cuales se evidencian por los mecanismos de elaboración, aplicación de estrategias, verificación de la participación del personal y capacitación formal en esta materia a fin de optimizar las áreas de acción del recurso humano de la empresa.

Para este estudio se planteó estudiar los planes estratégicos formulados y aplicados por la empresa Díaz & Salve (CONDISA), del Municipio Maturín del Estado Monagas, los cuales le permitirán alcanzar el éxito deseado. La metodología utilizada para llevar a cabo el estudio se enfocó en una investigación de campo y un nivel descriptivo.

La población utilizada para recabar los datos estuvo conformada por tres (3) Ingenieros encargados del Departamento de Planificación y Control, a los cuales se le aplicó como técnica de investigación una entrevista estructurada para obtener la información necesaria, y se utilizó la revisión bibliográfica, así como el acceso a Internet para obtener la base teórica.

De los resultados obtenidos, se determinó que la empresa no tiene bien definida su misión; sin embargo, sabe aprovechar las fortalezas y oportunidades que le ofrece el medio y sabe cuales son las debilidades y amenazas que puedan presentarse; se sugirió además, contrarrestar las debilidades más marcadas como realizar una campaña publicitaria y exhaustiva, y reestructurar la misión de la empresa tomando en cuenta los parámetros necesarios que permitan definirla.

Dada la importancia de mantener un óptimo servicio en el área de la salud, el objetivo general de esta investigación consistió en analizar el proceso de planificación estratégica en relación al mejoramiento y expansión de los servicios que presta el Centro Médico, C.A. en Maturín, Estado Monagas.

Para ello se realizó un estudio de campo de nivel descriptivo, mediante el uso de técnicas de recolección, tabulación y análisis de datos donde se evaluó la gestión de la organización con relación a las estrategias adoptadas, y en el cual se evidenció que la organización cuenta con un nivel de desarrollo óptimo en la prestación de servicios, ya que ha implementado novedosas estrategias para la captación de nueva clientela y el mejoramiento de sus instalaciones médicas, de hospedaje y de atención al cliente, manteniendo así el prestigio y la tradición como el centro clínico pionero del Estado.

Una herencia militar sólida fundamenta el estudio de la dirección estratégica. Los términos como objetivos, misión, fortalezas y debilidades se formularon por primera vez para abordar problemas en el campo de batalla. Según el New World Dictionary, de Webster, la estrategia es “la ciencia de planear y dirigir operaciones militares en gran escala, de maniobrar las fuerzas hacia la posición más ventajosa antes del enfrentamiento real con el enemigo”. La palabra estrategia procede del griego strategos, que se refiere a un general militar y combina las palabras stratos (“el ejército”) y ago (“dirigir”).

La historia de la planeación estratégica comienza en la milicia. Un objetivo clave de la estrategia tanto de negocios como militar es “obtener una ventaja competitiva”. En muchos aspectos, la estrategia en los negocios es como la estrategia militar y los estrategas militares han aprendido muchas cosas a través de los siglos que pueden beneficiar a los estrategas de negocios de hoy día.

Según Sun Tzu (1999) quien fue el autor más antiguo y conocido por formular una base racional para la planeación y ejecución de operaciones militares dijo al respecto:

El que comprende cómo usar fuerzas tanto grandes como pequeñas, saldrá victorioso… Conoce al enemigo y conócete a ti mismo; nunca te encontrarás en peligro en cien batallas… Cuando no sabes nada del enemigo pero te conoces a ti mismo, tienes igual probabilidad de ganar o de perder… Si no conoces al enemigo ni a ti mismo, puedes estar seguro de estar en peligro en todo combate… En consecuencia determina los planes del enemigo y sabrás cuál estrategia tendrá éxito y cuál no la tendrá. (p. 124, 126, 144)

Las empresas de negocios y las organizaciones militares tratan de utilizar sus propias fortalezas para aprovechar las debilidades de los competidores. Si la estrategia general de una empresa es incorrecta (ineficaz), entonces toda la eficiencia del mundo será insuficiente para lograr el éxito.

El éxito militar o de negocios no es por lo general el resultado feliz de estrategias accidentales; más bien, el éxito es el producto de la atención continua a las condiciones externas e internas cambiantes y a la formulación e implantación de rápidas adaptaciones bajo dichas condiciones. El elemento de sorpresa proporciona grandes ventajas competitivas en la estrategia tanto militar como de negocios; los sistemas de información que ofrecen información sobre las estrategias y los recursos de los oponentes o los competidores son también de importancia vital.

Por supuesto, una diferencia fundamental entre la estrategia militar y la de negocios es que esta última se formula, implanta y evalúa con una idea de competencia, mientras que la primera de basa en una noción de conflicto. No obstante, el conflicto militar y la competencia de negocios son tan similares que muchas técnicas de dirección estratégica se aplican en ambos por igual. Los estrategas de negocio tienen acceso a información valiosa que los ideólogos militares han refinado con el paso del tiempo. La formulación e implantación de una estrategia superior puede vencer la superioridad de un oponente en cuanto a número y recursos. (David, 2003: 24)

Tanto las empresas de negocios como las organizaciones militares deben adaptarse al cambio y mejorar en forma constante para ser exitosas. Con mucha frecuencia, las empresas no cambian sus estrategias cuando sus condiciones ambientales y competitivas indican la necesidad de un cambio. (David, 2003: 25)

Cuando Napoleón ganó, fue porque sus oponentes se apegaron a la estrategia, tácticas y organización de guerras previas. Cuando perdió (contra Wellington, los rusos y los españoles) fue porque él, a su vez, utilizó estrategias probadas en contra de enemigos con ideas nuevas, que desarrollaban estrategias no para la última guerra, sino para la siguiente. (p. 26).

El término planeación estratégica se originó en los años cincuenta y se hizo muy popular a mediados de los años sesenta y en los setenta. Durante esos años, la planeación estratégica era considerada como la respuesta a todos los problemas. En ese momento, gran parte de las empresas estadounidenses estaban obsesionadas con la planeación estratégica; sin embargo, después de ese auge, la planeación estratégica fue eliminada durante los años ochenta debido a que varios modelos de planeación no produjeron altos rendimientos. Al respecto, David (2003) comenta que “no obstante, los años noventa trajo el restablecimiento de la planeación estratégica y este proceso tiene un amplio uso actualmente en el uso de los negocios”. (p. 5)

El proceso de dirección estratégica, define las actividades y términos básicos de la dirección estratégica y analiza la importancia de la ética de negocios. En primer lugar, los asuntos mundiales ejercen impacto en casi todas las decisiones estratégicas. Las fronteras de los países ya no definen los límites de nuestra imaginación, pues ver y apreciar el mundo desde el punto de vista de otros se ha convertido en un asunto de supervivencia para las empresas.

Las bases de la dirección estratégica dependen de que los gerentes comprendan a los competidores, mercados, precios, proveedores, distribuidores, gobiernos, acreedores, accionistas y clientes de todo el mundo. El precio y la calidad de los productos y servicios de una empresa deben ser competitivos a nivel mundial, no sólo a nivel local.

El segundo tema trata sobre el comercio electrónico (e-commerce), el cual se ha convertido en una herramienta vital de la dirección estratégica. Un número creciente de empresas logra una ventaja competitiva por medio del uso del Internet para dirigir las ventas y para comunicarse con proveedores, clientes, acreedores, socios, accionistas, y competidores dispersos a nivel mundial. El comercio electrónico permite a las empresas vender productos, anunciar, comprar provisiones, eliminar a los intermediarios, controlar el inventario, eliminar el trabajo administrativo y compartir información.

En resumen, el comercio electrónico reduce al mínimo los gastos y la pérdida de tiempo, la distancia y el espacio al hacer negocios, dando así como resultado un mejor servicio al cliente, mayor eficiencia, productos mejorados y mayor rentabilidad.

Un tercer tema aborda el hecho de que el ambiente natural se ha vuelto un asunto estratégico importante. El calentamiento mundial, el bioterrorismo y el aumento de la contaminación sugieren que quizá no haya una amenaza mayor para los negocios y la sociedad que la explotación y la destrucción de nuestro ambiente natural. Mark Starik, de la George Washington University, comenta: “Detener y revertir la destrucción y el deterioro ecológico a nivel mundial… es un asunto estratégico que requiere atención inmediata y considerable de parte de todas las empresas y gerentes”. (David, 2003: 4)

Durante siglos, antes que Cristóbal Colón descubriera América y con seguridad durante los siglos por venir, las empresas han buscado y seguirán en la búsqueda de nuevas oportunidades más allá de sus fronteras nacionales. Nunca antes había existido una sociedad tan cosmopolita y económicamente competitiva como la de hoy.

Las empresas que conducen operaciones de negocios fuera de sus fronteras nacionales se conocen como empresas internacionales o corporaciones multinacionales.

El término empresa matriz se refiere a una empresa que invierte en operaciones internacionales, mientras que el país anfitrión es la nación donde se realizan dichas operaciones. El proceso de dirección estratégica es conceptualmente el mismo tanto para las empresas multinacionales como para las empresas exclusivamente domésticas; sin embargo, el proceso es más complejo para las empresas internacionales debido a las presencia de un mayor número de variables y relaciones.

Las oportunidades y amenazas sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales, tecnológicas y competitivas. Que enfrenta una corporación multinacional son casi ilimitadas y tanto el número como las complejidad de estos factores aumenta en forma drástica con el numero de productos elaborados y el numero de áreas geográficas atendidas.

La identificación y evaluación de las tendencias y acontecimientos externos requieren más tiempo y esfuerzo en las corporaciones multinacionales que en las áreas domésticas. La distancia geográfica, las diferencias culturales y nacionales, así como las variaciones en las prácticas de negocios, dificultan a menudo la comunicación entre las oficinas generales y las operaciones en el extranjero. La implantación de la estrategia es más difícil porque las distintas culturas tienen normas, valores y ética laboral diferentes. (David, 2003: 25)

El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación de la razón basada en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratégico de la empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudar a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlo para un probable mañana único. (p. 2)

§ El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más importante que cualquier empresa espera de sus directores.

§ Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visión clara y consistente de lo que debe ser la administración futura de la empresa.

§ La visión de la empresa se basa más en la forma en la que quienes deciden vean y sientan que en los resultados de cualquier análisis sistemático.

§ El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información)

§ Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva.

“El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa”. (Morrisey, 1996: 2)

Para Veiga y Pérez (2003) “la misión de la empresa establece la esencia de lo que hace y se propone hacer, define en qué negocio está y cuáles son los valores deseados para el comportamiento de la organización”. (p. 115)

Con ello, se trata de aclarar el propósito de la empresa, la razón genérica de su existencia y las claves de su desarrollo. Más que un destino concreto, traza una dirección a seguir. Su contenido incluye: qué productos y servicios ofrecer, a qué clientes y mercados servir y la relación a mantener con los partícipes internos y externos.

La misión configura la personalidad de la empresa y su estilo de actuación y pretender orientar y coordinar el comportamiento de la organización y estimular y motivar a sus miembros. Esta formulación es, por tanto, una tarea prioritaria de sus dirigentes, derivada de un conocimiento profundo de la empresa y su mercado, por la que asumen su papel de líderes, centrados en saber qué hacer y cómo transmitirlo a los gestores, que son quienes deben saber cómo hacerlo.

Los valores se refieren a los criterios de relación de la empresa con sus distintos partícipes y la forma de comportarse con ellos. Se han de formular valores con relación a clientes, suministradores, trabajadores, socios, accionistas y con la comunidad. El respeto de estos valores, incluso en épocas de dificultades, es importante para conseguir y mantener la credibilidad y crear consenso y compromiso del conjunto de la organización.

Compartir los enunciados de misión y valores reduce los esfuerzos de planificación y control puesto que sientan unas bases de actuación colectiva. Su fin último no es encorsetar a la organización sino promover una acción emprendedora y coherente y una gestión más fluida, igual que los frenos de un coche permite, en su objetivo más relevante, conducir con rapidez. De todas formas, tampoco debe pretenderse la sumisión unánime a los enunciados que se fijen, porque pueden ser erróneos o incompletos. Frente al peligro de los consensos unánimes conviene auspiciar una crítica permanente a los mismos, que en su enfrentamiento, alumbren su mejora. (Veiga y Pérez, 2003: 115, 117)

La elaboración de la misión de su empresa es el paso más importante que se puede tomar en todo el proceso de planeación. Una declaración de la misión efectiva servirá como fundamento para todas las decisiones fundamentales que en un futuro se tomarán. Una declaración de la misión difiere de una declaración de la visión en que es mas completa, y comprende los siguientes elementos, que son de suma importancia:

Una declaración de la visión, es una breve representación filosófica de cómo desea que lo vean sus clientes, empleados, propietarios y otras personas importantes. Se puede decir que tanto la visión como la misión están relacionadas, pero estas sirven para diferentes propósitos. Una declaración de misión se plantea para proporcionar una firme guía en la toma de decisiones administrativas importantes. En muchos casos, su visión será una breve adaptación de una parte de su declaración de la misión.

Se encontrará con que tener una declaración breve pero completa le ayudará a:

La aplicación principal de la declaración de la misión es como guía interna para quienes toman las decisiones importantes dentro de su empresa, para que todos los planes decididos puedan ser puestos a prueba en su compatibilidad con la misión total de la empresa. (p. 10)

Sin una declaración clara del propósito de su empresa entera, es fácil que los recursos se vuelvan difusos y que las unidades operen con propósitos cruzados. En otras palabras, su declaración de la misión debe ser un documento visible que pueda permitir a todos enfocar sus esfuerzos de una manera que sustente el propósito general de su empresa.

En lo externo, la declaración de la misión de su empresa proporcionará una comunicación a grupos de clientes mayoritarios, proveedores y comunidad financiera, así como a su consejo de administración, sus accionistas y a su casa matriz. Aunque su propósito principal no es el de un documento de relaciones públicas, la declaración de la misión puede servir con ese fin si ha sido preparado adecuadamente.

La visión pretende establecer qué quiere y puede llegar a ser la empresa a largo plazo, con el fin de configurar una posición futura factible y atractiva para el conjunto de sus partícipes, con un horizonte entre cinco y diez años.

Sirve para guiar las decisiones de la organización hacia objetivos deseados y exigentes, estableciendo la meta de un punto de destino. Requiere ir más allá de las características vigentes del entorno y de los recursos y capacidades actuales de la empresa. Su contenido se refiere a temas tales como: rentabilidad, posición en ele mercado, tecnologías, diversificación y competencias de los empleados.

§ Ayudar a definir objetivos y acciones que sirvan de referente para la decisión y la acción.

Para enunciarla es más importante mirar hacia el porvenir que anclarse en el presente. Se trata de imaginar el futuro deseado y mirar hacia atrás para ayudar a ver el camino a seguir. Es lo que se denomina efecto Merlín, el mago de la leyenda, quien nació al final de su vida. Por estar en un proceso de rejuvenecimiento y cumplir los años hacia atrás, ya sabía lo que había sucedido y, por lo tanto, lo podía adivinar. Al igual que en un laberinto, cuando se mira hacia delante aparecen muchos caminos posibles, pero cuando se mira hacia atrás, es más fácil descubrir la senda para alcanzar el objetivo.

Para que la visión sea operativa ha de ser compartida por el conjunto de la organización, evitando que sea asunto de una persona o de un grupo reducido que se impone al resto sólo por autoridad.

La visión no se dicta, se comparte, pues lo importante no es el eslogan más o menos afortunado; lo relevante es su capacidad para entusiasmar y movilizar a la organización, por eso debe ser fácilmente comunicable y entendible. Como una visión clara permite al personal definir la forma más eficaz y eficiente de contribuir a alcanzarla, las visiones de éxito se enuncian brevemente, pero con un objetivo final muy preciso y estimulante, que permita saber cuándo se alcanza.

La visión ayuda a concretar los objetivos estratégicos y a seleccionar indicadores para medirlos. Cuando la empresa se compone de varias unidades de negocio, se ha de identificar la visión de cada una de ellas. En este sentido, la visión es específica de cada actividad pues es la que impulsa la acción, mientras que la misión y los valores son más institucionales y compartidos por el conjunto de la empresa, pues rigen su comportamiento colectivo. (Veiga y Pérez, 2003: 118, 119)

La visión es una representación de cómo se cree deba ser el futuro de la empresa ante los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y accionistas importantes. En su origen, la visión es casi por completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones de su equipo de administración. He aquí como es una declaración de visión bien formulada:

John Redding y Ralph Catalanello (1996) ofrecen una interesante perspectiva sobre la visión. Afirman que:

Las empresas de aprendizaje organizacional buscan establecer una dirección estratégica clara que se lo suficientemente flexible como para permitir la libertad de expresión y la creatividad en la ejecución. Tienen una visión que esta emergiendo y desarrollándose constantemente. Una visión que da forma a la esencia de en qué se debe convertir la empresa para sobrevivir en el futuro.

Una visión que, cuando sea comparada con todas las realidades actuales, necesite continuar con su búsqueda de mejores caminos. Una visión que demuestre que la empresa no es una victima indefensa de fuerzas incontrolables, sino un agente activo que tiene cierto poder sobre su propio destino. Una visión que sea mantenida amplia y abierta para permitir con el tiempo la alteración del curso y el compromiso de la empresa en la creación de la visión. (p. 26)

La estrategia es un complemento natural para la misión y la visión. En principio, necesita determinar el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio en el que está comprometido, a quién sirve, los principios y los valores bajo los que debe funcionar y lo que el futuro de su empresa debe ser. (p. 17)

Después, necesita evaluar la dirección en la que avanza para determinar si esa será la ruta más efectiva para desempeñar la misión y la visión. ¿Qué cambios de dirección pueden ser los indicados ahora? ¿Cómo y cuándo tomará decisiones futuras con respecto a su dirección estratégica? Será rara la empresa que sobreviva mientras continúe funcionando de la misma manera que ha venido funcionando hasta el presente.

El impacto de la acelerada tecnología de cambio, la comunicación mundial, consumidores más exigentes y el incremento en la competencia, hace de la necesidad para el cambio continuo una obligación en la mayoría de las empresas. Tal cambio podría ser, en un extremo, una salida radical de las prácticas pasadas, como cambiarse a un negocio diferente. En el otro extremo, podría significar hacer un modesto giro de cinco grados en la dirección.

§ Le proporciona una base sólida para tomar decisiones que lo mantendrán enfocado en la dirección adecuada

§ Lleva al acuerdo común sobre la dirección de todas las divisiones que contribuyen en su empresa

§ Proporciona un sentido claro de la dirección a todos los accionistas importantes

Hamel y Prahalad (1996) proporcionan algunas perspectivas interesantes relacionadas con la estrategia.

Para competir exitosamente en el futuro, los altos funcionarios deben entender por principio de cuentas de qué manera la competencia del futuro será diferente de la actual. Las diferencias son profundas. Ponen a prueba las perspectivas tradicionales sobre la estrategia y la competencia. Veremos que competir en el futuro no sólo requiere una redefinición de la estrategia, sino una redefinición del papel de la alta administración al crear la estrategia (p. 24)

La estrategia, entendida como la dirección concreta a seguir a largo plazo, formulada en términos cualitativos, que guía el diseño de los planes de acción a corto y que es compartida por el conjunto de la organización, debe cumplir las tres siguientes funciones:

Para cumplir con las tres funciones anteriores, según Veiga y Pérez (2003) la estrategia se ha de formular para los tres niveles siguientes:

§ Estrategia competitiva del negocio: cómo alcanzar y mantener una posición competitiva sólida en un mercado determinado. El rango organizativo al que se aplica esta estrategia es la unidad de negocio.

§ Estrategia corporativa de la empresa: en qué negocios estar y cómo repartir entre ellos los recursos disponibles y compartir las capacidades. También, qué negocios desinvertir o liquidar. Esta formulación corresponde al conjunto de la empresa, compuesta por todas sus áreas de gestión, es decir, sus unidades de negocio y los departamentos funcionales.

§ Estrategia funcional por departamentos: cómo apoyar a la estrategia desde los departamentos organizados por especialidades. (p. 129, 130)

§ Analizar el entorno para identificar tendencias y anticipar los cambios más decisivos, a fin de ser pioneros en la aplicación de nuevas actuaciones.

§ Responder rápidamente a los cambios no identificados, mediante un diseño flexible.

§ Contrastar la gestión propia con la de los competidores, en búsqueda continua de la mejora, en beneficio propio, de los factores de competencia del sector.

§ Diferenciarse en áreas que sean difícilmente imitables, para construir una posición única.

§ Desarrollar y mantener las capacidades clave, exigidas por la naturaleza de la actividad.

§ Propiciar la continua mejora de la eficiencia, para batir los estándares de competencia.

§ Coordinar, comunicar y motivar a la organización para apoyar las estrategias elegidas. (Veiga y Pérez, 2003: 130, 131)

La existencia de una estrategia formalizada facilita su comunicación al conjunto de la organización. Sus objetivos y directrices constituyen la parte más visible y tangible del plan en cuanto que concretan y señalan el destino a alcanzar y los medios para conseguirlo. Al respecto Veiga y Pérez (2003) mencionan que:

La estrategia debe definir los objetivos globales que se pretenden alcanzar. Estos objetivos genéricos, que son compartidos por empresas muy diferentes, se relacionan con la creación de valor, la cuota de mercado, el liderazgo tecnológico, la rentabilidad, el tamaño, la diversificación, el riesgo, el endeudamiento o la integración del personal en el proyecto empresarial. Los objetivos estratégicos suponen un desarrollo de la visión de la empresa; se formularán referidos al término del plan, aunque desglosados por plazos intermedios y, siempre que sea factible, se cuantificaran mediante indicadores.

Para impulsar la consecución de los objetivos estratégicos hay que concretar las fuerzas dominantes que expliquen cómo se desarrollará la estrategia para competir y crear la ventaja que se persiga alcanzar. Estas fuerzas rectoras constituyen las directrices estratégicas que guían la acción de toda la organización y se caracterizan porque integran a muchas actividades, exigen la toma de decisiones y se materializan en actuaciones concretas, las directrices se relacionan con temas tales como el desarrollo tecnológico, el posicionamiento y los atributos del producto, la disponibilidad de canales de distribución eficientes, el desarrollo de nuevos productos y mercados o el servicio al cliente. (p. 144, 145)

El concepto de directriz estratégica nace de la doctrina de las ideas-fuerzas formulada en el siglo XIX por Alfred Fouillé, decano de la sociología francesa, según la cual “…las ideas, una vez interiorizadas – por lo tanto, deseadas – se convierten en fuerzas. Estas a su vez, empujan a los seres humanos a la acción y explican, por lo tanto, la actividad…”. Para que una idea constituya una directriz estratégica es preciso que sea coherente con la realidad, favorezca la mejora de la empresa, impulse la acción y sea asumida por la organización.

A partir de la estrategia y sus correspondientes objetivos y directrices deben identificarse los denominados factores clave de éxito, es decir, aquellas áreas críticas que constituyen un requisito ineludible para triunfar en la estrategia seleccionada. Puesto que no es factible hacer todo bien en toda empresa, algunas actividades y temas son críticos para los resultados y para la creación de una ventaja competitiva. Mientras que la directriz indica qué hacer, el factor clave de éxito dice en lo que hay que ser excelente.

Estos factores se relacionan con temas estratégicos en los que la empresa debe superar a sus competidores y se alcanzan mediante la disponibilidad de recursos de todo tipo, de capacidades técnicas y de gestión y por medio de las competencias del personal. Su formulación, que da una dimensión estratégica a la planificación y el control, constituye la base para identificar las capacidades, procesos y competencias más importantes, a la vez que ayuda a seleccionar indicadores que midan los objetivos y resultados del sistema de planificación y control. (Veiga y Pérez, 2003: 152, 153)

Los factores clave, que se han de fijar para cada área de gestión, es decir, para cada unidad de negocio, departamento y conjunto de la empresa, se caracterizan porque:

Para Veiga y Pérez (2003) “los factores clave de éxito deben apoyar la ejecución de las directrices de la estrategia y orientar en la selección de capacidades, procesos y competencias a desarrollar para alcanzarlas, así como anticipar indicadores relevantes para ser incluidos en el cuadro de mando”. (p. 153-155)

Diseñar el futuro deseado y la manera de alcanzarlo mediante la formulación de la estrategia. No se trata tanto de prever el futuro de la empresa como de crearlo mediante la estrategia. Ello exige precisar los objetivos a distintos plazos, anticipar las directrices de actuación para alcanzarlos, disponer los recursos y las capacidades necesarios y establecer la forma de organizarse para pasar a la acción con la ejecución de los planes. (p. 23-25)

El contenido del plan depende del horizonte que se contemple, por lo que cabe diferenciar entre la planificación a largo plazo, dirigida a formular la estrategia, y a corto plazo, que establece el presupuesto anual.

El objeto de la primera consiste en identificar las fuentes genéricas que explican el rendimiento de la actividad que realiza la empresa, concretar la forma en que las gestionará con relación a cómo lo hagan los competidores e implantar las opciones escogidas. Por ello, la esencia de la planificación a largo estriba en vincular la situación, recursos y capacidades de la empresa con las exigencias de su entorno, en un esfuerzo permanente por enlazar su mundo interno con el externo. Para formularla es preciso acometer las siguientes fases:

El proceso de dirección estratégica presenta tres etapas: la formulación de la estrategia, implantación de la estrategia y evaluación de la estrategia.

En relación a las etapas de la dirección estratégica, David (2003) menciona que:

La formulación de la estrategia incluye la creación de una visión y misión, la identificación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir.

Incluye además la toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresará la empresa, los negocios que debe abandonar, la distribución de los recursos, si se deben expandir o diversificar las operaciones, si es conveniente entrar a los mercados internacionales, si es mejor fusionarse con otra empresa o formar una empresa común.

Puesto que ninguna empresa posee recursos ilimitados, los estrategas deben decidir cuáles son las estrategias alternativas que proporcionarán mayores beneficios. Las decisiones sobre la formulación de la estrategia comprometen a una empresa con productos, mercados, recursos y tecnologías específicos durante un período prolongado. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. (p. 5, 6)

La implantación de la estrategia requiere que una empresa establezca objetivos anuales, diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas; la implantación de la estrategia incluye el desarrollo de una cultura que apoye las estrategias, la creación de una estructura de organización eficaz, la orientación de las actividades de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación y la utilización de sistemas de información y la vinculación de la compensación de los empleados con el rendimiento de la empresa.

La implantación de la estrategia es una etapa de acción de la dirección estratégica, lo cual significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas. Esta es considerada con frecuencia como la etapa más difícil de la dirección estratégica, requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal.

Las habilidades interpersonales son importantes para lograr el éxito en la implantación de la estrategia. Las actividades de esta etapa afectan a todos los empleados y gerentes de una empresa. Cada división y departamento debe responder a preguntas como: “¿qué debemos hacer para implantar la parte que nos corresponde de la estrategia de la empresa?”, y “¿qué tan bien podemos realizar el trabajo?”. El reto de la implantación es estimular a los gerentes y empleados de una empresa para que trabajen con orgullo y entusiasmo hacia el logro de los objetivos establecidos. (p. 6)

La evaluación de la estrategia es la etapa final de la dirección estratégica. Los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras porque los factores externos e internos cambian constantemente.

Existen tres actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia: 1) la revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales; 2) la medición del rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas. La evaluación de la estrategia es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. (p. 6)

Al respecto, cabe citar a Strickland y Thompson (1994), quienes encontraron que:

La formulación de una estrategia lleva consigo el crítico asunto gerencial de cómo lograr los resultados planificados con relación a la situación y las expectativas de la organización. Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para alcanzarlos. En realidad, la estrategia es una herramienta gerencial directiva para lograr los objetivos estratégicos.

La tarea de formular una estrategia empieza con un estricto análisis de las situaciones interna y externa de la organización. Cuando los gerentes han comprendido cuál es la situación total, entonces podrán idear una estrategia que logre los resultados financieros y estratégicos planeados. (p. 7)

Se puede decir que la tarea de implantar la estrategia es la más complicada y la que lleva más tiempo en la dirección estratégica. Penetra en casi todas las facetas de la dirección y se debe iniciar desde muchos puntos de la organización. El programa de acciones del implantador de la estrategia surge de una evaluación cuidadosa de aquello que la organización debe hacer de manera diferente y mejor para poner hábilmente en práctica el plan estratégico.

Cada directivo debe pensar en la respuesta a: “¿qué debe hacerse en mi área de responsabilidad para cumplir con mi parte del plan estratégico general y cómo lo puedo lograr mejor?”. La magnitud del cambio interno necesario para poner en practica la estrategia depende del grado de cambio estratégico, de si las prácticas internas se desvía mucho de lo que requiere la estrategia y del grado de concordancia que exista en ese momento entre estrategia y la cultura organizativa.

Conforme se identifican los cambios y las acciones necesarios, la dirección debe supervisar todos los detalles de la implantación y aplicar la presión necesaria en la organización para transformar los objetivos en resultados reales. (p. 12)

En esta etapa, siempre surgen nuevas circunstancias que requieren ajustes correctivos, puede ser necesario alterar la dirección a largo plazo, redefinir el negocio y estrechar o ampliar la visión de la dirección en cuanto al curso futuro de la organización. Puede ser necesario elevar o reducir los objetivos de resultado con base en experiencias anteriores y expectativas futuras. Puede ser necesario modificar la estrategia debido a cambios en la dirección a largo plazo, debido a que se han fijado nuevos objetivos o debido a condiciones cambiantes en el entorno.

También es posible que a veces un aspecto de la implantación no funcione tan bien como se había planeado y se tiene que hacer cambios. Por lo general, el avance no se da de manera uniforme; es más rápido en algunas áreas y más lento en otras. (p. 12)

La dirección estratégica para David (2003) “permite a una empresa ser más preactiva que reactiva al definir su propio futuro, ya que la empresa tiene la posibilidad de iniciar e influir en las actividades (en lugar de sólo responder), ejerciendo control en su propio destino”. (p. 15)

Desde siempre, el principal beneficio de la dirección estratégica ha sido ayudar a las empresas plantear mejores estrategias por medio del uso de un abordaje más sistemático, lógico y racional a la elección de la estrategia. La comunicación es una clave para la dirección estratégica exitosa. El dialogo y la participación son ingredientes importantes.

El director general de Rockwell Internacional explica: “Creemos que contar con empleados completamente informados en todos los niveles de la empresa es fundamental para una dirección estratégica eficaz. Esperamos que cada segmento de la empresa informe a todos los empleados sobre los objetivos, la dirección, el progreso hacia el logro de objetivos de la empresa, así como sobre nuestros clientes, competidores y planes de productos”.

Un objetivo principal del proceso es lograr la comprensión y el compromiso de todos los gerentes y empleados. La comprensión quizá sea el beneficio más importante de la dirección estratégica, seguida por el compromiso. Cuando los gerentes y empleados entienden lo que la empresa hace y sus motivos, con frecuencia sienten que forman parte de la empresa y se comprometen a apoyarla. Esto es especialmente cierto cuando los empleados comprenden los vínculos entre su propia compensación y el rendimiento de la empresa.

Los gerentes y empleados se vuelven sorprendentemente creativos e innovadores cuando entienden y apoyan la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa. Un gran beneficio de la dirección estratégica es, entonces, la oportunidad de que el proceso otorgue poder a los individuos, el otorgamiento de poder es el acto de estimular el sentido de eficiencia de los empleados, animándolos y recompensándolos por participar en la toma de decisiones y ejercitando la iniciativa y la imaginación.

Aunque la toma de decisiones estratégicas adecuadas es la responsabilidad principal del propietario o directos general de una empresa, también los gerentes y los empleados deben participar en las actividades de formulación, implantación i evaluación de la estrategia. La participación es una clave para obtener el compromiso de realizar los cambios necesarios.

La investigación indica que las empresas que aplican los conceptos de dirección estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los utilizan. Las empresas que usan los conceptos de dirección estratégica muestran una mejoría significativa en las ventas, la rentabilidad y la productividad en comparación con las empresas que no llevan a cabo actividades de planeación sistemática.

Las empresas de alto rendimiento acostumbran realizar de manera sistemática una planeación con la finalidad de estar preparadas en caso de que ocurran fluctuaciones futuras en sus ambientes externo e interno. Las empresas con sistemas de planeación que más se asemejan a la teoría de la dirección estratégica muestran comúnmente un mayor rendimiento financiero a largo plazo en relación al promedio de su industria.

Las empresas de alto rendimiento parecen tomar decisiones que se apoyan más en la información, anticipándose bien a las consecuencias tanto a corto como a largo plazo. Por otro lado, las empresas con rendimiento pobre participan con frecuencia en actividades que tienen una visión limitada y que no proporcionan un pronóstico adecuado de las condiciones futuras.

Los estrategas de empresas de bajo rendimiento se preocupan a menudo en la solución de problemas internos y en el cumplimiento del plazo de entrega del trabajo administrativo. Estos estrategas subestiman con frecuencia las fortalezas de sus competidores, sobrestiman las fortalezas de sus propias empresas y atribuyen el bajo rendimiento a factores incontrolables como una economía pobre, el cambio tecnológico o la competencia extranjera. (p. 16)

Además de ayudar a las empresas a evitar el fracaso financiero, la dirección estratégica ofrece otros beneficios tangibles, como un mayor discernimiento de las amenazas externas, una mayor comprensión de las estrategias de los competidores, un incremento de la productividad de los empleados, una menor resistencia al cambio y una comprensión más clara de las relaciones entre el desempeño y la recompensa.

La dirección estratégica mejora las capacidades de prevención de problemas de las empresas porque promueve la interacción entre gerentes en todos los niveles de división y funcionales. Las empresas que han desarrollado a sus gerentes y empleados, que han compartido sus objetivos con ellos, que les han otorgado autoridad para ayudar a mejorar el producto o servicio y reconocido sus contribuciones pueden recurrir a ellos debido a esta interacción.

Además de conferir poder a los gerentes y empleados, la dirección estratégica establece el orden y la disciplina en una empresa que, de otra manera, caminaría de manera vacilante; representa el inicio de un sistema de dirección eficiente y eficaz. La dirección estratégica renueva la confianza en la estrategia de negocios actual o señala la necesidad de tomar acciones correctivas. Este proceso proporciona a todos los gerentes y empleados de una empresa las bases para identificar y razonar la necesidad del cambio, y los ayuda también a ver este cambio como una oportunidad más que como una amenaza.

David (2003) declaró que la dirección estratégica ofrece los siguientes beneficios:

§ Permite la identificación, el establecimiento de prioridades y la explotación de las oportunidades.

§ Representa una estructura para mejorar la coordinación y el control de las actividades.

§ Permite que las decisiones importantes apoyen mejor los objetivos establecidos.

§ Facilita la distribución eficaz del tiempo y los recursos para identificar las oportunidades.

§ Ayuda a dedicar menos recursos y tiempo a la corrección de decisiones equivocadas o relacionadas con éstas.

§ Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo conjunto.

§ Ofrece un método cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los problemas y las oportunidades.

§ Proporciona cierto grado de disciplina y formalidad a la dirección de una empresa. (p. 16, 17)

Debido a que cada una de las tareas inherentes a la dirección estratégica requiere una evaluación constante y una decisión en cuanto a si se dejan las cosas como están o se hacen cambios, el proceso de la dirección estratégica es continuo. Nada es definitivo; todas las acciones previas están sujetas a modificación conforme cambian las condiciones del entorno exterior y surgen formas para mejorar. La dirección estratégica es un proceso de movimiento continuo. Los cambios en la situación de la organización, ya sean internos, externos o ambos, conducen con frecuencia a ajustes estratégicos.

La tarea de evaluar el resultado y de iniciar ajustes correctivos es el principio y el fin del ciclo de la dirección estratégica. La existencia de acontecimientos externos e internos requiere que tarde o temprano sea necesario revisar las etapas de la dirección estratégica. Siempre es responsabilidad de la dirección impulsar un mejor resultado: encontrar formas de mejorar la estrategia existente y su ejecución.

El cambio en las condiciones externas añade un mayor ímpetu a la necesidad de llevar a cabo revisiones periódicas en la misión, los objetivos de resultado, la estrategia y los enfoques a la ejecución de la estrategia de una compañía. Por lo general, los ajustes incluyen una afinación, pero a veces es necesario efectuar una reorientación estratégica más importante, con frecuencia originada por acontecimientos externos importantes y a veces por un descenso rápido en el rendimiento financiero.

Los directivos deben estar en estrecho contacto con la situación para detectar cuándo las condiciones cambiantes requieren una respuesta estratégica y cuando no. Su trabajo es reconocer las señales del cambio, darse cuenta con anticipación de cambios importantes y aprovechar los acontecimientos conforme se van presentando. (p. 13)

Las ventajas de un pensamiento estratégico de alto nivel y una dirección estratégica consciente (que es lo contrario de la improvisación despreocupada, las corazonadas y la indolencia) según Strickland y Thompson (1994) incluyen:

§ Proporcionar una mejor guía a la organización completa sobre el punto crucial de “qué estamos tratando de hacer y de lograr”.

§ Hacer que los gerentes estén más alertas a los vientos del cambio, a las nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores.

§ Proporcionar a los gerentes ideas para que evalúen peticiones de presupuestos en competencia para inversión de capital y nuevo personal, un razonamiento que defiende con fuerza el destinar recursos en áreas que producen resultados y que apoyan la estrategia.

§ Ayudar a unificar las numerosas decisiones relacionadas con la estrategia que toman los directivos en toda la organización.

§ Crear una actitud directiva más proactiva y contrarrestar las tendencias hacia las decisiones reactivas y defensivas. (p. 19, 20)

La ventaja de ser proactivo en lugar de simplemente reactivo es que las estrategias que abren caminos pueden ser la clave para un mejor resultado a largo plazo. La historia de las empresas muestra que con frecuencia las compañías con alto rendimiento inician y guían, y no simplemente reaccionan y se defienden. Éstas lanzan ofensivas estratégicas para asegurar una constante ventaja competitiva y después usan su posición en el mercado para lograr un rendimiento financiero superior.

La lucha agresiva por una estrategia creativa y oportunista puede impulsar a una compañía hacia una posición de liderazgo y allanar el camino para que sus productos/servicios se conviertan en la norma de la industria.

Las guías de gerencia para proyectos de inversión de capital (GGPIC), son unas guías que contienen unos lineamientos prácticos para la ejecución de un proyecto de una manera normalizada en nuestro sistema y ordenada, de modo que ningún detalle y/o paso importante se omita, y así garantizar, con un alto grado de confianza, que los proyectos a desarrollar sean exitosos y cumplan con los requisitos de la Corporación.

De acuerdo al Departamento de Normas y Especificaciones – Automatización de Manuales y Documentos PDVSA (2000) se establece que:

El objetivo de las GGPIC es el de establecer unas guías de uso práctico en la ejecución de proyectos, de manera de instituir a nivel de industria una forma estándar de pensar y trabajar, de uso exclusivo y obligatorio dentro de las operadoras que así lo aprueben. (p. 1 de 2)

La idea de estas guías es resumir y englobar una serie de reglas y prácticas de gerencia que permita a los participantes del proyecto conducirse exitosamente a través de todas las fases, desde su visualización hasta la entrega de las instalaciones a los grupos operacionales; y asegurarse de que se agoten todas las instancias debidas y establecidas antes de pasar de una fase a la próxima y acometer costos adicionales.

Las GGPIC pasan a constituir las “mejores prácticas” de la Corporación en cuanto al proceso de ejecución de proyectos.

Las guías enfocan todos los aspectos de ejecución de un proyecto, específicamente estableciendo las mejores prácticas que merecen ser tomadas en cuenta para mejorar la ejecución del mismo, y poder así lograr las metas de calidad, tiempo y costo de la manera más eficiente posible.

Esto se realiza por medio de un proceso probado, normalizado, que permita uniformidad en una gestión de mejora continua y logre elevarla a un nivel digno de ser considerada de clase mundial.

Algunos de los aspectos y ventajas más resaltantes de las GGPIC, según el Departamento de Normas y Especificaciones – Automatización de Manuales y Documentos PDVSA (2000) son:

La ejecución de un proyecto puede ser vista como un proceso que se desarrolla en fases, desde que nace o se concibe la idea hasta que se materializa y se pone en operación el activo o la instalación, y ésta comienza a generar un valor al accionista o dueño. En algunos casos, el proyecto podría no llegar a ejecutarse y ser cancelado durante su trayectoria hacia la materialización, porque en algún momento de ésta se pudo determinar que no genera suficiente valor.

La ejecución de un proyecto es un proceso genérico y universal, aunque cada compañía en su ambiente de trabajo es diferente y emplea estrategias de ejecución distintas que se adaptan de la mejor manera al tamaño, tipo, complejidad, entorno, exigencias del dueño y del momento. Sin embargo, bajo cualquier esquema de trabajo, existen dos fases en la vida de un proyecto claramente definidas y marcadas por un evento de importancia trascendental que es la “aprobación de los fondos para la ejecución”.

Este hito, con diferentes nombres y con procesos aprobatorios distintos en cada empresa, más o menos complicado según la estructura y definición jurídica (privada, estatal, de accionista), demarca las dos etapas básicas de un proyecto: la de “Definición y Desarrollo”, antes de la aprobación mencionada, y la de “Implantación y Operación”, después de la misma.

Para fines de las GGPIC, el proceso de ejecución de un proyecto está dividido en cinco (5) fases, las cuales se muestran esquemáticamente en la siguiente figura:

A lo largo de todo el proceso de ejecución de proyectos y al terminar cada una de las fases hay que tomar decisiones importantes, las cuales están tipificadas por los rombos D1 al D4 en la figura anterior.

Al completar las tres primeras fases, se dice que se ha definido el proyecto y que se han ejecutado los pasos necesarios para asegurar, con un alto grado de confiabilidad, que el proyecto se podrá ejecutar en forma exitosa.

Al respecto, el Departamento de Normas y Especificaciones – Automatización de Manuales y Documentos PDVSA (2000) comenta que:

Estas tres fases constituyen lo que se llama “Definición y Desarrollo” (FEL, Front End Loading), y abarcan el proceso de desarrollo de información estratégica para el dueño, suficiente para analizar el riesgo involucrado y decidir comprometer los recursos necesarios, a fin de materializar la idea, maximizando las posibilidades de éxito.

Las dos siguientes fases constituyen lo que se llama “Implantación y Operación”, y abarcan el proceso de ejecución física del proyecto, hasta ponerlo en operación y empezar a obtener los dividíos esperados.

En todas las fases antes mencionadas, existen metas y objetivos muy importantes para el éxito del proyecto, entre los cuales hay algunos comunes que cabe mencionar:

§ Integración de funciones y requerimientos: dueño o unidad de negocios, proyectos, contratista y operaciones, de tal forma que el proyecto o la instalación cumpla con los requisitos de todos en el tiempo establecido para ello.

§ Construcción al más bajo costo de instalaciones de la calidad requerida, en el menor tiempo posible.

En esta primera fase se originan los proyectos de inversión. Las ideas que originan los proyectos pueden provenir en cualquier momento, de cualquier parte de la Corporación, pero son generalmente el producto de los análisis del ambiente externo e interno a ella, o del análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) que se realiza como parte de los ciclos de planificación. Estos análisis se efectúan en equipo con la participación de todas las organizaciones de la Corporación y bajo la responsabilidad integradora de las unidades de Planificación Corporativa.

La fase visualizar, al inicio del desarrollo de un proyecto, según el Departamento de Normas y Especificaciones – Automatización de Manuales y Documentos PDVSA (2000) debe satisfacer tres objetivos principales antes de pasar a la fase de conceptualizar:

Tiempo de desarrollo estimado y qué tan sensible es para la ventana de oportunidad del negocio

Requerimiento de pruebas / investigación adicional para verificar estos objetivos y propósitos

El margen de incertidumbre o la banda de variación de estos objetivos para el análisis de sensibilidades

2. Verificar la alineación de los objetivos del proyecto con las estrategias corporativas

Evaluar la factibilidad técnica y económica de proseguir con el proyecto (p. 1, 2 de 10)

El propósito de esta fase es la selección de la(s) mejor(es) opción(es) y la mejora en la precisión de los estimados de costos y tiempo de implantación. Según el Departamento de Normas y Especificaciones – Automatización de Manuales y Documentos PDVSA (2000) todo esto se realiza para lograr lo siguiente:

Preparar los alcances conceptuales de las opciones seleccionadas y sus estimados de costo Clase IV

El propósito de esta fase es desarrollar en detalle el alcance y los planes de ejecución de la opción seleccionada para:

De acuerdo al Dpto. de Normas y Especificaciones – Automatización de Manuales y Documentos PDVSA (2000) la fase definir consiste en tres objetivos básicos:

2. Establecer el proceso de contratación y el documento de solicitud de ofertas (D.S.O)

El proceso de contratación consiste en la planificación y ejecución de todas las actividades que conllevan a un entendimiento formal entre el dueño del proyecto y uno o más contratistas.

Este entendimiento llamado contrato, tiene carácter legal, ya que los compromisos que se acuerdan entre las partes pasan a ser de obligatorio cumplimiento ante la ley.

La meta de esta fase es la completación mecánica de las instalaciones, con lo cual se obtiene, como producto, unas instalaciones listas para ser entregadas al grupo de operaciones de manera que inicie la puesta en servicio de las mismas.

Es en esta fase cuando realmente se materializa la idea, es decir, se logran los siguientes objetivos:

La ejecución de proyectos a través de servicios contratados representa la forma natural para hacer uso óptimo de sus recursos. De esta manera, se logra contar con recursos para ejecutar proyectos sólo cuando éstos se necesitan, y evitar así tener una fuerza propia ociosa en momentos de baja actividad.

Es necesario destacar aquí, que la escogencia de la modalidad de contratación y demás aspectos relacionados con ella, así como la selección del contratista adecuado es de vital importancia para lograr los objetivos de costo y tiempo del proyecto. La excelente definición de un proyecto no garantiza una ejecución con similar resultado. El proceso de planificar y ejecutar la contratación debe ser hecho con el mayor cuidado posible.

El propósito de este objetivo es la materialización del plan de ejecución del proyecto, hasta la completación mecánica de las instalaciones.

Esta es la fase cuando termina la construcción y comienza la operación. Al comienzo de esta fase, la organización de construcción del proyecto aún continúa existiendo y pasa a ser un grupo de soporte al grupo de arranque. Este último, debe comenzar a preparar las instalaciones para el arranque inicial, a medida que las reciba de la organización de construcción.

El éxito de esta fase estará fundamentado en la realización de un buen plan de arranque, en donde todos los aspectos importantes estén considerados, así como los responsables de ejecutarlos.

Consiste en la formalización de la “entrega de instalaciones” con la plena satisfacción del dueño, mediante la firma del acta de aceptación final por parte del gerente de operaciones

Esta es la evaluación del negocio durante el período de operación de la planta, hasta su desincorporación de los activos de la empresa.

En el contexto de los años 70 del pasado siglo XX se producen una serie de hechos geopolíticos de gran trascendencia internacional como por ejemplo, la crisis energética y el fortalecimiento de la OPEP en la defensa del negocio petrolero frente al cartel de las compañías.

Ello viene a favorecer una nueva orientación en la política petrolera nacional, expresada en la reforma del Impuesto Sobre la Renta a los fines de aumentar el impuesto sobre los ingresos netos petroleros, la fijación estatal de los precios de exportación del petróleo venezolano, la Ley de Reversión Petrolera (1971), la Ley que Reserva al Estado la Industria del Gas Natural (1971) y la Ley del Mercado Interno de los Hidrocarburos (1973).

Con la promulgación el 30 de julio de 1971 de la Ley de Bienes Afectos a Reversión en las Concesiones de Hidrocarburos, el Estado venezolano se propuso desarrollar las disposiciones constitucionales y las de la entonces vigente Ley de Hidrocarburos de 1943 para que se cumpliera eficientemente la finalidad de que, vencidas las concesiones en 1983, fueran transferidos al Estado los bienes, instalaciones y equipos incorporados a todas las fases de la industria, sin indemnización alguna.

Después de promulgada esta Ley se detectaron infracciones relacionadas con el desmantelamiento de instalaciones petroleras y en la reducción del nivel de inversiones en la industria, porque creían tales compañías que el capital invertido en la adquisición de bienes y equipos no serían indemnizados.

Una vez sancionada la Ley empezó a tomar cuerpo la argumentación de emprender en lo inmediato la Nacionalización del petróleo. Es así como el recién electo presidente Carlos Andrés Pérez, aprovechando el nacionalismo en boga, interrumpió el debate sobre los proyectos de Ley introducidos en el Congreso Nacional por el Movimiento Electoral del Pueblo (MEP) y el Partido COPEI, y decide adelantar con una acción ejecutiva la reversión petrolera.

Con la Ley que Reserva al Estado la Industria y el Comercio de los Hidrocarburos, elaborada por la Comisión Presidencial de la Reversión Petrolera y presentada al Presidente de la República, en acto solemne, el 23 de diciembre de 1974, surgió la esperanza de abrir caminos en la búsqueda de una nacionalización que realmente fuera para el pueblo venezolano, que creara y afianzara la autonomía de decisión.

Paradójicamente, el Ejecutivo Nacional (Carlos Andrés Pérez) formuló e introdujo una modificación sustancial al proyecto original de la Ley (que fue promulgada como la Ley Orgánica el 29 de agosto de 1975, con vigencia desde el 1° de enero de 1976) que desvirtuó la esencia, propósito y razón de ser de una auténtica nacionalización, como la historia reciente lo demuestra.

Ciertamente, el Ejecutivo Nacional incluyó en el artículo 5°, el siguiente contenido:

“En casos especiales y cuando así convenga al interés público, el Ejecutivo Nacional o los referidos entes podrán, en el ejercicio de cualquiera de las señaladas actividades, celebrar convenios de asociación con entes privados, con una participación tal que garantice el control por parte del Estado y con una duración determinada. Para la celebración de tales convenios se requerirá la previa autorización de las Cámaras en sesión conjunta, dentro de las condiciones que fijen, una vez que hayan sido debidamente informadas por el Ejecutivo Nacional de todas las circunstancias pertinentes.”

Además, contra lo previsto, el Estado venezolano pasó a indemnizar a las concesionarias por más de cuatro mil trescientos millones de bolívares (Bs. 4.300.000.000), cantidad que superaba los beneficios que ellas pudieran haber alcanzado de continuar operando hasta 1983, fecha prevista para la reversión en las respectivas leyes anteriores. Por otra parte, estas compañías habían ya recuperado varias veces su inversión inicial. El pago de esta indemnización fue “justificado” en el Proyecto de Ley de Nacionalización de la Industria Petrolera en atención al artículo 101 de la Constitución Nacional de esa época.

Un día después de la promulgación de la Ley de Nacionalización es creada Petróleos de Venezuela, S.A. por decreto del Ejecutivo Nacional el 30 de agosto de 1975. Es importante señalar que desde su inició se organizó bajo una estructura casi idéntica a la preexistente.

Amén de la empresa pública nacional CVP fundada en 1960, cada concesionaria privada fue convertida en una filial, con sus respectivos contratos de asistencia técnica y comercialización. Así la Creole pasó a llamarse Lagoven; la Shell, Maraven; la Mobil, Llanoven y otras diez filiales, todas ellas con nombres terminados en “ven”. Esta irracional estructura fue defendida argumentando que la nacionalización debería producir la menor alteración en la actividad operativa diaria.

La alta gerencia de esas compañías transnacionales pasó a constituir los equipos gerenciales de estas “nuevas” filiales y los equipos técnicos y profesionales se mantuvieron prácticamente inalterados, todo ello bajo el pretexto de que el Estado venezolano desconocía los procesos de comercialización internacional del petróleo y no contaba con la tecnología apropiada para garantizar que la industria siguiera operando con la misma eficiencia.

Así, la actividad petrolera en el país quedó bajo la responsabilidad de Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA), como casa matriz, y sus 14 filiales, pero en realidad quedó en manos de los mismos que habían dominado el negocio petrolero antes de esta “nacionalización”. En 1977 se produjo la primera reorganización, reduciendo las filiales operativas de 14 a 7 al absorber las más grandes a las pequeñas.

Más tarde ese mismo año se redujeron las filiales a cinco (5). En 1978, a cuatro (4) y en 1986, a tres (3): Lagoven, Maraven y Corpoven. En julio de 1997 se aprobó una nueva reestructuración que eliminó esas filiales y creó tres grandes empresas funcionales de negocios que integraran la corporación: PDVSA Petróleo y Gas; PDVSA Exploración y Producción; PDVSA Manufactura y Mercadeo y PDVSA Servicios, responsables de ejecutar la actividad operativa. Éstas entran en acción desde el 1° de enero de 1998.

En orden de jerarquía, el Ministerio de Energía y Minas ocupaba el más alto nivel y bajo su responsabilidad quedaba definir el lineamiento principal para el sector petrolero. Le seguía en jerarquía PDVSA, la cual supervisa y controla a las operadoras. Finalmente, las filiales se encargan de ejecutar los planes y programas operativos de la industria. Esta estructura, sin embargo, será desconocida por PDVSA, la cual llega a convertirse en el centro principal, y casi exclusivo, del diseño de políticas nacionales en materia petrolera.

La estatal petrolera venezolana se montó desde su surgimiento bajo un esquema que iba en detrimento de nuestra soberanía, con diversas estrategias como la Internacionalización o adquisición de capacidades refineras en el exterior desplegada a principios de los años 80 del pasado siglo y posteriormente en otras que se concibieron bajo la denominada Apertura Petrolera, con la cual se abre puerta franca al capital transnacional en correspondencia con la globalización neoliberal. (http://www.pdvsa.com, 2005)

La Apertura Petrolera fue, sin duda, la más importante de las fórmulas adoptadas durante la última década del siglo XX, para responder acríticamente a las exigencias y condiciones de la globalización neoliberal. Con ella se inició un proceso que transfirió del sector público al sector privado, fundamentalmente al capital transnacional, importantes actividades de la industria de los hidrocarburos en el país, que desde la nacionalización habían estado reservadas al Estado venezolano.

Además, los pasos dados en esa dirección acarrearon muy elevados costos para el fisco nacional. Con la Apertura se avanzó hacia una profundización de la autonomía de PDVSA y sus filiales respecto al Estado, tratando de hacer de ella un Estado dentro del Estado.

Entre 1986 y 1987 se volvió al viejo régimen de concesiones, al iniciarse lo que se llamó la "Apertura Petrolera", esta vez bajo la modalidad de convenios operativos y asociaciones estratégicas para reactivar campos, producir crudo, explotar gas natural costa afuera, explorar áreas prospectivas, crear empresas mixtas, competir libremente en los mercados petroleros, y explotar y comercializar el carbón. En 1992, PDVSA inició un proceso masivo de "tercerización" que ocasionó una pérdida, nunca antes vista, de la efectividad nacional para manejar la industria petrolera y terminó dejándola prácticamente en manos de compañías extranjeras.

A partir de 1992, la alta gerencia de PDVSA, que hasta entonces se nos había presentado como un modelo de eficiencia gerencial y empresarial, comenzó a perder control de la rentabilidad de la empresa. Mientras que la producción se elevó un 50%, los costos operativos se incrementaron en un 175%, de manera que la diferencia entre costo de producción y precio de venta de cada barril se redujo tanto que, de seguir esa tendencia, la empresa no sería rentable para Venezuela, pero sí para el capital inversionista extranjero.

La Apertura petrolera, con sus esquemas de convenios operativos para la reactivación y explotación de áreas nuevas y asociaciones estratégicas para la producción, tuvo como uno de sus objetivos principales el control de la producción y comercialización de los crudos pesados de la Faja del Orinoco. Más aun, el sector privado buscaba, aplicando la cartilla neoliberal, controlar definitivamente las áreas petrolera, industrial y de servicios. Bajo mecanismos de tercerización (outsourcing), la estrategia se centró especialmente en la producción de gas natural y el área de servicios, que resultó ser un aspecto medular, particularmente la informática.

Quizás el mayor de los problemas gerenciales lo constituyó la "tercerización" (outsourcing). Para la década de los 90, PDVSA ya había logrado la experticia en materia tecnológica necesaria para manejar sus actividades, incluyendo los aspectos administrativos y la automatización de los procesos técnicos de la empresa. Pero, repentinamente y sin explicaciones justificadas, se entregó este conocimiento a empresas de servicios extranjeras, las cuales comenzaron a satisfacer las necesidades de PDVSA de manera tan excluyente que afectaron la capacidad gerencial y tecnológica nacional para manejar la empresa.

Este factor impidió la generación de empresas de servicios nacionales e incrementó desproporcionadamente los costos operativos de PDVSA.

De haber continuado esta tendencia privatizadora, la situación de la Corporación se agravaría en la década 2000-2009. El costo del Plan de Inversiones de PDVSA en ese período sería de 50 a 55 millardos de dólares (75 a 82 billones de bolívares), de los cuales solamente el 38% se destinaría a actividades propias de la empresa, mientras que el 42% (unos 33 billones de bolívares) se destinaría a la tercerización. (http://www.pdvsa.com, 2005)

Al iniciarse el gobierno de Chávez mantenía su vigencia la ley de 1943 que, conjuntamente con otras leyes promulgadas posteriormente y decisiones como la anteriormente comentada de la Corte Suprema de 1991, conformaban un marco jurídico complejo y no del todo coherente. Esta situación fue modificada con la promulgación de dos instrumentos legales que derogaron toda la legislación previa y crearon un nuevo marco legal. En septiembre de 1999 se publica en Gaceta Oficial la Ley Orgánica de Hidrocarburos Gaseosos y en noviembre de 2001 la Ley Orgánica de Hidrocarburos.

Entre los cambios más importantes que estos instrumentos legales incorporan es la introducción de modificaciones sustanciales a los dispositivos de captura de la renta. La nueva legislación por un lado incrementa la regalía y por el otro equipara los impuestos sobre la renta – tributo a la ganancia – con las restantes actividades económicas en el país. Para el gas el mínimo para la regalía se fijó en 20% y para los hidrocarburos líquidos en 30%. Se procura con ello garantizar un ingreso fiscal más estable, compartiendo los riesgos de precios bajos entre el Estado propietario y la industria petrolera inversionista, de modo que la actividad aguas abajo no sea estimulada a fugarse del país. (http://www.pdvsa.com, 2005)

La nueva política petrolera ha mostrado signos inequívocos en la recuperación del papel del Estado en la defensa de los intereses nacionales. Un cambio importante ha sido el desplazamiento del centro de diseño de la política petrolera en el país. Desde la “nacionalización” hasta 1999 ese centro se fue moviendo del ministerio a la alta gerencia de la industria petrolera. Desde 1999 hasta ahora es claro que ese desplazamiento se ha revertido.

Es hoy el ministerio del ramo, hoy denominado Ministerio de Energía y Petróleo, el centro para el diseño e implementación de las políticas públicas para esta actividad. Y lo es tanto en el esfuerzo cotidiano por reconquistar esa responsabilidad, como por lo establecido en la nueva legislación que de manera inequívoca le asigna ese papel.

Además, la recuperación de los precios desde 1999 y la consecuente mejora en la recaudación fiscal, le permitió inicialmente al gobierno mitigar parcialmente la severa crisis económica que venía padeciendo el país desde por lo menos los inicios de la década de los 80. Desde el año 2002 la situación del país ha sido más complicada. Un golpe de Estado en abril de 2002 y cuatro “paros cívicos” ese mismo año fueron manifestación evidente de la aguda turbulencia política vivida. Y la severa crisis política tuvo, no podía ser de otra manera, consecuencias en el terreno económico.

Pero aún en tiempos de dificultades, la política petrolera, por los elevados ingresos fiscales que ahora genera, ha sido sostén fundamental de todo el proyecto del presidente Chávez y las fuerzas que lo apoyan. Esto se acentúa aún más durante el año 2004. Los precios del petróleo en el presupuesto de ese año fueron estimados en 20 dólares por barril, siendo que el precio promedio del año para la cesta venezolana superó los 30 dólares y produjo por ello cuantiosos ingresos.

Esto a su vez implicó que los aportes al fisco hayan sido superiores a los inicialmente estimados y que, adicionalmente, la corporación haya podido, de manera directa, tener una participación más activa en planes de inversión planificados por el gobierno.

Adicionalmente y con un presupuesto de 600 millones de dólares, la Gerencia de Desarrollo Social de la nueva PDVSA apalanca financieramente las Misiones educativas, de salud y productivas que viene adelantado el gobierno nacional con fuerza desde inicios de 2003. Esos recursos financian becas de las misiones educativas, aporta recursos para la construcción de módulos de salud de la Misión Barrio Adentro, participan en la Misión Identidad y apoyan la Misión Vuelvan Caras a través de los Núcleos de Desarrollo Endógeno.

Finalmente, importa señalar que la actual política petrolera, además de los medulares objetivos del control estatal de PDVSA y la vinculación, sin parangón, de está con su accionista, el pueblo venezolano, ha conquistado, con supremo éxitos, otros objetivos, como por ejemplo, la recuperación de los precios del petróleo que se habían situado en 10.5 USD en promedio durante 1998, al punto que durante el año 2004 superaron, en promedio los 30 USD por barril.

Asimismo, el gobierno bolivariano ha podido anotarse una victoria más, en el fortalecimiento de la OPEP, la cual ha pasado a constituirse en un punto sinequanon de su agenda de política exterior. En ese mismo orden de idea conviene destacar la estrategia de Petroamérica, la cual viene progresivamente con sus vectores: Petrocaribe, Petro Sur y Petro Andina, unificando y consolidando paulatinamente a los pueblos de América Latina y el Caribe bajo una nueva visión de integración que es antítesis de la racionalidad del ALCA.

Ciertamente, desde el plano energético se ha logrado no sólo unir a Brasil, Argentina, Uruguay y Chile en la estrategia de Petroamérica y Telesur, sino además extendernos a otras áreas bajo el modelo alternativo del ALBA (Alternativa Bolivariana para las Américas), tras su firma el 14 de diciembre de 2004 con el Estado Cubano en la ciudad de La Habana, en donde PDVSA, en correspondencia con lo pautado en esta declaración y acuerdo, abrió el 28 de abril de 2005 una agencia para atender las solicitudes y negocios que nos demande el Caribe en materia petrolera y energética. (http://www.pdvsa.com, 2005)

Durante diciembre de 2002 y los primeros meses de 2003, el sabotaje petrolero promovido por sectores antinacionales trajo como consecuencia una disminución abrupta de las principales actividades económicas del país y secuelas tanto para la corporación como para la sociedad venezolana. Estudios del Ministerio de Finanzas y el Banco Central de Venezuela señalan los siguientes datos:

El monto de las pérdidas por ventas no realizadas llegó a 14 430 millones de dólares aproximadamente, lo cual motivó una disminución de un monto cercano a 9 998 millones de dólares en la capacidad contributiva de PDVSA y sus filiales al fisco nacional. Esto limitó la capacidad del Ejecutivo Nacional para la ejecución de sus planes y programas.

El Producto Interno Bruto (PIB) del país registró una caída de 15,8 % durante el cuarto trimestre de 2002, y de 24, 9%, durante el primer trimestre de 2003. En el sector petrolero la caída del PIB fue de 25,9% y 39,3% respectivamente.

Se registró igualmente una contracción en los montos de las Reservas Internacionales en Divisas y del Fondo para la Estabilización Macroeconómica, lo cual obligó al Ejecutivo Nacional, conjuntamente con el Banco Central de Venezuela, a dictar las medidas para establecer un sistema de control de cambios, con el fin de atenuar los efectos negativos sobre la economía nacional.

En términos monetarios, se observó un aumento en el efectivo de 26%, una caída de los depósitos bancarios de 8%, aumento 4,5 puntos porcentuales en la tasa activa y una ampliación del margen de tasas de 4,1 puntos porcentuales.

La causa fundamental del conflicto entre gerentes y ejecutivos de PDVSA con el actual gobierno de Chávez, expresado por una parte al golpe de Estado de abril de 2002 y por otra en el sabotaje petrolero de diciembre de ese año y enero de 2003, fue la reforma petrolera puesta en marcha por el gobierno.

Esta nueva política busca corregir la PDVSA que había logrado convertirse prácticamente en un Estado dentro del Estado, y que había escamoteado al pueblo venezolano, utilizando su enorme capacidad y potencial económico, el rendimiento de su riqueza nacional; la vieja PDVSA, corporación estatal, funcionaba en la práctica como una empresa privada, dirigida por una “meritocracia”, término con el cual se conoce a la élite económicamente privilegiada y desconectada de los intereses verdaderamente nacionales que dirigía la Corporación.

La vieja PDVSA tenía niveles tan altos de autonomía respecto al Estado venezolano, que era capaz de definir el rumbo de la política petrolera venezolana y emprendía iniciativas propias en las que se priorizaban los intereses de la empresa y se relegaba a segundos niveles los intereses del resto de la sociedad.

Aunque no siempre de manera abierta, la reforma petrolera en marcha ha ocupado un lugar central de la aguda confrontación política reciente. El golpe de Estado de abril de 2002, con el derrocamiento del gobierno por 48 horas, y el paro petrolero de diciembre 2002 y enero 2003, lo mostró con palmaria nitidez.

La mayor resistencia al proceso de cambios impulsado por el gobierno nacional actual, hasta enero de 2003, vino de la gerencia de la propia industria. La derrota por ella sufrida ha permitido la reorganización de la nueva PDVSA. Esta reorganización está convirtiéndola, de la más encarnizada opositora a tal proceso de cambios, a su principal aliada. La participación activa de la corporación desde la finalización del paro en los planes de desarrollo en marcha apunta claramente en esa dirección.

La actividad petrolera fue medular para la sociedad venezolana durante buena parte del siglo XX y todo parece indicar que lo seguirá siendo a lo largo de este siglo. De allí que la definición de los rumbos y las orientaciones para este vital sector debe ser preocupación de todos. (http://www.pdvsa.com, 2005)

El punto de partida para cualquier organización que pretenda desarrollar actividades para lograr ciertas metas y objetivos, es la correcta formulación de su visión y misión los cuales a seguir, y cuyos preceptos forman parte de la dirección estratégica de la organización.

El diseño de estos conceptos es la base principal por la cual sus miembros se rigen para conocer a cabalidad cuál es la función del negocio y cuál es el compromiso que se tiene ante la empresa y los clientes; la omisión de estos conceptos podría ser un indicio claro que podría conllevar al fracaso de la organización, o que las acciones a corto plazo pueden ser contraproducentes para los intereses a largo plazo. De hecho es recomendable establecer como política y como parte de la cultura organizacional, la revisión en forma sistemática y regular con el fin de reestructurar, reafirmar o actualizar la visión y misión de la organización de acuerdo a sus necesidades.

Es importante resaltar, que la definición de estos preceptos entre el gerente, superintendentes y empleados, permite compartir una comunidad de intereses que impulsa a los trabajadores fuera de la monotonía del trabajo diario y los coloca en un mundo nuevo lleno de oportunidades y retos.

Por lo tanto, se debe recordar que la declaración de la visión es la condición posible y deseable de una empresa en el futuro, que incluye metas específicas, mientras que la misión se relaciona más con el comportamiento del presente.

La importancia de las declaraciones de la visión y la misión en la dirección estratégica eficaz, se basa fundamentalmente en:

El valor principal de estas declaraciones como herramientas de dirección estratégica procede de la especificación del propósito final de una empresa.

Proporcionan a los gerentes una unidad de dirección que trasciende las necesidades individuales, locales y transitorias. Promueven un sentido de expectativas compartidas entre todos los niveles y generaciones de empleados. Consolidan valores a través del tiempo, de los individuos y de los grupos de interés. Proyectan un sentido de valor y propósito que los que están fuera de la empresa identifican y asimilan. Por último, afirman el compromiso de la empresa con la acción responsable, la cual apoya la necesidad de conservar y proteger las exigencias básicas de los integrantes de la empresa con relación a la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de la empresa en forma sostenida.

La declaración de la misión refleja los juicios sobre las direcciones y estrategias futuras que se basan en análisis pronósticos externos e internos; además está diseñada para expresar fines concretos, sino más bien para proporcionar motivación, dirección general, imagen, carácter y filosofía para guiar a la empresa. La misión de la empresa debe proporcionar criterios útiles para seleccionar entre estrategias alternativas y ofrecer un fundamento para la creación y selección de opciones estratégicas; esta a su vez debe ser dinámica en orientación, permitiendo los puntos de vista sobre las direcciones de crecimiento más prometedoras y las menos prometedoras.

Definición de la Misión, Visión, Valores y Principios de la Gerencia de Exploración y Producción Oriente

Ser una organización suplidora de energía de referencia mundial, con alto sentido de respeto al ser humano y al medio ambiente, que apalanque las políticas de desarrollo socio-económico sustentable y endógeno de forma directa e indirecta y garantice la soberanía de la República Bolivariana de Venezuela.

Explorar y producir petróleo y gas en el oriente del país, alineados al plan corporativo de PDVSA, con personal altamente competente y comprometido en garantizar la producción segura de los recursos para hacer viable el Proyecto País y convertir la riqueza petrolera en un factor generador del bienestar del pueblo.

Definición de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte Exploración y Producción Oriente

Ser la organización líder de referencia mundial en la ejecución de proyectos para la edificación de infraestructura de superficie de alta complejidad técnica, que garanticen el manejo óptimo de la producción de crudo y gas, y la continuidad de las operaciones de manera confiable y segura en el Distrito Social Norte.

Proveer la Infraestructura de superficie de alta complejidad técnica y operacional, requerida como soporte para garantizar el cumplimiento de los compromisos volumétricos de hidrocarburos, establecidos en el Plan de Negocios del Distrito Norte – E&P Oriente y apoyar el desarrollo de las Empresas de Producción Social Regionales y de las Comunidades, ejecutando los proyectos desde sus etapas tempranas de Ingeniería hasta el Arranque, en armonía con el ambiente, utilizando tecnología de punta y las mejores prácticas en Gerencia de Procesos y Proyectos de Inversión de Capital.

PDVSA es responsable de explotar de manera eficiente y rentable las reservas de petróleo y gas de su área geográfica.

Nuestro compromiso es satisfacer y superar las necesidades y expectativas de nuestros clientes, a través de procesos normalizados que permitan la mejora continua y el aumento de la productividad, con personal altamente motivado y calificado, impulsando el desarrollo sustentable, contando permanentemente con un Sistema de Gestión de la Calidad, que cumpla con los requisitos de la Norma Covenin ISO 9001 vigente.

§ Se tendrá como principio la unidad de comando, el trabajo en equipo, la colaboración espontánea tanto transversalmente como verticalmente en la Corporación, evitando siempre la retención interesada de información o la actuación individualista no sólo en el ámbito de los obreros y profesionales sino también en el ámbito de los supervisores y del tren gerencial y directorio en general.

§ En la lucha contra la corrupción como objetivo fundamental se reforzará al máximo los mecanismos de control, seguimiento y control de perdidas para salvaguardar los intereses de la Corporación y de la Nación. La actuación tanto del directorio como de la alta gerencia obedecerá a los principios de sobriedad, humildad, apego a los preceptos morales y administración sana y no ostentosa de los recursos propios y de la corporación.

§ La gestión se orientará a la consecución de éxitos tempranos en la implementación efectiva, eficiente de proyectos que permitan sustentar e impulsar el desarrollo económico y social del país dentro de los principios y doctrinas que en política petrolera establezca el ejecutivo nacional asegurándose siempre la rendición oportuna de cuentas no sólo en el ámbito de PDVSA sino también al Ministerio de Energía e Hidrocarburos. La jerarquización de proyectos debe obedecer a criterios de economía social.

§ PDVSA y la actuación gerencial de su tren ejecutivo coordinará con proactividad y eficiencia su interacción con el Ministerio de Energía e Hidrocarburos, preocupándose por entender con efectividad la base doctrinal de las políticas públicas que en materia de energía e hidrocarburos dicte el Ejecutivo Nacional y enmarcando su gestión dentro de los lineamientos sectoriales y específicos que emita el Ministerio de Energía e Hidrocarburos.

§ La gestión de la Junta Directiva se orientará a la disolución efectiva, eficiente y oportuna de la red organizacional existente para rediseñarlas con base en los principios de reducción de la burocracia, transparencia de la gestión corporativa, optimización de las operaciones, facilitación de la rendición de cuentas, minimización de los escudos fiscales y contraloría social e institucional efectiva con el fin de asegurar los medios para un Plan Efectivo de Desarrollo Petrolero y Gasífero sobre una gestión eficaz soportada sobre la base de una gobernabilidad efectiva de la Corporación.

§ La gestión del tren ejecutivo de PDVSA se orientará hacia el desmontaje negociado de las estructuras contractuales que atentan contra la soberanía nacional profundizando de esta manera la Plena Soberanía Petrolera Nacional.

§ Los planes que desarrolle y apruebe el tren ejecutivo de PDVSA deberán obedecer al principio del desarrollo endógeno nacional asegurándose los medios para contribuir eficiente y eficazmente con la sostenibilidad de empresas y proveedores de bienes y servicios de calidad.

§ Se aplicará el principio de desconcentración de actividades pero se mantiene la centralización y coordinación en los aspectos estratégicos y de control.

§ La gestión de caracterizará por su efectividad comunicacional siendo oportuna en la divulgación efectiva de aquellos aspectos que sean relevantes para el interés público de la nación y asegurándose que el pueblo de Venezuela entienda en sus diversos estratos sociales la información de la gestión que le sea útil para poder ejercer con efectividad su función de contraloría social. En este sentido, se reforzará el aspecto comunicacional de la Corporación, poniendo el máximo esfuerzo en posicionar a PDVSA principalmente a nivel internacional.

El desarrollo de este trabajo se encuentra estrechamente asociado al área de especialización de Gerencia mención Organización, puesto que trata sobre varios aspectos fundamentales tales como: gerencia, planificación, organización y competitividad, análisis e interpretación de organizaciones, y otros aspectos que permiten determinar las mejores prácticas de gestión de las empresas, manejo de recursos humanos y financieros, monitoreo de actividades, metas e iniciativas relacionadas con el ordenamiento de las empresas.

Adicionalmente, este estudio permitió abrir el conocimiento hacia como definir cuál es el comportamiento de una organización, la conformación de estructuras organizativas coherentes con los objetivos, definir los valores estratégicos que son la base de toda organización con una misión y una visión que cumplir, promover la comunicación y el trabajo en equipo, planificar y establecer premisas para el desarrollo de cualquier actividad que se ejecute dentro de una organización, cuales son las competencias y áreas de responsabilidad de las unidades adscritas a la organización, entre otros factores de influencia en el área.

Estas premisas están ligadas al éxito o al fracaso de las organizaciones, sin el establecimiento adecuado y oportuno de todos los factores que influyen para cumplir con los objetivos y metas trazadas de una organización, la tarea sería un tanto más ardua y no se tendrían garantías de que los resultados sean los esperados.

Los estrategas son los individuos que poseen la mayor responsabilidad en el éxito o el fracaso de una empresa. Estos ayudan a la empresa a recabar, organizar y analizar información. Vigilan la industria y las tendencias competitivas, desarrollan el análisis de escenarios y los modelos para el pronóstico, evalúan el desempeño de la dirección y de las divisiones, detectan nuevas oportunidades de mercado, identifican las amenazas para la empresa y elaboran planes de acción creativos. (David, 2003: 8)

Jay Conger (1999), profesor de comportamiento organizacional en la London Business School y autor de Building Leaders, comenta:

Todos los estrategas tienen que ser directores generales en aprendizaje, pues estamos en un período de cambio constante. Si nuestros líderes no son reconocidos como modelos capaces de adaptarse con facilidad durante este período, entonces nuestras empresas tampoco se adaptarán, porque finalmente el liderazgo consiste en ser un modelo a seguir. (p. 19)

La elaboración de una declaración de la visión se considera a menudo como el primer paso a seguir en la planeación estratégica, precediendo incluso al desarrollo de una declaración de la misión, y respondiendo a la pregunta: ¿qué queremos llegar a ser?.

Las declaraciones de la misión son expresiones perdurables de los propósitos que distinguen a una empresa de otras empresas similares. Una declaración de la misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado. Abordan la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas, ¿cuál es nuestro negocio? La misión definida como una declaración describe los valores y las prioridades de una empresa.

La elaboración de una declaración de la misión impulsa a los estrategas a considerar la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales; y a evaluar el atractivo potencial de los mercados y las actividades en el futuro. Una declaración de la misión expresa en forma amplia la dirección de una empresa a futuro. (p. 9, 10)

Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a las tendencias y sucesos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que pudieran beneficiar o dañar en forma significativa a una empresa en el futuro. Las oportunidades y las amenazas están más allá del control de una empresa, de ahí el término externo. Los sucesos que se generan en el ambiente externo, crean un tipo distinto de consumidor y, como consecuencia, las necesidades de diferentes tipos de productos, servicios y estrategias. (David, 2003: 10)

Un principio básico de la dirección estratégica es que una empresa requiere plantear estrategias para aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Por este motivo, la identificación, la vigilancia y la evaluación de las oportunidades y amenazas externas es esencial para lograr el éxito. Este proceso, que consiste en investigar, recabar y analizar la información externa, en ocasiones se denomina vigilancia del entorno o análisis industrial.

Las actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente. Surgen en las actividades de dirección, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo, y manejo de sistemas de información de una empresa. La identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de una empresa es una actividad estratégica básica. Las empresas intentan seguir estrategias que aprovechen las fortalezas internas y eliminen las debilidades internas. (p. 11)

Los factores internos se pueden determinar de diversas maneras, incluyendo el cálculo de índices, la medición del rendimiento y la comparación con períodos históricos y promedios representativos de la industria. Varios tipos de estudios se pueden desarrollar y aplicar con el propósito de examinar los factores internos, como la moral de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.

Resultados específicos que una empresa intenta lograr para cumplir con su misión básica. Largo plazo, significa más de un año en la mayoría de las empresas. Los objetivos son indispensables para lograr el éxito de una empresa debido a que establecen la dirección a seguir, ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinación y proporcionan una base para llevar a cabo con eficacia las actividades de planificación, organización, motivación y control. (p. 11)

Los objetivos deben ser desafiantes, fáciles de medir, consistentes, razonables y claros. En una empresa con áreas diferentes, se deben establecer objetivos para la empresa en general y para cada división.

Para Strickland y Thompson (1994) “la estrategia es el patrón de los movimientos de la organización y de los enfoques de la dirección que se usa para lograr los objetivos organizativos y para luchar por la misión de la organización”. (p. 7)

Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la enajenación, la liquidación y las empresas conjuntas.

Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa. Además, las estrategias afectan las finanzas a largo plazo de una empresa, por lo menos durante cinco años, orientándose así hacia el futuro. Las estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa, y exigen que se tomen en cuenta tanto los factores externos como los factores internos que enfrenta la empresa. (David, 2003: 11)

Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para cumplir los objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los objetivos anuales deben ser fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y prioritarios; deben establecerse en los niveles de dirección, de división y funcionales de las grandes empresas, y deben ser propuestos de acuerdo con los logros de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información de la gerencia (SIG).

Los objetivos anuales según David (2003) “son especialmente importantes en la implantación estratégica, mientras que los objetivos a largo plazo son importantes sobre todo en la formulación de la estrategia. Los objetivos anuales representan la base para la distribución de los recursos”. (p. 12, 13)

Las políticas son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales. Las políticas incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos. Las políticas son guías para la toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas o recurrentes.

Las políticas se establecen con frecuencia en términos de las actividades de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo, y sistemas de información de cómputo. Las políticas se pueden establecer a nivel de dirección y aplicarse a toda una empresa, a nivel de división y aplicarse a una sola división o a nivel funcional y aplicarse a actividades o departamentos operativos específicos.

Las políticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes en la implantación de la estrategia porque describen las expectativas de los empleados y gerentes de una empresa. Las políticas permiten la consistencia y la coordinación dentro y entre los departamentos de la empresa. (David, 2003: 13)

El cual integra todas las normas que debe seguir cualquier venezolano, y la misma forma parte del marco referencial en el cual se basan el resto de las leyes. Entre algunos de los artículos que conforman los aspectos jurídicos a ser tomados en cuenta para la ejecución de los proyectos de infraestructura de alta complejidad técnica de la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte se pueden mencionar:

Artículo 127. Es un derecho y un deber de cada generación proteger y mantener el ambiente en beneficio de sí misma y del mundo futuro. Toda persona tiene derecho individual y colectivamente a disfrutar de una vida y de un ambiente seguro, sano y ecológicamente equilibrado. El Estado protegerá el ambiente, la diversidad biológica, los recursos genéticos, los procesos ecológicos, los parques nacionales y monumentos naturales y demás áreas de especial importancia ecológica. El genoma de los seres vivos no podrá ser patentado, y la ley que se refiera a los principios bioéticos regulará la materia.

Es una obligación fundamental del Estado, con la activa participación de la sociedad, garantizar que la población se desenvuelva en un ambiente libre de contaminación, en donde el aire, el agua, los suelos, las costas, el clima, la capa de ozono, las especies vivas, sean especialmente protegidos, de conformidad con la ley.

Artículo 299. El régimen socioeconómico de la República Bolivariana de Venezuela se fundamenta en los principios de justicia social, democracia, eficiencia, libre competencia, protección del ambiente, productividad y solidaridad, a los fines de asegurar el desarrollo humano integral y una existencia digna y provechosa para la colectividad. El Estado conjuntamente con la iniciativa privada promoverá el desarrollo armónico de la economía nacional con el fin de generar fuentes de trabajo, alto valor agregado nacional, elevar el nivel de vida de la población y fortalecer la soberanía económica del país, garantizando la seguridad jurídica, solidez, dinamismo, sustentabilidad, permanencia y equidad del crecimiento de la economía, para lograr una justa distribución de la riqueza mediante una planificación estratégica democrática participativa y de consulta abierta.

Artículo 302. El Estado se reserva, mediante la Ley Orgánica respectiva, y por razones de conveniencia nacional, la actividad petrolera y otras industrias, explotaciones, servicios y bienes de interés público y de carácter estratégico. El Estado promoverá la manufactura nacional de materias primas provenientes de la explotación de los recursos naturales no renovables, con el fin de asimilar, crear e innovar tecnologías, generar empleo y crecimiento económico, y crear riqueza y bienestar para el pueblo. (http://www.leyesvenezolanas.com/lv01.htm, Marzo, 2000)

Se encarga de regir todo lo relativo a la exploración, explotación, refinación, industrialización, transporte, almacenamiento, comercialización, conservación de los hidrocarburos, así como lo referente a los productos refinados y a las obras que la realización de estas actividades requiera. Algunos de los artículos relacionados con este estudio son los siguientes:

Artículo 5.- Las actividades reguladas por este Decreto Ley estarán dirigidas a fomentar el desarrollo integral, orgánico y sostenido del país, atendiendo al uso racional del recurso y a la preservación del ambiente. A tal fin se promoverá el fortalecimiento del sector productivo nacional y la transformación en el país de materias primas provenientes de los hidrocarburos, así como la incorporación de tecnologías avanzadas.

Los ingresos que en razón de los hidrocarburos reciba la Nación propenderán a financiar la salud, a la educación, a la formación de fondos de estabilización macroeconómica y a la inversión productiva, de manera que se logre una apropiada vinculación del petróleo con la economía nacional, todo ello en función del bienestar del pueblo.

Artículo 10.- Las actividades relativas a la destilación, purificación y transformación de los hidrocarburos naturales comprendidos en este Decreto Ley, realizadas con el propósito de añadir valor a dichas sustancias y la comercialización de los productos obtenidos, configuran actividades de refinación y comercialización y pueden ser realizadas por el Estado y los particulares, conjunta o separadamente, conforme a lo dispuesto en el Capítulo VIII de este Decreto Ley.

Las instalaciones y obras existentes, sus ampliaciones y modificaciones, propiedad del Estado o de las empresas de su exclusiva propiedad, dedicadas a las actividades de refinación de hidrocarburos naturales en el país y al transporte principal de productos y gas, quedan reservadas al Estado en los términos establecidos en este Decreto Ley.

Artículo 19.- Las personas que realicen las actividades a las cuales se refiere este Decreto Ley, deberán hacerlo en forma continua y eficiente, conforme a las normas aplicables y a las mejores prácticas científicas y técnicas disponibles sobre seguridad e higiene, protección ambiental y aprovechamiento y uso racional de los hidrocarburos, la conservación de la energía de los mismos y el máximo recobro final de los yacimientos. (http://www.leyesvenezolanas.com/lv03.htm, Mayo, 2006)

Esta ley promulga que los yacimientos de hidrocarburos gaseosos existentes en el territorio nacional, bajo el lecho del mar territorial, de la zona marítima contigua y en la plataforma continental, pertenecen a la República. Algunos de los artículos relacionados con este estudio son los siguientes:

Artículo 2.- Las actividades de exploración en las áreas indicadas en el artículo anterior, en busca de yacimientos de hidrocarburos gaseosos no asociados y la explotación de tales yacimientos; así como la recolección, almacenamiento y utilización tanto del gas natural no asociado proveniente de dicha explotación, como del gas que se produce asociado con el petróleo u otros fósiles; el procesamiento, industrialización, transporte, distribución, comercio interior y exterior de dichos gases, se rigen por la presente Ley y pueden ser ejercidas por el Estado directamente o mediante entes de su propiedad o por personas privadas nacionales o extranjeras, con o sin la participación del Estado, en los términos establecidos en esta misma Ley.

Queda igualmente comprendido en el ámbito de esta Ley, lo referente a los hidrocarburos líquidos y a los componentes no hidrocarburados contenidos en los hidrocarburos gaseosos, así como el gas proveniente del proceso de refinación del petróleo.

Artículo 3.- Las actividades relativas a los hidrocarburos gaseosos estarán dirigidas primordialmente al desarrollo nacional, mediante el aprovechamiento intensivo y eficiente de tales sustancias, como combustibles para uso doméstico o industrial, como materia prima a los fines de su industrialización y para su eventual exportación en cualquiera de sus fases. Dichas actividades se realizarán atendiendo a la defensa y uso racional del recurso y a la conservación, protección y preservación del ambiente. (http://www.leyesvenezolanas.com/lv03.htm, Septiembre, 1999)

Esta ley tiene por objeto establecer dentro de la política del desarrollo integral de la Nación los principios rectores para la conservación, defensa y mejoramiento del ambiente en beneficio de la calidad de la vida de la nación. Algunos de los artículos relacionados con este estudio son los siguientes:

Artículo 3. A los efectos de esta Ley, la conservación, defensa y mejoramiento del ambiente comprenderá:

La ordenación territorial, y la planificación de los procesos de urbanización, industrialización, poblamiento y desconcentración económica, en función de los valores del ambiente;

El aprovechamiento racional de los suelos, aguas, flora, fauna, fuentes energéticas y demás recursos naturales, continentales y marinos, en función de los valores del ambiente;

La creación, protección, conservación y mejoramiento de parques nacionales, reservas forestales, monumentos naturales, zonas protectoras, reservas de regiones vírgenes, cuencas hidrográficas, reservas nacionales hidráulicas; refugios, santuarios y reservas de faunas silvestres, parques de recreación a campo abierto o de uso intensivo, áreas verdes en centros urbanos o de cualesquiera otros espacios sujetos a un régimen especial en beneficio del equilibrio ecológico y del bienestar colectivo;

El control, reducción o eliminación de factores, procesos o componentes del ambiente que sean o puedan ocasionar perjuicios a la vida del hombre y de los demás seres;

La orientación de los procesos educativos y culturales a fin de fomentar conciencia ambiental;

La promoción y divulgación de estudios e investigaciones concernientes al ambiente;

El fomento de iniciativas públicas y privadas que estimulen la participación ciudadana en los problemas relacionados con el ambiente;

La educaci6n y coordinación de las actividades de la Administración Pública y de los particulares, en cuanto tengan relación con el ambiente;

El estudio de la política internacional para la defensa del ambiente, y en especial de la región geográfica donde está ubicada Venezuela;

Cualesquiera otras actividades que se consideren necesarias al logro del objeto de esta Ley.

Artículo 21. Las actividades susceptibles de degradar el ambiente en forma no irreparable y que se consideren necesarias por cuanto reporten beneficios económicos o sociales evidentes, sólo podrán ser autorizados si se establecen garantías, procedimientos y normas para su corrección. En el acto de autorización se establecerán las condiciones, limitaciones y restricciones que sean pertinentes. (http://www.leyesvenezolanas.com/lv03.htm, Junio, 1976)

Esta ley regirá las situaciones y relaciones jurídicas derivadas del trabajo como hecho social. Algunos de los artículos relacionados con este estudio son los siguientes:

Artículo 2º. El Estado protegerá y enaltecerá el trabajo, amparará la dignidad de la persona humana del trabajador y dictará normas para el mejor cumplimiento de su función como factor de desarrollo, bajo la inspiración de la justicia social y de la equidad.

Artículo 9º. Los profesionales que presten servicios mediante una relación de trabajo tendrán los derechos y obligaciones que determinen las respectivas leyes de ejercicio profesional, pero estarán amparados por la legislación del Trabajo y de la Seguridad Social en todo aquello que los favorezca.

Los honorarios correspondientes a la actividad de dichos profesionales se considerarán satisfechos por el pago de la remuneración y demás beneficios derivados de la relación de trabajo, salvo convenio expreso en contrario. (http://www.leyesvenezolanas.com/lv03.htm, Junio, 1997)

Esta ley tiene por objeto regular los procedimientos de selección de contratistas, para la ejecución de obras, la adquisición de bienes muebles y la prestación de servicios distintos a los profesionales y laborales. Algunos de los artículos relacionados con este estudio son los siguientes:

Artículo 7°. En los criterios de evaluación, el ente contratante debe tomar las medidas necesarias para la incorporación máxima posible de la oferta nacional de bienes y servicios conexos producidos por la pequeña y mediana industria, así mismo debe establecer condiciones para fomentar el desarrollo nacional mediante la incorporación de licencias para usar tecnologías. Dichas condiciones deben estar claramente definidas, serán objetivas, no discriminatorias, se identificarán en el llamado de licitación y se detallarán en los pliegos de licitaciones.

Artículo 42. Los procedimientos de selección de contratistas sujetos al presente Decreto Ley, se desarrollarán respetando los principios de economía, transparencia, honestidad, eficiencia, igualdad, competencia y publicidad.

Artículo 90. Debe otorgarse la buena pro a la oferta que resulte ganadora según los criterios de evaluación, que cumpla los requisitos o condiciones establecidos en los pliegos de licitación.

En los casos de adquisición de bienes o prestación de servicios, podrá otorgarse parcialmente la buena pro a la totalidad o parte de varias ofertas presentadas, si así se ha establecido expresamente en los pliegos de la licitación, tomando en cuenta la naturaleza y las características de la contratación a celebrar. En todo caso, la adjudicación parcial debe realizarse cumpliendo los criterios, condiciones y mecanismos previstos en los pliegos de licitación. (http://www.leyesvenezolanas.com/lv04.htm, Noviembre, 2001)

Tiene como objeto el establecimiento de normas que rijan la conducta que deben asumir las personas sujetas a la misma, a los fines de salvaguardar el patrimonio público, garantizar el manejo adecuado y transparente de los recursos públicos. Algunos de los artículos relacionados con este estudio son los siguientes:

Artículo 6. En la administración de los bienes y recursos públicos, los funcionarios y empleados públicos se regirán por los principios de honestidad, transparencia, participación, eficiencia, eficacia, legalidad, rendición de cuentas y responsabilidad.

Artículo 7. Los funcionarios y empleados públicos deben administrar y custodiar el patrimonio público con decencia, decoro, probidad y honradez, de forma que la utilización de los bienes y el gasto de los recursos que lo integran, se haga de la manera prevista en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y las leyes, y se alcancen las finalidades establecidas en las mismas con la mayor economía, eficacia y eficiencia. (http://www.leyesvenezolanas.com/lv04.htm, Abril, 2003)

Este fundamento jurídico, está diseñado para establecer todas las mejoras y beneficios a los cuales tiene derecho el trabajador petrolero, buscando siempre el beneficio de su persona y de su familia dentro de la industria petrolera.

La necesidad de favorecer las relaciones colectivas armónicas entre trabajadores y patronos, teniendo como objetivo la mejor realización de la persona del trabajador y el mayor beneficio del mismo y de su familia, al tiempo de considerar que estas relaciones colectivas del trabajo son un instrumento para el desarrollo económico y social del país.

También se consideran esenciales el carácter inviolable del derecho a la organización sindical de los trabajadores y patronos, así como su autonomía y protección especial por parte del Estado. (http://www.tsj.gov.ve/informacion/miscelaneas/panorama_derecho2.htm, Septiembre, 2002)

El tipo de investigación es de campo, debido a que la investigación se recolectó bajo un procedimiento sistemático de recolección, organización e interpretación de datos directamente del universo de estudio, de acuerdo a la situación actual de la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte, en relación al diseño de los proyectos que maneja para la mejora de las actividades asociadas a la ejecución de los mismos.

Al respecto, Muñoz (1998) establece que: “una investigación de campo es la que se realiza directamente en el medio donde se presenta el fenómeno de estudio”. Y según la Universidad Nacional Abierta (1984), señala que: “cuando la estrategia que cumple el investigador se basa en métodos que permiten recoger los datos en forma directa de la realidad donde se presentan”

De igual modo, se debe mencionar que este estudio es de nivel descriptivo, puesto que tuvo como propósito el de caracterizar y describir la situación que se presenta dentro de la organización objeto de estudio, sus características fundamentales, y los distintos fenómenos que predominan dentro de ella.

En este sentido, Tamayo y Tamayo (2000), expresa que: “comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, composición o procesos de los fenómenos. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes, o sobre cómo una persona, grupo o cosa, se conduce o funciona en el presente”. Y Hernández, Fernández y Batista (1998), refieren que: “los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis”.

El presente trabajo fue basado en los componentes de investigación científica que se aplican a este tipo de estudios, puesto que cumplen con los requisitos y aspectos relacionados con la estructuración de trabajos de grado.

Esto puede confirmarse dado que toda investigación científica que se aprecie de ser aplicada de forma adecuada debe cumplir con ciertos aspectos que son cubiertos en este estudio, que incluyen básicamente aspectos tales como: el planteamiento del problema, el propósito de la investigación, el alcance de la investigación, la justificación e importancia de la investigación, las bases teóricas, la determinación del tipo de investigación, la formulación de la hipótesis y sistema de variables de la investigación, el diseño de la investigación, estructura del modelo propuesto, y análisis e interpretación de resultados.

Estos fundamentos sin duda forman parte de los componentes asociados a toda investigación científica. Por lo tanto, se puede decir que este trabajo es de carácter científico, puesto que aplica en su totalidad los aspectos asociados a este tipo de investigaciones científicas.

El presente estudio se basó en los conceptos de Administración Estratégica del autor Fred David, si se quiere esta es una metodología que es utilizada dentro de los fundamentos de la Planificación Estratégica y cuyos resultados a nivel de las organizaciones es el de establecer las direcciones necesarias para mejorar la toma de decisiones estratégicas que conduzcan a la empresa hacia una posición competitiva que le permita mantenerse en el mercado durante un largo periodo.

Con esta metodología se persiguió conocer las situaciones y/o problemas existentes dentro de la organización en estudio, a modo de plantear ciertas acciones que den paso a una mejor estructura de trabajo de una forma planificada.

De acuerdo al tipo de investigación que se llevó a cabo, el cual es de tipo descriptivo, se puede decir que este trabajo pretende ofrecer un aporte significativo a la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte estableciendo las estrategias a seguir para el desarrollo de proyectos de infraestructura, las cuales no tienen un sentido rígido en su aplicación, puesto que no trata de proporcionar soluciones universales, sino todo lo contrario, con esta propuesta se ofrecieron nuevas alternativas diseñadas especialmente para esta organización dado que cada objeto de estudio tiene unas particularidades diferentes de otras.

El diseño de un Plan Estratégico para la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte, debe permitir optimizar el desarrollo y la ejecución de los proyectos de infraestructura de alta complejidad técnica de PDVSA Exploración y Producción División Oriente

Ø Determinar los cursos de acción estratégicos a seguir por la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte.

En relación a la variable dependiente identificada en este estudio, se puede decir que ésta es el resultado de todo el análisis efectuado a lo largo de la investigación, por lo que esta variable obedece a la información que proporcionan el resto de las variables determinadas.

En cuanto a las variables independientes, tenemos que éstas no dependen de otras variables, dado que son producto de la evaluación y análisis de las situaciones que se evidenciaron tanto en el ambiente externo como en el ambiente interno a la Gerencia de Proyectos Mayores, por lo que no son producto del resultado que arrojaron las otras variables, más bien ellas surgen del acontecer dinámico dentro y fuera de la organización en estudio.

Por último, las variables adicionales son el resultado de conocer información acerca de los antecedentes y arquitectura estratégica de la organización, así como del diagnóstico de la situación actual de la misma. Estas variables permitieron establecer información relevante que sirvió de apoyo al momento de efectuar la propuesta de las estrategias, y de este modo, las variables adicionales intervinieron de forma clave en el proceso de elaboración y desarrollo del presente estudio.

Para el presente estudio, las variables que fueron aplicadas para determinar la problemática reflejada en la hipótesis central, son de tipo categóricas nominales, dado que son variables de medición que no poseen alguna forma natural de ordenación, y en general, sus posibles valores son mutuamente excluyentes; y de tipo categóricas ordinales, puesto que éstas incluyen valores que pueden ser ordenados en un determinado orden.

El diseño de la investigación fue de tipo experimental de campo, debido a que la influencia de las variables fue controlada a lo largo de todo el estudio; entendiendo que la metodología de la planificación estratégica aplicada para esta investigación, permitió la utilización de diversos métodos de recolección y análisis de la información, para luego determinar sus resultados.

La investigación estuvo relacionada a un estudio descriptivo, debido a que el mismo consistió en medir y analizar los diversos aspectos, situaciones y dimensiones presentes en la Gerencia de Proyectos Mayores Distrito Social Norte de PDVSA Exploración y Producción Oriente, el cual está conformado por grupos de personas, que a su vez integran las distintas unidades organizacionales de dicha gerencia, así como las distintas unidades organizacionales que influyen sobre la misma.

El presente trabajo se basó primordialmente en un pensamiento empírico, puesto que los análisis y resultados producto de la aplicación de la metodología de planificación estratégica, cuyo objetivo consistió en obtener los cursos de acción y el orden de prioridad a seguir para el buen desarrollo de los proyectos de la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte, se fundamentan más en experiencias previas que se tienen de la ejecución de este tipo de proyectos, es decir, las ideas y propuestas consideradas en este trabajo son producto de la experiencia y la información que se tienen de ellos.

Sin embargo, se puede decir que en parte se utilizó el pensamiento racional, dado que de la aplicación de esta metodología la cual es un tanto subjetiva, se derivaron resultados que son producto de la razón y la inteligencia, del pensamiento y de conceptos adquiridos.

Para este estudio se puede decir que la obtención del conocimiento partió de un pensamiento deductivo, debido a que las premisas obtenidas del diagnóstico de la situación actual en la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte, y de aplicar el análisis interno y externo a dicha gerencia, se pudieron determinar que los cursos estratégicos de acción obtenidos en la Matriz FODA, son el resultado derivado y alineado de los factores internos y externos que influyen directamente sobre esta organización. Lo que quiere decir, que dichos resultados son una consecuencia lógica de las premisas reflejadas en la matriz mencionada.

El proceso de investigación científica que aplicó para este trabajo fue el método de investigación-acción, dado que el propósito de este estudio fue el de analizar una situación determinada de una organización, para buscar los posibles cursos de acción a seguir que determinen las estrategias a utilizar para un acertado desenvolvimiento de las actividades necesarias, a fin de ejecutar adecuadamente el diseño, construcción y ejecución de los proyectos de infraestructura requeridos para apalancar el Plan de Negocios de la División de Oriente de PDVSA.

De este modo, se requirió de la participación del grupo de trabajo en las diferentes fases del proceso de investigación de este estudio.

Las fuentes de información de esta investigación estuvieron asociadas a datos tanto primarios como secundarios, la primera fuente aplica debido a que los datos fueron obtenidos directamente por el investigador a través de la aplicación de cuestionarios y observación directa de la situación presente en la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte de Exploración y Producción Oriente; y la segunda fase aplica puesto que algunos de los datos fueron obtenidos de otras fuentes para determinar los factores externos que ejercen influencia sobre la organización en cuestión, y por ende sobre el resultado obtenido de los cursos de acción estratégicos posibles.

El enfoque para este estudio fue de tipo cualitativo, dado que el sistema de variables que se manejaron dentro de esta investigación, se clasificó en variables nominales y ordinales, dado que la metodología aplicada de la planificación estratégica permitió analizar los factores de una forma más cualitativa que cuantitativa.

Para la investigación se aplicaron diversas técnicas cualitativas tales como: la observación directa de los hechos y situaciones presentes en la Gerencia de Proyectos Mayores Distrito Social Norte de PDVSA Exploración y Producción Oriente, y al recurso humano que la conforma; análisis de información documental recopilada, matrices de resultados producto de la aplicación de la matriz FODA y matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC); y por último, las tablas y gráficos que mostraron los resultados de la encuesta aplicada.

La técnica utilizada fue la estadística descriptiva, la cual se encargó de la recopilación, presentación, tratamiento y análisis de los datos, con el objeto de resumir, describir las características de un conjunto de datos, los cuales se mostraron a través de tablas y gráficos.

Según Tamayo y Tamayo (1992), el universo o población “es la totalidad del fenómeno a estudiar en donde las unidades de la población poseen una característica común, la cual se estudia, y da origen a los datos de la investigación” (p. 25)

La población de esta investigación fue conformada por la totalidad del personal que labora dentro de la Gerencia de Proyectos Mayores Distrito Social Norte de PDVSA Exploración y Producción Oriente, la cual está representada por un total de cincuenta (50) empleados, lo que permitió obtener información de interés con un mayor grado de exactitud y precisión.

De acuerdo al total de la población que conforma esta Gerencia, se seleccionó una muestra intencional de treinta (30) personas, lo que representa un 60% del total del universo objeto de estudio.

La muestra de este estudio estuvo representada por un muestreo probabilístico simple, debido a que se tomaron individuos de manera aleatoria.

La unidad de muestreo corresponde a individuos o empleados que laboran en la Gerencia de Proyectos Mayores Distrito Social Norte de PDVSA Exploración y Producción Oriente. Dichos individuos son técnicos y profesionales universitarios que pertenecen a cada una de las unidades que la conforman, y que poseen en la mayoría de los casos, experiencia y formación profesional en el ámbito petrolero. Algunos de los perfiles de los individuos que fueron parte de la muestra de este estudio, se conformó por Ingenieros mecánicos, eléctricos, industriales, químicos, y TSU en Recursos Humanos y Administración.

Se pudo determinar que esta es una escala de medición nominal, puesto que existen valores de las variables que no tuvieron un orden específico y son valores mutuamente excluyentes; y es una escala de medición ordinal, dado que existen valores que fueron ordenados en un determinado orden, a pesar de que la distancia entre cada uno de ellos no fue fácil de determinar.

Los instrumentos de medición para esta investigación, se basaron en la observación y en el cuestionario, con la aplicación de estas herramientas se buscó obtener información sobre los aspectos del recurso humano, la planeación, organización, motivación, economía, política, tecnología, de producción, entre otros factores, que fueron de relevante importancia para medir las variables que identificaron esta investigación, y poder obtener resultados confiables para su posterior análisis.

El método de estimación puntual que se aplicó en esta investigación, fue el método de máxima verosimilitud, el cual permitió encontrar aquellos valores de los parámetros que maximizaron la probabilidad de obtener los valores que se dieron en la muestra. De esta forma, se verificó que el tamaño de la muestra seleccionado es lo suficientemente representativo respecto a la población en estudio.

Para este caso, si se considera que se ,lla muestra aleatoria sigue una distribución exponencial con parámetro puede encontrar el estimador del parámetro usando el método de máxima verosimilitud de la siguiente forma:

Derivando el logaritmo de la función de verosimilitud con respecto al parámetro que se tiene:

Ahora supongamos que las muestras aleatorias están determinadas por los posibles valores de acuerdo al tamaño de la población, y toma los siguientes valores: 10, 15, 20, 25, 30, 35, 40, 45, 50.

De acuerdo al cálculo obtenido por el método de máxima verosimilitud, se pudo determinar que el tamaño de la muestra calculado de la ecuación es de 33 personas, por lo que se puede deducir, que esta cantidad se encuentra muy cercana al tamaño de la muestra de 30 personas determinada en el aparte 8.10, como una muestra representativa a la cual se le aplicaron los instrumentos de medición definidos en esta investigación.

Los instrumentos de medición empleados en esta investigación, se aplicaron directamente al personal que conforma el recurso humano de la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte, mediante las herramientas de observación y cuestionario previamente definidas.

Los resultados que arrojó el presente estudio, serán documentados y presentados al nivel gerencial de la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte, esto es con el propósito, de que dichos resultados sean evaluados, analizados y puedan ser aplicados de forma total o parcial dentro de esta organización.

El nivel gerencial y parte del recurso humano que conforma esta Gerencia, se encuentran muy receptivos y atentos por la propuesta de este plan estratégico, el cual sería de mucha ayuda y proporcionaría un norte para la mejor toma de decisiones en la formulación y desarrollo de la construcción de infraestructuras de alta complejidad técnica que permitirán aumentar la producción de crudo y gas en el oriente del país.

Para el procesamiento de la información, se efectuaron los cálculos de proporciones y porcentajes obtenidos de la aplicación del cuestionario de acuerdo a la muestra delimitada de la población que representa este estudio. Se puede decir más específicamente, que cada pregunta del cuestionario fue analizada de acuerdo al cálculo obtenido, y a partir de allí se interpretaron los resultados a modo de presentar los comentarios respectivos.

En cuanto a la observación, este instrumento se aplicó a lo largo de toda la investigación, sobretodo para establecer el diagnóstico de la situación existente en la Gerencia de Proyectos Mayores y el análisis del ambiente interno, lo cual estableció las bases para la elaboración de las matrices de resultados: FODA y matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC).

Como se mencionó en el aparte 8.13 sobre las escalas de medición, para esta investigación se manejaron escalas de mediciones tanto nominales como ordinales, por lo tanto, se aplicaron análisis de resultados mediante el cálculo de porcentajes y proporciones, las cuales fueron mostrados a través de tablas y gráficos para obtener una mejor visión de los mismos.

Sobre la observación directa, Méndez (1992) expresa que “la observación directa participante se presenta cuando el investigador pertenece al grupo, organización o realidad sobre el cual se investiga” (p. 145)

En este sentido Tamayo y Tamayo (1992), expresa que “la observación directa es aquella en la que el investigador puede observar y recoger datos mediante su propia observación” (p. 99)

Para Tamayo y Tamayo (1992), el cuestionario “es de gran utilidad en la investigación científica ya que constituye una forma concreta de la técnica de investigación logrando que el investigador fije su atención en ciertos aspectos y se sujete a determinadas condiciones” (p. 124)

De este modo, se puede decir que la aplicación de la observación directa permitió estudiar el desarrollo de las situaciones que se presentaron dentro de la organización en estudio, donde el investigador se relacionó de forma directa con sus componentes sin alterarlos, por lo que la información se percibió de forma exacta y confiable en el mismo ambiente donde se desenvolvió la investigación.

Por otro lado, la aplicación del cuestionario estuvo diseñado por preguntas de tipo cerradas con el fin de obtener resultados confiables y exactos, ya que las preguntas significan lo mismo porque estuvieron dirigidas a un mismo grupo de personas; de esta manera se aseguró que las personas a quienes se le aplicaron las preguntas, tenían la información necesaria para poder responderlas. El cuestionario se diseñó de tal manera, que éste no fue demasiado largo porque existía la posibilidad de que el usuario respondiera las preguntas finales sin entusiasmo y sin mayor análisis, lo cual le restaría confiabilidad al instrumento.

Adicionalmente, la validez y confiabilidad de haber aplicado la observación y el cuestionario en el presente trabajo, se justifica en el aparte de la Operacionalización de las Variables, ya que para este aspecto se incluyeron estos instrumentos de medición, los cuales permitieron evaluar e interpretar información necesaria que sirvió como base para el análisis y elaboración de las matrices que están asociadas a las variables objeto de estudio.

En esta etapa se aplicó un modelo de cuestionario diseñado específicamente para determinar cómo se encontraba la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte a nivel organizacional, a un grupo de 33 profesionales seleccionados en la muestra, que incluyen una serie de aspectos relevantes para este estudio, tales como los valores estratégicos, disponibilidad de recursos tanto humanos como materiales, ejecución y control de procesos, competencias técnicas, entre otros.

Esto permitió obtener un mejor resultado para la estructura del modelo propuesto en este estudio.

El 76% de los encuestados respondió que la organización posee valores que la identifican, se refiere más específicamente a la misión y visión debidamente documentadas y aprobadas por los máximos niveles de autoridad. En contraste, sólo un 24% manifestó que no posee tales valores.

El 70% de la población encuestada afirmó que los objetivos estratégicos planteados por la organización están declarados. No obstante, el 30% que representa la minoría respondió que no están declarados dichos objetivos. Esto manifiesta que la mayoría del personal opina que se le comunicó de forma adecuada los principales valores que conforman el rumbo de la Gerencia de Proyectos Mayores del DSN.

Para este caso, un 61% de los encuestados respondió que la organización si emplea los medios apropiados para la difusión de sus principios y valores. De este modo, el 39% de esta población, manifestó que no emplean los medios apropiados para su difusión. Esto soporta los resultados obtenidos de los planteamientos anteriores.

Un 73% de la población manifestó estar seguro de conocer sus necesidades de capacitación técnica y profesional dentro de la organización. Sólo un 27% no está seguro de ello.

De acuerdo al cuadro anterior, se pudo determinar que sólo un 52% de los encuestados afirman que la organización detecta de manera apropiada las necesidades de capacitación profesional de su recurso humano. En contraste, se tiene que un 48% no confía en la detección adecuada de la capacitación y mejora profesional. Esto se debe posiblemente a que la organización en ocasiones no efectúa un seguimiento continuo del plan de adiestramiento del personal adscrito a la Gerencia.

Para este planteamiento, un 48% afirmó que los roles y responsabilidades asociados a los cargos y/o puestos de trabajo en la organización están definidas. Sin embargo, un 52% consideró que no están definidos tales roles. Esta situación se debe a que muchas de las personas fueron reclutadas con cierta experiencia en el cargo que desempeñan, por lo que conocen sus tareas y actividades a seguir; no obstante, esta Gerencia no ha definido de manera formal y escrita estas responsabilidades debido a que están en proceso de elaboración.

Para este caso, la mayoría de las personas encuestadas representadas por un 76% manifestó que la alta dirección ha comunicado y difundido apropiadamente la estructura organizativa vigente, y sólo un 24% afirmó no conocer la estructura organizativa de manera formal. Con este resultado se puede determinar, que para la mayoría de la población la alta dirección ha comunicado de forma apropiada dicha estructura.

El 79% de la población encuestada afirmó que la organización posee procedimientos documentados para la ejecución de los procesos. Por el contrario, sólo un 21% manifestó que no posee tales procedimientos debidamente documentados. PDVSA posee una serie de documentos técnicos y normativas relacionadas con todas las áreas operacionales que ejecuta la empresa, por lo que la mayoría de las personas opina que los procedimientos están definidos.

En relación a esta consulta, el 91% de los encuestados respondió que el personal está consciente de la importancia de sus actividades y de su contribución al logro de los objetivos de la organización, no obstante, el 9% de la muestra poblacional dijo no estar conscientes de este hecho. Con este resultado se pudo determinar que la mayoría del personal respondió afirmativamente debido a que ya tienen cierta experiencia en el área en la cual laboran, y están conscientes de qué es lo que se quiere lograr dentro de la Gerencia de Proyectos Mayores Distrito Social Norte.

El 15% de la población encuestada afirmó que la organización ha establecido indicadores de gestión para el control y seguimiento de sus procesos. Sin embargo, una mayoría representada por un 85% afirmó que no poseen estos indicadores de gestión, los cuales sirven para medir el desempeño de la organización, así como del cumplimiento de su misión y objetivos estratégicos.

5.1 Determinación de los Cursos de Acción Estratégicos a seguir por la Gerencia de Proyectos Mayores

Una vez analizados los factores del ambiente externo y del ambiente interno que ejercen influencia sobre la Gerencia de Proyectos Mayores, el análisis del cuestionario aplicado, y conocidas la misión, visión y objetivos de dicha organización, se procedió a la creación y evaluación de alternativas de estrategias a seguir. El análisis y la selección de las estrategias intentan determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la gerencia lograr su misión y objetivos, así como los pasos que harán avanzar a la organización de su posición actual a una posición deseada en el futuro.

De este modo, para la determinación de las posibles estrategias de acción que se pueden aplicar dentro de esta Gerencia, según David, F. R., la técnica de la Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas (FODA).

Esta es una herramienta importante que permite generar cuatro tipo de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA).

ü Estrategias FO: éstas utilizan las fortalezas internas de la organización para aprovechar las oportunidades externas.

ü Estrategias DO: tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas.

ü Estrategias FA: estas estrategias utilizan las fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas externa.

ü Estrategias DA: estas son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.

En el Cuadro 5.1 se muestran los resultados obtenidos de aplicar la Matriz FODA, y en consecuencia, las diversas estrategias que se consideran son las más relevantes para este estudio.

Por último, se aplicó la técnica de la Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC), cuyo principal objetivo fue el de determinar el grado relativo de atracción de acciones alternativas posibles. Para la conformación de dicha matriz, fue necesario utilizar los resultados de la Matriz EFI, EFE y FODA, a fin de elegir con la mayor objetividad posible las mejores alternativas de estrategias que posiblemente deban aplicarse a la Gerencia de Proyectos Mayores (GPM).

Según David (2003) la MPEC “determina el grado relativo de atracción de diversas estrategias con base en la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores de éxito críticos externos e internos”. (p. 215) El grado relativo de atracción de cada estrategia entre una serie de alternativas se calcula a través de la determinación del impacto acumulativo de cada factor de éxito crítico externo e interno. Es posible incluir cualquier número de series de alternativas de estrategias en la MPEC y cualquier número de estrategias puede integrar una serie determinada, pero sólo las estrategias de una serie determinada se evalúan relacionando unas con otras.

A continuación, se enuncian los seis pasos necesarios para la elaboración de una MPEC:

ü Se elaboró una lista de las oportunidades y amenazas externas, así como de las fortalezas y debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MPEC, información obtenida de las matrices EFE y EFI.

ü Se asignaron valores a cada factor externo e interno clave, estos valores son idénticos a los de las matrices EFE y EFI.

ü Se identificaron las alternativas de estrategias obtenidas en la matriz FODA, a ser tomadas en cuenta para su posterior implantación.

ü Se determinaron los puntajes del grado de atracción (PA), estos valores indican el grado relativo de atracción de cada estrategia en una serie específica de alternativas. Los puntajes del grado de atracción se asignaron por medio del examen de cada factor externo e interno clave, uno a la vez, y formulando la pregunta: ¿Afecta este factor la selección de las estrategias? Si la respuesta a esta pregunta fue positiva, entonces las estrategias deben compararse en relación con este factor clave. Por consiguiente, a cada estrategia se le deben asignar puntajes que indiquen el grado relativo de atracción de una estrategia sobre las demás, considerando el factor en particular. Los puntajes del grado de atracción varían de 1 = Sin atractivo, 2 = algo atractivo, 3 = más o menos atractivo, hasta 4 = muy atractivo. En caso de que la respuesta a la pregunta anterior fue negativa, quiere decir que el factor clave respectivo no tuvo efecto sobre la selección de las estrategias, por lo tanto, no se deben asignar puntajes del grado de atracción a las estrategias de esa serie. Utilizar un guión para indicar que el factor no afecta la selección que se realizó. Se debe aclarar, que si se asigna un puntaje a una estrategia, entonces se debe asignar un puntaje a la otra; si una estrategia recibe un guión, todas las demás deben recibir un guión en la misma línea.

ü Se calcularon los puntajes totales del grado de atracción, estos se definen como el producto de multiplicar los valores por los puntajes del grado de atracción en cada columna. Los puntajes totales del grado de atracción indicaron el grado relativo de atracción de cada estrategia. Mientras mayor sea este puntaje total, más atractiva será la alternativa estratégica.

ü Se calculó la suma del puntaje total del grado de atracción, para ello se sumaron los puntajes totales del grado de atracción de cada columna de estrategias de la MPEC. Esta indicó cuál es la estrategia más atractiva en cada serie de alternativas. Los puntajes altos indican estrategias más atractivas; la magnitud de la diferencia entre la suma de los puntajes totales del grado de atracción en una serie de alternativas, indica la conveniencia relativa de una estrategia sobre la otra.

Una vez entendidos y ejecutados los pasos para la construcción de la Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC), se muestran en el Cuadro 5.2, los resultados obtenidos de aplicar esta herramienta, y en consecuencia, el grado de atracción de cada estrategia para el desarrollo óptimo de los proyectos de infraestructura de superficie de la Gerencia de Proyectos Mayores.

Del resultado del análisis de la MPEC, se pudo determinar que el grado de atracción de cada estrategia, nos indica el orden de prioridad obtenido para la evaluación y posible implementación de las estrategias diseñadas para la Gerencia de Proyectos Mayores. Dicho orden de prioridad se muestra a continuación:

1) Estrategia 2: Desarrollar a cabalidad los proyectos de infraestructura que tienen un impacto importante sobre el Plan Estratégico del Distrito Social Norte (DSN), para el aumento en la producción de hidrocarburos, y la mejora de la plataforma tecnológica de las plantas de la Corporación. (4,71)

2) Estrategia 1: Verificar de manera progresiva y exhaustiva los avances físicos y financieros producto de las actividades ejecutadas por las empresas contratistas, a fin de cumplir con la planificación establecida, controlar el tiempo de ejecución, y que los pagos por actividades sean los correctos. (3,37 puntos)

3) Estrategia 8: Contratar consultoras y contratistas sólidas financiera y técnicamente, para desarrollar de manera confiable y segura las distintas fases de las ingenierías asociadas a los proyectos, y ejecutar a cabalidad la construcción de las infraestructuras. (3,35 puntos)

4) Estrategia 10: Programar cursos y adiestramientos orientados a mejorar el nivel de conocimiento del personal sobre los aspectos jurídicos (leyes, decretos, códigos, entre otros), normativas internas, y el nivel técnico de los mismos; a fin de potenciarlos para optimizar la construcción y ejecución de los proyectos. (3,05 puntos)

5) Estrategia 3: Consolidar la Unidad de Desarrollo Social dentro de la GPM, a fin de promover la ejecución de planes de desarrollo social a nivel regional, en conjunto con el personal de la organización y las empresas contratistas. (2,93 puntos)

6) Estrategia 4: Conformar una Unidad de Inteligencia Competitiva que permita obtener, evaluar y analizar información de otras empresas del mismo ramo; con el fin de conocer las mejores practicas que utilizan para el desarrollo de proyectos de infraestructura de alta complejidad técnica, así como las tecnologías aplicadas a este tipo de proyectos. (2,88 puntos)

7) Estrategia 7: Controlar de manera exhaustiva y progresiva el proceso de compra de la procura, en conjunto con la Gerencia de Bariven, debido a que este es el ente encargado de la compra directa de los equipos y/o materiales. (2,72 puntos)

8) Estrategia 5: Los equipos de proyecto deben solicitar las requisiciones de compra de equipos mayores y/o materiales con antelación a la Unidad de Procura perteneciente a la GPM; a fin de crear las solicitudes en sistema de acuerdo al cronograma establecido en la planificación de los proyectos. (2,55 puntos)

9) Estrategia 9: Implantar un sistema de información automatizado que permita llevar el control de los indicadores de gestión asociados a los proyectos y a la GPM en general, con el objeto de evaluar resultados y poder tomar las decisiones derivadas de los mismos. (2,28 puntos)

10) Estrategia 6: Desarrollar un plan de procura que permita controlar todo el proceso de compra desde la fecha de creación de la solicitud, hasta la fecha de recepción en sitio de los equipos y/o materiales. (2,26 puntos)

Después de realizar el estudio para la propuesta de un Plan Estratégico que permitiera optimizar el desarrollo y la ejecución de los proyectos de infraestructura de alta complejidad técnica de la Gerencia de Proyectos Mayores (GPM) del Distrito Social Norte de PDVSA, se pudo concluir que:

Cabe destacar, que la elaboración y aplicación de las herramientas utilizadas en este estudio, requirieron de algunas decisiones un tanto subjetivas, sin embargo, la toma de algunas decisiones a lo largo del proceso mejora la probabilidad de que las decisiones estratégicas finales sean las mejores para la organización.

§ David, Fred. (2003) Conceptos de Administración Estratégica. Editorial Prentice Hall, Novena Edición. México.

§ Grant, Robert (2003) Contemporary Strategy Analysis. Editorial Blackwell Publishing. Washington, D. C., USA.

§ Veiga, Carballo y Pérez, Juan. (2003) Planificación y Control de la Estrategia. Editorial Escuela de Negocios Caixanova - Tórculo Edicións. España.

§ PDVSA, Dpto. de Normas y Especificaciones – Automatización de Manuales y Documentos Técnicos. (2000) Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital.

§ Conger, Jay. (1999) Building Leaders: How Successful Companies Develop The Next Generation. Editorial Jossey-Bass. San Francisco, USA.

§ Hamel, Gary y Parlad, C. K. (1996) Compitiendo por el Futuro. Editorial Ariel S. A. España.

§ Morrisey, George L. (1996) Pensamiento Estratégico. Construya los cimientos de su planeación. Editorial Prentice Hall. México.

§ Redding, John y Catalanello, Ralph. (1996) Strategic Readiness: The Making of the Learning Organization. Editorial Jossey-Bass. San Francisco, USA.

§ Strickland / Thompson. (1994) Dirección y Administración Estratégica. Editorial Addison Wesley Iberoamericana, Edición Especial en Español. Wilmintong, USA.

§ Allaire, Yvan y Firsirotu Mihaela E. (1988) Organization Studies. Editorial SAGE Publications. Montreal, Canadá.

§ Silvia Altmark y Mercedes Hegobun (1996). La Vida Montevideana de la Planificación Estratégica. Una forma democrática, participativa y descentralizada del proceso de Planificación Estratégica. URL: http://www.chasque.net/vecinet/marco.htm

Variables	Dimensión Conceptual	Indicadores Asociados a las Variables	Técnicas	Instrumento
Diagnóstico de la situación actual de la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte de PDVSA	Detección de necesidades de la organización	Valores estratégicos de la organización Disponibilidad de recursos Definición de roles y responsabilidades Ejecución de los procesos de la organización	Encuesta Observación directa Revisión documental	Cuestionario
Definición de la misión, visión y objetivos estratégicos	Visión Misión Objetivos estratégicos	Concepto del negocio Medible Propósito, dirección a seguir Principios y valores Guía para toma de decisiones	Revisión documental	Modelo de diseño organizacional
Análisis del ambiente externo a la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte	Oportunidades Amenazas	Factores económicos Factores sociales, culturales y ambientales Factores políticos, gubernamentales y legales Factores tecnológicos Factores competitivos	Revisión documental	Matriz de Evaluación del Factor Externo Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas
Análisis del ambiente interno a la Gerencia de Proyectos Mayores del Distrito Social Norte	Fortalezas Debilidades	Integración de la estrategia y la cultura Planeación Organización Motivación Factor humano Control Mercadotecnia Finanzas y contabilidad Producción y operaciones Investigación y desarrollo Sistemas de información de la gerencia	Revisión documental Observación directa	Matriz de Evaluación del Factor Interno Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas
Determinación de los cursos de acción estratégicos a seguir por la Gerencia de Proyectos Mayores	Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades	Formulación de estrategias para la organización	Encuesta Análisis de contenido	Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa Cuestionario Modelo de diseño organizacional Matriz de Evaluación del Factor Externo Matriz de Evaluación del Factor Interno Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas