| OPTIMIZACION INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO Introducci�n Hoy el mantenimiento requiere un enfoque global que lo integre en el contexto empresarial con la importancia que se merece. Su rol destacado en la necesaria orientaci�n a los negocios y resultados de la empresa es garantizado por su aporte a la competitividad a trav�s de asegurar la confiabilidad de los activos de la organizaci�n. El presente trabajo presenta un enfoque que cumple estos requisitos y que como su nombre lo indica se orienta a la Optimizaci�n Integral del Mantenimiento, alineada con el objetivo principal del negocio. El OIM se presenta con sus aspectos de Estrategias, Recursos de los Humanos, Recursos Materiales y Sistemas y Procedimientos, desarrollando cada uno de ellos en sus aspectos conceptuales y de implementaci�n. Finalmente se presenta brevemente el RCM2, Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, herramienta principal en la definici�n de estrategias de mantenimiento de activos f�sicos en su contexto de operaci�n. Tema PALABRAS CLAVE - Objetivos - Estrategias - Organizaci�n - Optimizaci�n - Gesti�n 1) INTRODUCCI�N Hoy en d�a el mundo se ha globalizado, para bien o para mal este es un dato que las organizaciones deben tomar en cuenta. En ese marco se percibe una situaci�n en la cual los Clientes buscan calidad, precio y servicio; los Inversores buscan mayor rendimiento y m�xima seguridad para su inversi�n; el Personal persigue mejores condiciones de trabajo; la Sociedad exige cada vez con mas fuerza, atenci�n a temas de medio ambiente y al respeto por parte de las empresas de normas de convivencia; el Estado cada vez mas se concentra en la actividad fiscalizadora y recaudadora; por otro lado los Competidores ya no son solo de nuestro pa�s sino del mundo entero, por lo que la competencia ya no es local solamente, es global. �C�mo satisfacer estas m�ltiples expectativas crecientes ? Analizaremos que podemos aportar desde el punto de vista de la funci�n mantenimiento a este desaf�o. Lo primero es cambiar el concepto de c�mo analizar al mantenimiento y como ubicarlo en el contexto de las dem�s funciones empresariales. Todas las funciones existen pues aportan algo al resultado, sino no existir�an, y si estamos hablando de empresas industriales, comerciales y de servicios ese resultado es el lucro en el negocio en que ella se encuentra. Por lo tanto el mantenimiento no puede ni debe ser la excepci�n y debe concebirse orientado a los negocios (Business Centred Maintenance - BCM, Anthony Kelly - Reino Unido), y orientado a los resultados (Results Oriented Maintenance - ROM, Christer Idhammar - Suecia). Para ello debemos tener en mente el objetivo a cumplir, que es la Competitividad. Para ser competitivos existen algunos factores claves que nadie discute hoy d�a como ser la Calidad, debemos brindar a nuestros clientes los productos y servicios que satisfagan sus necesidades, pero tambi�n debemos entre estas necesidades, satisfacer el precio que los clientes est�n dispuestos a pagar por el producto o servicio que le brindamos, as� llegamos al segundo factor clave que es la Productividad. Estos factores debemos cumplirlos sin descuidar las exigencias en temas de Seguridad y Medio Ambiente que hoy d�a son tan claves para la competitividad como los primeros, dada la toma de conciencia que ha habido en estos temas a todo nivel, estos son entonces el tercer y cuarto factor clave de la competitividad. Pero la calidad y la productividad, el respeto a la seguridad y al medio ambiente, no son cosas que sea suficiente hacerlas durante un d�a o dos, ni durante un mes o dos, debemos lograrlas siempre y para ello necesitamos el aporte del quinto factor clave de la competitividad: la Confiabilidad. La Confiabilidad es lo que me permite asegurar los cuatro primeros factores claves a lo largo del tiempo y por lo tanto asegurar la competitividad. Obtener Confiabilidad solo es posible con el correcto Mantenimiento. Es entonces por la incidencia que el mantenimiento tiene en los factores claves, confiabilidad, seguridad, medio ambiente, calidad y productividad, as� como en otros no menos importantes como la disponibilidad, la costo-eficacia y el uso racional de la energ�a, que se lo ubica actualmente en los primeros planos de la direcci�n empresarial, en resumen esto es gracias a su Aporte a la Competitividad. Realizando entonces una breve rese�a hist�rica podemos decir que el mantenimiento ha pasado de ser el "mal necesario" de la producci�n, para convertirse en un "factor clave" de la competitividad. En los �ltimos tiempos ha habido una evoluci�n de conceptos respecto al mantenimiento, en la d�cada del �80 se hablaba de Gesti�n de Mantenimiento, en la d�cada del �90 se amplio el concepto a Gesti�n de Activos, hoy en el a�o 2000 ya se esta hablando de Gesti�n de Confiabilidad. Como ejemplo de esto podemos mencionar a la empresa VOLVO de Suecia, la cual ya no tiene mas Gerentes de Mantenimiento, ahora son Gerentes de Confiabilidad (fuente: Jan Franlund, Presidente de EFNMS - Federaci�n Europea de Sociedades Nacionales de Mantenimiento, Presidente de UTEK - Sociedad Sueca de Mantenimiento), o la empresa SIDERCA de Argentina que tampoco tiene Gerentes de Mantenimiento, ahora son Gerentes de Activos F�sicos. En este concepto esta impl�cito algo que no hemos mencionado aun y que es muy importante, ya no se habla de divisi�n Producci�n - Mantenimiento o Procesos - Mantenimiento, para lograr confiabilidad se requiere un joint-venture entre ambos tal como si fueran dos caras de la misma moneda, esto es el uso y el cuidado de los activos deben ser una �nica funci�n coordinada para obtener el resultado de confiabilidad que se espera, algo as� como "Two for Tango", se precisan dos para el Tango. En este plan coordinado que debe haber entre Procesos y Mantenimiento, tenemos hoy d�a muchas t�cnicas o "Herramientas" a aplicar. El conjunto de las cuales podemos considerarlo como la "Valija de Herramientas" del gerente moderno, entre otras t�cnicas a aplicar, y no pretendiendo con la enumeraci�n agotar todo lo posible, se destacan las siguientes: - OIM - Optimizaci�n Integral de Mantenimiento - TQM - Gesti�n Total de la Calidad - TPM - Mantenimiento Productivo Total - Participaci�n, Trabajo en Equipo y Flexibilidad - M�todo KAIZEN - RCM 2 - Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (Aladon Ltd.) - LCC - Costo del Ciclo de Vida - DSP 3 - Dise�o Sist�mico de Procesos - Gesti�n y Evaluaci�n de Riesgos - FMEA - An�lisis de Modos de Falla y sus Efectos - Dise�o para la Confiabilidad y la Mantenibilidad - An�lisis de Disponibilidad y Confiabilidad - Monitoreo de la Condici�n y An�lisis Predictivo - RCS - Repuestos Centrados en la Confiabilidad - Sistemas de Gesti�n de Mantenimiento por Computadora - Gesti�n por Indicadores - Sistemas Expertos - Tercerizaci�n - Medici�n y Control de Tareas El dilema de hoy es elegir que "Herramientas" de la "Valija" son adecuadas para su aplicaci�n a nuestra Organizaci�n en funci�n del Contexto en que nos toca desenvolvernos. 2) OPTIMIZACI�N INTEGRAL DE MANTENIMIENTO - OIM El enfoque de Orientaci�n a los Negocios nos exige desarrollar un Plan Estrat�gico para llevarlo a la pr�ctica, dicho plan estrat�gico debe incluir la definici�n de Objetivos Estrat�gicos Competitivos para toda la organizaci�n as� como para cada uno de los sectores y procesos que la componen, de forma tal que la concreci�n de los segundos aporte al logro de los primeros. Estos objetivos deben traducirse en Indicadores de Gesti�n que permitan medir el avance en cada uno de los objetivos, de forma de lograr una acci�n integral y por tanto estar en condiciones de tomar las elecciones correctas respecto a las herramientas a aplicar. Para aplicar estos conceptos a la funci�n mantenimiento, o mejor dicho funci�n confiabilidad, mencionaremos una de las herramientas nombradas: OIM - Optimizaci�n Integral de Mantenimiento. La OIM nos propone, en funci�n de la orientaci�n a los negocios y el plan estrat�gico antes mencionado, un enfoque con el cual desarrollar la funci�n mantenimiento en un marco conceptual global, integral y estructurado. Para ello debemos efectuar una implementaci�n cubriendo las siguientes �reas, en primer lugar debemos definir las Estrategias, en segundo lugar los Recursos de los Humanos, en tercer lugar los Recursos Materiales y finalmente los Sistemas y Procedimientos. Hemos estado hablando de mantenimiento y confiabilidad pero no hemos definido con precisi�n estos t�rminos. El Mantenimiento es: Asegurar que todo activo contin�e desempe�ando las funciones deseadas. Asimismo es bueno precisar despu�s de todo lo dicho cual es el objetivo del mantenimiento. El Mantenimiento tiene por Objetivo: Asegurar la competitividad de la empresa por medio de: - Asegurar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la funci�n deseada, - Cumpliendo con todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa, - Cumpliendo con todas las normas de seguridad y medio ambiente y - Al m�ximo beneficio global. 3) ORIENTACI�N A LOS NEGOCIOS Como mencionamos anteriormente, el enfoque de orientaci�n a los negocios nos exige objetivos estrat�gicos competitivos e indicadores de gesti�n. Para ello debemos tener claro como juega el mantenimiento en la econom�a de la organizaci�n. Tenemos por un lado los Costos Directos, como ser la mano de obra, los subcontratos, los repuestos, los materiales, la capacitaci�n y los gastos de administraci�n. Todos estos son los que figuran en el presupuesto de mantenimiento, sin embargo no son los �nicos costos del mantenimiento. Tambi�n tenemos por otro lado los Costos Indirectos, estos son los que se generan por hacer mal el trabajo de mantenimiento, entre ellos encontramos los derivados de p�rdidas de producci�n, de mala calidad de productos o servicios, de demoras en entregas, de costos de capital por tener stocks en exceso, tanto sea de repuestos como de productos en proceso, de p�rdidas de energ�a, de problemas de seguridad y con respecto al cuidado del medio ambiente y por la necesidad de mayor inversi�n debido a menor vida �til de los equipos e instalaciones. Para entender la magnitud de los diferentes costos usaremos el cl�sico ejemplo del Iceberg o t�mpano de hielo, la parte visible del Iceberg serian los costos directos, la parte sumergida serian los costos indirectos. Al igual que en el Iceberg los costos indirectos u ocultos son de cinco a diez veces m�s grandes que los costos directos o visibles. Nuestro �xito estar� dado en la medida que la inversi�n en costos directos nos ayude a disminuir, o bien eliminar, los costos indirectos. 4) PRODUCCI�N Y EFECTIVIDAD GLOBAL DE EQUIPOS Para lograr esto debemos tener objetivos operativos claros, y no hay duda que uno de los m�s importantes y b�sicos es el de Producir. La Producci�n (P) no es el resultado de un esfuerzo aislado, sino el producto de una acci�n combinada la cual se inicia con la Capacidad Instalada (C), que depende de la inversi�n realizada; sigue con el Ritmo (R), que depende de c�mo se efect�e la operaci�n de las instalaciones; continua con la Calidad (Q), la cual es funci�n del sistema de gesti�n de calidad que la empresa haya desarrollado; para terminar con la Disponibilidad (D), la cual depende del mantenimiento que realicemos. Los cuatro factores son necesarios para el desarrollo de la producci�n. = C x R x Q x D Esto nos lleva al primer gran indicador a tener en cuenta que es la Efectividad Global de Equipos (EGE), el mismo es a su vez el producto de tres indicadores tambi�n muy importantes, el Ritmo, la Calidad y la Disponibilidad. EGE = R x Q x D (%) El Ritmo es la relaci�n entre la capacidad real y el total de �sta m�s las p�rdidas por trabajo en vac�o, peque�as paradas y ritmo reducido. R = CR / (CR + PV) (%) La Calidad es la relaci�n entre la producci�n de primera calidad y el total de �sta y los rechazos por defectos en el proceso o disminuci�n de rendimientos. Q = P1�C / (P1�C + RE) (%) La Disponibilidad es la relaci�n entre el tiempo de operaci�n real y el tiempo total programado a operar, que es la suma del tiempo de operaci�n real, el tiempo de reparaci�n y el tiempo de espera. D = TO / (TO + TR + TE) (%) Las normas ISO 9000-4: 1994 e IEC 300-2, definen el t�rmino "Seguridad de Funcionamiento", el cual es: El t�rmino colectivo usado para describir el Desempe�o de Disponibilidad (D) y los factores que lo influyen, el Desempe�o de la Confiabilidad, de la Mantenibilidad y de la Soportabilidad. El Desempe�o de la Confiabilidad se expresa mediante el Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF), el Desempe�o de la Mantenibilidad mediante el Tiempo Medio de Reparaci�n (MTTR) y el Desempe�o de la Soportabilidad mediante el Tiempo Medio de Espera (MWT). Estos tiempos medios son tambi�n indicadores usados ampliamente para medir el desempe�o del mantenimiento. D = MTBF / (MTBF + MTTR + MWT) (%) Es importante definir los conceptos de Confiabilidad, Mantenibilidad, y Soportabilidad. La Confiabilidad es la probabilidad de estar funcionando sin fallas durante un determinado tiempo en unas condiciones de operaci�n dadas. Un concepto importante de se�alar al hablar de confiabilidad, dada la definici�n de mantenimiento indicada en p�rrafos anteriores, es que ning�n mantenimiento es capaz de dar m�s confiabilidad a un equipo o instalaci�n que su confiabilidad inherente dada por el dise�o o montaje. La Mantenibilidad es la probabilidad de poder ejecutar una determinada operaci�n de mantenimiento en el tiempo de reparaci�n prefijado y bajo las condiciones planeadas. La Soportabilidad es la probabilidad de poder atender una determinada solicitud de mantenimiento en el tiempo de espera prefijado y bajo las condiciones planeadas. 5) PROCESO DE IMPLANTACI�N OIM Como ya se�alamos anteriormente, este proceso se desarrolla comenzando con las estrategias, siguiendo con los talentos humanos, luego los recursos materiales para finalizar con los sistemas y procedimientos. 5.1 Estrategias En funci�n del enfoque de orientaci�n a los negocios y a los resultados y del objetivo por la competitividad que indic�ramos anteriormente, la definici�n de estrategias en el OIM comienza con la estrategia global de la empresa, previamente definida con sus objetivos estrat�gicos competitivos y sus indicadores de gesti�n tanto globales como sectoriales. Seguimos a trav�s de la organizaci�n en su globalidad con sus niveles y metodolog�as de decisi�n. Con esto como referencia se comienza el inventario de planta, �ste es el relevamiento de todos los equipos de planta, su codificaci�n y registro de ficha t�cnica completo. Luego debemos priorizar los equipos identificando aquellos que son cr�ticos de los que no lo son, esto es muy importante pues las etapas que contin�an son muy intensivas en el uso de recursos y �stos suelen ser escasos, por lo cual la priorizaci�n nos asegurar� resultados en el corto plazo que avalen el desarrollo del proceso en el medio y largo plazo. Aqu� comienza la etapa de an�lisis funcional, en la cual contamos con una herramienta de �ltima generaci�n como es el RCM2, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, del cual hablaremos m�s adelante. Realizado el an�lisis funcional se deben evaluar las consecuencias en funci�n de las cuales haremos la determinaci�n de las estrategias de mantenimiento m�s adecuadas a nuestro contexto. Definidas las estrategias viene la etapa de implementaci�n de las mismas, esto es su puesta en pr�ctica. Finalmente se deben hacer las auditorias de implementaci�n para asegurar el �xito de todo el proceso. 5.2 Recursos Humanos Una vez definidas las estrategias ya sabemos lo que hay que hacer, toca el turno a con quienes hacerlo, los Talentos Humanos. Decimos talentos y no recursos o capital humano pues esa es la diferencia entre las personas, las m�quinas y el dinero, las personas poseemos talento y eso es lo que hace la diferencia. Al hablar de talentos humanos, tanto podemos encontrarlos en el personal propio como en el contratado a terceros. Al analizar el personal propio debemos partir de la estructura organizativa global con sus niveles y metodolog�as de decisi�n establecidos. Partiendo de esto y en funci�n de las estrategias establecidas previamente, debemos definir la dotaci�n y los perfiles requeridos para llevarlas adelante, as� como las competencias y aptitudes necesarias para cada persona y puesto. Luego debemos establecer procedimientos de selecci�n de personal as� como de capacitaci�n continua que permitan que nuestro personal alcance las competencias y aptitudes requeridas en los perfiles de cargo establecidas, se recomienda para el control y seguimiento de esta etapa la utilizaci�n de la llamada Matriz de Competencias. Tambi�n muy importante en el desarrollo del personal es el crear sistemas de evaluaci�n de desempe�o y complementario con esto y con el plan de capacitaci�n, sistemas de motivaci�n, reconocimiento y recompensa que estimulen el desarrollo personal y organizacional y premien los resultados. Con respecto a los servicios de terceros debemos comenzar por especificar correctamente el servicio a contratar, o sea el qu� tercerizar. Luego establecer un sistema de calificaci�n de proveedores, para una adecuada definici�n de a qui�nes contratar. Seguidamente debemos definir las formas de contrataci�n: full service, por tarea o trabajo presupuestado, por administraci�n a costo por unidad o costo por hora, lo que mejor se adecue a nuestra realidad. Complementario con esto es necesario establecer los criterios de supervisi�n adecuados a la forma de contrataci�n y tipo de trabajo que se debe efectuar, ambos en conjunto definen el c�mo tercerizar. Finalmente la pregunta faltante es el cu�ndo tercerizar, para ello se debe realizar un an�lisis detallado del contexto de la empresa que nos permita encontrar elementos objetivos y defendibles para la toma de �sta decisi�n. Las tendencias que en los �ltimos tiempos se presentan en lo referente a los talentos humanos son: la demanda de cada vez mayor flexibilidad y polifuncionalidad del personal propio; el aumento en la cantidad de servicios tercerizados, siendo algunas de las principales causas: la necesidad de mayor especializaci�n del personal, de mejor equipamiento para realizar la tarea, as� como por estrategia empresarial de concentrarse en las �reas claves del negocio. Finalmente en el aspecto organizacional hay una tendencia a las organizaciones de tipo mixto, parte por sectores cerca del proceso y parte centralizada. 5.3 Recursos Materiales El siguiente paso en la implementaci�n de OIM es definir los Recursos Materiales necesarios para cumplir las estrategias establecidas. Debemos definir las m�quinas y herramientas para las tareas a desarrollar, as� como los repuestos y materiales necesEstos �ltimos ser�n clasificados por: criticidad, reemplazabilidad, accesibilidad, tiempo de reposici�n, costo de reposici�n y variabilidad de la demanda; con toda esta informaci�n podremos entonces definir los adecuados modelos de reposici�n y con ellos las pol�ticas de gesti�n de stocks a desarrollar. Las tendencias actuales en este campo muestran una reducci�n en el n�mero de proveedores, la aparici�n de programas de proveedores exclusivos; alianzas, asociaciones o parcerias entre proveedor y cliente; y transferencias de stock del cliente al proveedor; todas estas l�neas de trabajo buscan como objetivo optimizar los plazos de entrega, reducir los stocks y asegurar la calidad de los suministros. Tambi�n es importante se�alar la aparici�n del E-Commerce o E-Business, esto es la modalidad de comprar via internet, se cuentan ya varios sitios en la red prestando dichos servicios vinculados al tema de mantenimiento. Una herramienta que se destaca en esta �rea es el RCS, Reliability-Centred Spares (Repuestos Centrados en Confiabilidad), la cual es una metodolog�a para optimizar los llamados Repuestos Estrat�gicos o de Bajo Indice de Rotaci�n, los cuales no son considerados por los modelos cl�sicos de gesti�n de stocks para repuestos con normal �ndice de rotaci�n. 5.4 Sistemas y Procedimientos Definidas las estrategias, los talentos humanos y los recursos materiales, solo queda por definir los Sistemas y Procedimientos necesarios para una completa implantaci�n OIM. Analizaremos las partes del sistema, sus etapas de implantaci�n y los requisitos que se deben cumplir para asegurar el �xito del proceso. Entre las Partes tomamos como punto de partida el inventario, registro e historial de equipo, con su correspondiente codificaci�n, realizados en la etapa de definici�n de estrategias. La siguiente parte ser� la que contenga el plan de mantenimiento programado, tambi�n definido en la etapa de estrategias. Continuamos con el correspondiente a los procedimientos de planificaci�n y programaci�n de las intervenciones. Tambi�n debemos tener el control de gesti�n donde llevaremos adelante el seguimiento de los indicadores de gesti�n definidos inicialmente, en particular son de importancia entre otros los de costo-eficacia. Finalmente es necesario tener una parte para el an�lisis t�cnico y econ�mico de las fallas, herramienta indispensable para la mejora continua e innovaci�n requeridas para asegurar los resultados. A modo de ejemplo se�alamos el contenido que debe incluir la parte referente a Inventario y Registro de Equipos, o sea cual es la Documentaci�n T�cnica Necesaria para Mantenimiento: - Registro completo de equipo con datos del proveedor, datos de compra y datos t�cnicos parametrizados del mismo. - Registro de repuestos necesarios y referencias cruzadas equipos vs. repuestos. - Dibujos y planos especificando materiales y tolerancias. - Medidas e instrucciones de mantenimiento predictivo y preventivo. - Instrucciones de mantenimiento correctivo. - Programas l�gicos de b�squeda de fallas. Las Etapas del desarrollo del sistema se inician con el an�lisis y diagn�stico de los sistemas y procedimientos existentes en la organizaci�n, con esto como base se puede entonces encarar la siguiente etapa que es la selecci�n del software de gesti�n de mantenimiento a utilizar. Una vez seleccionado, pasamos a la etapa de implementaci�n del mismo, para finalizar el proceso con la puesta en marcha del nuevo sistema. Para el �xito de todo proyecto de sistema existen una serie de Requisitos que es importante cumplir, entre ellos se destaca: el apoyo de la direcci�n sin el cual es desaconsejable el iniciar un proyecto de esta �ndole, contar con una adecuada organizaci�n, lograr una participaci�n del personal que asegure su sensibilizaci�n con los objetivos del proyecto y por cierto que todo esto sea llevado adelante con la adecuada planificaci�n. Es tambi�n un requisito muy importante el que nuestro sistema de gesti�n de mantenimiento deba cumplir con las exigencias de los sistemas de gesti�n certificados de calidad (serie ISO 9000), de medio ambiente (serie ISO 14000) y de seguridad (gu�a UNIT 100 y gu�a ISO 18000). Entre todos los indicadores que es posible usar en un sistema de gesti�n, algunos se destacan por su utilizaci�n y c�lculo de igual forma en todas partes del mundo, son los llamados, Indicadores Clase Mundial, entre ellos destacamos: - La Efectividad Global de Equipos. - El Ritmo, la Calidad y la Disponibilidad. - Los Tiempos Medios Entre Fallas, Tiempos Medios de Reparaci�n y Tiempos Medios de Espera. - El Costo de Mantenimiento por Facturaci�n, y el Costo de Mantenimiento por Valor de Reposici�n del Equipamiento. - La Rotaci�n de Inventario. - Los Indices de Frecuencia y Gravedad en Seguridad. 6) RCM2 - RELIABILITY-CENTRED MAINTENANCE (MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD) (Aladon Ltd.) Como se�alamos en el cap�tulo de estrategias, comentaremos brevemente la herramienta por excelencia para determinar estrategias de mantenimiento, el RCM2. Es un procedimiento sistem�tico y estructurado para determinar los requerimientos de mantenimiento de los activos en su contexto de operaci�n. Esta metodolog�a fue desarrollada por John Moubray de Aladon Ltd., y no solo cumple con la norma SAE JA 1011, referida a certificaci�n de procesos RCM, sino que es una de las tres referencias de dicha norma. Consiste en analizar las funciones de los activos, ver cuales son sus posibles fallas, luego preguntarse por los modos o causas de fallas, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias. A partir de la evaluaci�n de las consecuencias es que se determinan las estrategias mas adecuadas al contexto de operaci�n, siendo exigido que no-solo sean t�cnicamente factibles, sino econ�micamente viables. Las consecuencias en el RCM2 son clasificadas en cuatro categor�as: - Fallas ocultas - Seguridad y medio ambiente - Operacionales - No operacionales Las estrategias que se prev�n son: - Predictivo - Preventivo - Detectivo - Correctivo - Mejorativo. El Mantenimiento Predictivo o Basado en la Condici�n, consiste en inspeccionar los equipos a intervalos regulares y tomar acci�n para prevenir las fallas o evitar las consecuencias de las mismas seg�n condici�n. Incluye tanto las inspecciones objetivas (con instrumentos) y subjetivas (con los sentidos), como la reparaci�n del defecto. El Mantenimiento Preventivo o Basado en el Tiempo, consiste en reacondicionar o sustituir a intervalos regulares un equipo o sus componentes, independientemente de su estado en ese momento. El Mantenimiento Detectivo o B�squeda de Fallas, consiste en al inspecci�n de las funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver si han fallado y reacondicionarlas en caso de falla. El Mantenimiento Correctivo o A la Rotura, consiste en el reacondicionamiento o sustituci�n de partes en un equipo una vez que han fallado, es la reparaci�n de la falla, ocurre de urgencia o emergencia. Por �ltimo, el Mantenimiento Mejorativo o Redise�os, no es tarea de mantenimiento propiamente dicho, aunque lo hace mantenimiento, consiste en la modificaci�n o cambio de las condiciones originales del equipo o instalaci�n. Para concluir presentaremos un cuadro resumen con el resultado de implementaci�n de RCM2 en industrias de la regi�n (gentileza de Ellmann y Asociados, representantes de RCM2 para Am�rica Latina y Pen�nsula Ib�rica). El mismo es una muestra de mas de mil causas de falla analizadas. Consecuencias: - Falla oculta 40 % - Seguridad y medio ambiente 5 % - Operacionales 35 % - No operacionales 20 % Estrategias: - Predictivo 27 % - Preventivo 4 % - Detectivo 32 % - Correctivo 30 % - Mejorativo 7 % Se destaca entre las consecuencias la importante presencia de fallas ocultas, debido a la complejidad de los sistemas modernos, as� como entre las estrategias la fuerte ca�da del preventivo y el equilibrio entre predictivo, detectivo y correctivo. 7) CONCLUSIONES El mantenimiento hoy tiene su importancia estrat�gica en su aporte a la competitividad, para ello se necesita un enfoque global e integrado que permita su optimizaci�n a la luz de los objetivos del negocio. El OIM aporta este enfoque recogiendo lo mas avanzado de los conceptos estructurados de tercera generaci�n. La clave de la competitividad esta en las estrategias, los objetivos y los indicadores cuantificados, el OIM incluye las herramientas mas avanzadas en esos aspectos convirti�ndose en una poderosa palanca de transformaci�n de la gesti�n del mantenimiento moderno. |
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