| Importancia del mantenimiento para mejorar la eficiencia de una instalaci�n Aplicaci�n del m�todo RCM* �Qu� es RCM? Es un proceso sistem�tico de an�lisis para el desarrollo de un programa eficiente de mantenimiento preventivo en una instalaci�n. RCM es el acr�nimo de "Reliability Centered Maintenance". Caracter�sticas principales A continuaci�n, se indican las ideas b�sicas en las que se fundamenta un an�lisis RCM: Globalidad El objetivo del mantenimiento que se aplica sobre los componentes de una instalaci�n es conservar la funcionalidad de dicha instalaci�n. El RCM orienta la pol�tica de mantenimiento en una instalaci�n a salvaguardar o mejorar su disponibilidad y seguridad. Priorizaci�n Todos los componentes de una instalaci�n no son igualmente cr�ticos para alcanzar la funcionalidad de la instalaci�n. Te�ricamente, s�lo se deber� aplicar mantenimiento preventivo a aquellos componentes catalogados como cr�ticos, dejando a los considerados no cr�ticos que operen sin mantenimiento preventivo hasta su fallo. Objetividad El RCM utiliza un proceso sistem�tico de an�lisis y selecci�n de las tareas de mantenimiento m�s adecuadas. Dichas tareas deben ser eficaces, es decir, deben atajar las causas de fallo del equipo en cuesti�n o, al menos, minimizar su frecuencia de aparici�n y adem�s deben constituir la alternativa m�s interesante desde el punto de vista econ�mico. Especificidad La aplicaci�n de la metodolog�a RCM tiene muy en cuenta las particularidades de dise�o y operaci�n espec�ficas de cada instalaci�n, desaconsejando la aplicaci�n de recomendaciones gen�ricas sin su previo an�lisis de idoneidad en los t�rminos planteados por dicha metodolog�a. Seguimiento continuo Una vez implantadas las recomendaciones surgidas de un an�lisis RCM, se deber� establecer un proceso de seguimiento continuo y evaluaci�n de la eficiencia de dichas recomendaciones al objeto de situar permanentemente a la instalaci�n en su �ptimo de explotaci�n. Realizaci�n Etapa 1: Definici�n del alcance y objetivos del an�lisis En esta primera etapa, se deben definir claramente los objetivos que se persiguen con el proyecto, ya que su definici�n condicionar� el alcance del an�lisis RCM. Se realizar� la planificaci�n de actividades y se constituir� y entrenar� al equipo de trabajo. Se desarrollar� un procedimiento t�cnico que detalle el m�todo seleccionado para efectuar el an�lisis de criticidad y la forma de llevar a cabo el resto de tareas. Se identificar�n responsabilidades y se priorizar�n y seleccionar�n los sistemas objeto de an�lisis. Por �ltimo, se proceder� a la recopilaci�n de la informaci�n disponible que se estime necesaria para el an�lisis. Etapa 2: An�lisis de criticidad Esta etapa contempla la identificaci�n de los componentes objeto de estudio y la realizaci�n del correspondiente an�lisis para la determinaci�n de los componentes cr�ticos de la instalaci�n considerada. La catalogaci�n de un componente como cr�tico, supondr� la exigencia de establecer alguna tarea eficiente de mantenimiento preventivo para atajar sus potenciales causas de fallo antes de que �ste aparezca. En esencia, el an�lisis de criticidad consiste en la realizaci�n de un an�lisis eficiente de la fiabilidad de los sistemas considerados, siendo las t�cnicas m�s utilizadas para ello las siguientes: la lista de criticidad, o m�todo simplificado, y el an�lisis de los modos de fallo y de sus efectos (AMFE) o m�todo detallado. En la pr�ctica, los componentes no cr�ticos son evaluados para considerar alg�n otro criterio distinto de la funcionalidad de la instalaci�n, normalmente de car�cter econ�mico, que aconseje recomendar la aplicaci�n de alguna tarea sencilla de mantenimiento preventiva, en vez de dejarlos operar sin mantenimiento hasta su aver�a. Etapa 3: Selecci�n de tareas de mantenimiento Para aquellos componentes considerados cr�ticos, se identificar�n sus causas de fallo dominantes, debi�ndose seleccionar alguna tarea eficiente de mantenimiento preventivo para atajar su aparici�n o, al menos, para minimizar su frecuencia. En el desarrollo de esta actividad, resulta conveniente hacer uso del denominado �rbol L�gico de Decisi�n (ALO) que consiste en un esquema de decisi�n para la selecci�n del tipo de actividad gen�rica que debe acometerse para atajar la aparici�n de una determinada causa de fallo de un cierto componente cr�tico. Asimismo, resulta muy conveniente la utilizaci�n de "plantillas de mantenimiento" que son una estandarizaci�n de recomendaciones de mantenimiento aplicables a determinados tipos gen�ricos de equipos, cuyas frecuencias espec�ficas de aplicaci�n para un equipo en concreto variar�n seg�n las circunstancias de uso, criticidad, ambiente de trabajo, etc., particulares de dicho equipo. Una vez planteadas las recomendaciones de mantenimiento correspondientes, �stas se comparar�n con el plan vigente de mantenimiento al objeto de indicar aquellas tareas que deben eliminarse, retenerse, a�adirse o modificarse. Etapa 4: Desarrollo del programa de mantenimiento Aprobadas por la Direcci�n las recomendaciones que estime oportunas, se deber� elaborar un nuevo programa de mantenimiento en el que se tenga en cuenta la potencial agrupaci�n de tareas como medio para conseguir un alto grado de eficiencia en la ejecuci�n de dicho programa. En algunos casos, ser� preciso elaborar nuevos procedimientos de trabajo y realizar ciertas adaptaciones de los procesos inform�ticos existentes que pudieran estar relacionados con el tema. Etapa 5: Seguimiento y evaluaci�n de la eficiencia de las medidas implantadas Este proceso requerir�, por una parte, la definici�n de unos par�metros o �ndices de seguimiento (cuadro de mando), la implantaci�n de los pertinentes procesos de recopilaci�n de informaci�n b�sica sobre la explotaci�n de los distintos dispositivos de la instalaci�n, el establecimiento del adecuado proceso de an�lisis de incidentes y la elaboraci�n del correspondiente procedimiento de evaluaci�n de la eficacia de las medidas implantadas. La aparici�n de nuevas t�cnicas de mantenimiento o las modificaciones efectuadas en la instalaci�n, entre otras cuestiones, aconsejar�n la actualizaci�n del an�lisis RCM cada cierto tiempo con el fin de minimizar la p�rdida de eficiencia que pueden sufrir las acciones implementadas con el paso del tiempo. Descripci�n de resultados El resultado final de un an�lisis RCM es el lograr una optimizaci�n del mantenimiento preventivo vigente dando una serie de recomendaciones para cada una de las tareas de mantenimiento con vistas a ser optimizadas. Las recomendaciones son para a�adir tareas no contempladas hasta ese momento, eliminar las ya existentes o modificar el contenido de los trabajos o su frecuencia. Esta optimizaci�n no tendr�a por qu� suponer en principio una reducci�n pero, en nuestra experiencia en Iberdrola, en muchos casos ha sido una clara reducci�n en horas hombre. Se puede aventurar una posible explicaci�n: cuando comienza la vida operativa de una planta, de una f�brica o de cualquier instalaci�n, normalmente el punto de partida para realizar un plan de mantenimiento es seguir las recomendaciones de los fabricantes de los equipos y, si acaso, usar las experiencias previas y el conocimiento del personal de mantenimiento para dar un cierto ajuste a estas recomendaciones. En el caso de Iberdrola esto ha llevado a un sobremantenimiento. Con el RCM casi seguro que se llegue a un decremento de las horas hombre iniciales pues normalmente las recomendaciones del fabricante son conservadoras. Hemos hecho an�lisis RCM no s�lo en el �mbito de Iberdrola, una central nuclear y cuatro t�rmicas, sino que tambi�n hemos realizado, o colaborado, en el an�lisis RCM en otras cinco centrales nucleares espa�olas, cuatro t�rmicas portuguesas y factor�as petroqu�micas. Dentro de Iberdrola, el n�mero de sistemas que hemos analizado se eleva a unos 500 correspondiendo a una cantidad de unos 90.000 componentes. La media de reducci�n de horas hombre ha sido del 37%. La edad de las plantas analizadas va desde la Central T�rmica de Lada en Asturias, con dos grupos de generaci�n de los que uno entr� en funcionamiento en el a�o 1967 hasta la Central Nuclear de Cofrentes, en Valencia, que entr� en funcionamiento en a�o 1984, es decir bastante m�s moderna. Por supuesto, los criterios de seguridad en todos los casos se han considerado inamovibles a la hora de optimizar los planes de mantenimiento. Descripci�n del esfuerzo de an�lisis Previo al desarrollo del an�lisis, debe haberse elegido la estrategia para llevar a cabo el mismo. Existen dos modalidades: aquella que requiere de un alto nivel participativo por parte del personal de la planta con un facilitador externo o bien la del equipo de ingenier�a. Nuestra experiencia siempre ha sido con la segunda modalidad. El ideal ser�a que el equipo de ingenier�a fuese personal con gran conocimiento de la metodolog�a RCM as� como del mantenimiento y operaci�n de la planta. Habitualmente, el personal de planta no tiene tiempo en adquirir una previa formaci�n adecuada en RCM y hay limitaciones impuestas por el d�a a d�a para tener una dedicaci�n suficiente para realizar el an�lisis. Por esto, nos hemos decantado, con la direcci�n de las plantas, por una soluci�n de compromiso: el equipo de ingenier�a estaba formado por personal con gran conocimiento de la planta y por expertos en RCM aportados por Iberdrola Ingenier�a y Consultor�a. Habitualmente, la criticidad ha sido analizada por el personal de planta, y el an�lisis de tareas y generaci�n de recomendaciones se ha llevado a cabo por el equipo de personal de Iberdrola Ingenier�a y Consultor�a con posterior revisi�n y aprobaci�n del personal de planta. El personal de planta debe seguir cursos de formaci�n gen�ricos sobre RCM y espec�ficos sobre los m�todos para definir la criticidad: lista de criticidad y an�lisis de modos de fallo y de sus efectos. El personal de Iberdrola Ingenier�a y Consultor�a debe seguir un proceso de familiarizaci�n con la documentaci�n de las plantas que habitualmente se obvia al ser dentro del �mbito de Iberdrola bastante uniforme. Tambi�n habr�n de tenerse consideraciones relativas a la propia log�stica del equipo de an�lisis. Normalmente el an�lisis se realiza in situ, en la planta y habr� que definir con sus responsables el lugar de trabajo, el acceso a la documentaci�n, los sistemas inform�ticos, los permisos especiales de acceso a las instalaciones,... Como ejemplos de la composici�n de los equipos de an�lisis, en Cofrentes estuvo formado por un jefe de equipo y cinco analistas durante dos a�os mientras que en la Central T�rmica de Lada fue de un jefe de equipo y tres analistas durante un a�o. Documentaci�n Como punto de partida, los analistas disponen de informaci�n y planos de los distintos sistemas a ser analizados, previamente seleccionados en funci�n de la necesidad de la planta, as� como de los componentes que los integran y los planes de mantenimiento vigentes que se aplican en la planta. En el m�todo simplificado de an�lisis, la criticidad la eval�a el personal de planta usando la lista de criticidad, mientras que en el m�todo detallado es el propio equipo de an�lisis el que la eval�a haciendo el estudio de modos y causas de fallo, para posterior revisi�n por parte del personal de operaci�n. Una vez que ha sido definida la criticidad, el equipo de an�lisis, con el uso del �rbol l�gico de decisi�n y las plantillas de mantenimiento llegar� a unas recomendaciones para modificar el mantenimiento actual (mantener, a�adir, modificar o eliminar). El personal de mantenimiento de la planta las revisar� y los cambios y comentarios que realicen volver�n al equipo de an�lisis. Con toda esta informaci�n se genera un informe a�adiendo los resultados de tareas y horas hombre por sistema, previas y tras el an�lisis. Este informe ser� entregado al jefe de mantenimiento de planta. Siempre ser� responsabilidad de la planta la implantaci�n de las recomendaciones en un nuevo plan de mantenimiento. Conclusiones oEn un contexto industrial, en este caso el de Iberdrola, donde la renovaci�n de los equipos es muy costosa y donde la seguridad no es variable a considerar para ser reducida, la forma de incrementar la eficacia de las instalaciones es acometer una optimizaci�n del mantenimiento preventivo y la metodolog�a RCM esa optimizaci�n con un esfuerzo razonable. oEs fundamental la implicaci�n del personal de mantenimiento de la planta. Su conocimiento sobre los equipos es el que permite llegar al mantenimiento adecuado en cada situaci�n operativa. Se deber�a tender a un paso desde la cantidad de mantenimiento (sobremantenimiento) hacia la calidad del mismo con lo que permitir�a una mayor calificaci�n de la plantilla y difuminar�a las tradicionales barreras entre operaci�n y el casi siempre denostado mantenimiento. oComo antes se ha mencionado, nuestra actividad en RCM se ha decantado por la creaci�n de equipos de ingenier�a con personal de planta y externo, en lugar del esquema con facilitador. Este �ltimo requiere una actividad mucho mayor por parte de planta y �sto habitualmente es dif�cil, lo que conlleva una consecuci�n de resultados a m�s largo plazo. Por otro lado, la elecci�n del m�todo simplificado (lista de criticidad) o del detallado (AMFE) siempre ha sido por consenso con los responsables de las plantas, sopesando las ventajas que reporta el mayor detalle en el �ltimo m�todo respecto al menor esfuerzo de an�lisis en el primero. oEs necesario establecer un programa continuado de optimizaci�n que de la flexibilidad para permitir modificar el plan de mantenimiento de forma que se ajuste a la situaci�n de nuestra instalaci�n en cada momento. Para ello ser� necesario investigar en indicadores de mantenimiento y definir los �ndices de seguimiento que permitan establecer un cuadro de mando que facilite la toma de decisiones. |
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