| La Contrataci�n del Mantenimiento nuevas tendencias* En este art�culo se expone la necesidad de que la empresa tenga una pol�tica definida con respecto a la contrataci�n del mantenimiento, las razones por las que se contrata, las nuevas responsabilidades a las que tiene que hacer frente hoy el contratista, c�mo llevar en forma adecuada el proceso de la contrataci�n, las exigencias del contrato y las formas en que se supervisa su trabajo. Se repasan las m�s probables causas de insatisfacci�n en las relaciones entre contratista y cliente y finalmente las nuevas exigencias y tendencias aplicadas a la contrataci�n. Objetivos del mantenimiento El objetivo fundamental del mantenimiento es el de "lograr con el m�nimo coste posible y la m�xima seguridad para el personal, las instalaciones y el medio ambiente, el mayor tiempo posible de funcionamiento correcto y eficiente de dichas instalaciones". La incidencia del mantenimiento en cuanto a una variaci�n del coste, se basa principalmente en las tres facetas siguientes: 1. Empleo racional de la mano de obra. 2. Hacer m�nimas las aver�as. 3. Realizar una buena labor de gesti�n de stocks. Si logra resolver favorablemente estos tres aspectos, el Servicio tendr� un alt�simo porcentaje de probabilidades de alcanzar el objetivo fundamental anteriormente anunciado. La expresi�n "m�nimo coste" incorpora los dos conceptos siguientes: - El costo de la acci�n directa - El costo de fallo y es la suma de los dos lo que hay que minimizar. Definici�n de la pol�tica de la empresa en materia de contrataci�n Estos objetivos del mantenimiento los ha logrado alcanzar la empresa, o por lo menos lo ha intentado, mediante el concurso de un conjunto de t�cnicos y operarios integrados en el Servicio de Mantenimiento, tradicionalmente dentro del organigrama propio de la empresa y con personal perteneciente a su plantilla. Incluso en estas condiciones, siempre se han utilizado, en mayor o menor grado, servicios externos de ayuda en casos puntuales y en otros en los que la acumulaci�n de trabajos hacia imprescindible dicha ayuda. En estas condiciones, la contrataci�n se hacia frecuentemente por administraci�n y la organizaci�n de las tareas, su planificaci�n y el control eran responsabilidad de los propios mandos del servicio propio. Para ciertos trabajos concretos sobre equipamiento especializado se firmaban contratos con los propios suministradores, que los ten�an ya estandarizados, o con compa��as autorizadas por dichos suministradores. El hecho de que se contratara no significaba que hubiere una pol�tica de contrataci�n, o sea, una apuesta por parte de la empresa hacia un modelo de mantenimiento que considerase las amplias posibilidades de la contrataci�n. Era una forma de cubrir una necesidad puntual que gestionaba, m�s desde el punto de vista t�cnico que econ�mico, el propio Servicio. Aunque el modelo que hemos planteado est� todav�a vigente en un buen n�mero de empresas de nuestro pa�s, muchas de ellas han integrado ya el tema en la pol�tica y la estrategia empresariales, convencidas de que la contrataci�n es una herramienta importante que puede ayudar, bien planteada, a mejorar la eficacia, la econom�a y la seguridad de las instalaciones y, en consecuencia, su rentabilidad. Razones para la contrataci�n El motivo esencial de la contrataci�n lo constituye el que, a trav�s de ella, puede cumplirse con mayor eficacia el objetivo del mantenimiento con un grado de garant�a mayor, en muchos casos, que usando medios propios. Las causas que impulsan la contrataci�n son esencialmente de tipo: - Administrativas - Estrat�gicas - Tecnol�gicas Administrativas Hay una serie de revisiones de ciertos aparatos que deben ser realizadas por empresas colaboradoras de las administraciones en los territorios en que la empresa se asiente, por ejemplo: - Ascensores y montacargas - Generadores de vapor - Aparatos a presi�n por lo que estas empresas se constituyen en inspectoras de estos aparatos en los per�odos reglamentarios y a instancia de la empresa propietaria de dichos aparatos. Estrat�gicas Las plantillas propias no pueden absorber las exigencias de mano de obra de "puntas de trabajo" consecuencia de ciertas acciones concretas o de gran n�mero de modificaciones, por lo cual es conveniente establecer contactos con empresas especializadas para que se hagan cargo de estas tareas, aunque tambi�n hay que decir que las mismas pueden ser aplicadas a la acci�n correctiva en ciertos supuestos. Los trabajos preventivos pueden ser tambi�n contratados por razones estrat�gicas, a fin de liberar de esta funci�n, total o parcialmente, a las plantillas propias, con la ventaja de poder utilizar en cada momento los efectivos necesarios seg�n el plan previsto y concretado en el contrato. Tecnol�gicas Esta contrataci�n se hace necesaria cuando la empresa no tiene personal cualificado para poder hacer, con garant�as, el mantenimiento de ciertos equipos de tecnolog�as especiales. Tipos de contratos A la pregunta de �qu� se puede contratar?, podemos responder que hoy se puede contratar pr�cticamente todo, pero seg�n las caracter�sticas de la empresa contratante, o de la utilizaci�n que haga del sistema, puede decidirse por alguno de los siguientes tipos de contrato: - Integral - Sectorial - Trabajos concretos - Equipo humano por administraci�n - Servicios. Mediante: - Contratos cerrados - Contratos de continuidad con cl�usula de revisi�n de precios - Contrato por administraci�n a coste horario preestablecido. Responsabilizaci�n del contratista Cada d�a m�s, el contratista se ve obligado a asumir responsabilidades directas derivadas de su actuaci�n, como por ejemplo sobre las consecuencias de los fallos debido a aver�as producidas en las instalaciones por encima de un porcentaje aceptable de �stas. La dificultad estriba, en este caso, en concensar un valor para un cap�tulo tan arriesgado. Contratos en funci�n de resultados Generalmente los diversos tipos de contrato son establecidos para un per�odo de duraci�n determinado y frecuentemente renovable, si estos son de continuidad, o por el tiempo de duraci�n de la obra en caso de trabajos concretos. Si son por administraci�n o por precios unitarios, se establecen precios por hora para las diversas categor�as de personal, o por trabajo unitario, por lo que el coste est� en funci�n de la tarea que realicen los operarios de contrata. Sin embargo, en ocasiones se pacta un precio a pagar al contratista, derivado de los beneficios obtenidos sobre los costes habidos con anterioridad a la contrataci�n. Suele ser una f�rmula de mayor empleo en los per�odos recesivos, en los cuales las empresas son m�s remisas a contratar. De todos modos es un tema muy delicado porque puede haber importantes divergencias en el momento de valorar estos beneficios, ya que es dif�cil saber a ciencia cierta cuales de ellos son consecuencia de la actuaci�n del contratista. Certificaci�n de personas Otra cuesti�n importante es la de asegurar que el personal que trabaja en el �mbito del mantenimiento tenga la adecuada calificaci�n y que quien est� en estas condiciones pueda obtener una certificaci�n y hacer uso de ella para trabajar en este sector industrial. Ello hace necesario crear una sistem�tica para la certificaci�n de personas, en la medida en que, dentro de una determinada especialidad, el contratante de dicho personal tenga la garant�a de que la persona que va a contratar tiene la calificaci�n requerida para poder desempe�ar adecuadamente las tareas que se les va a encomendar y, sobre todo, que conoce bien las exigencias inherentes al trabajo de mantenimiento y la importancia que tiene su actuaci�n con respecto al resultado final de la compa��a a la cual presta sus servicios. En ciertos pa�ses esto ya existe, por ejemplo en Brasil, con resultados muy bien considerados por la industria y los servicios empleadores de personal certificado. En este caso la Asociaci�n Brasile�a de Mantenimiento (ABRAMAN), est� reconocida por el estado como colaboradora en esta funci�n. La AEM tiene en estudio el tema y est� realizando consultas al Empresariado y a la Administraci�n a fin de conocer el inter�s que puede suscitar en estos �mbitos para, si se manifiesta positivo, implantar dicha certificaci�n en nuestro pa�s. El contrato como especificaci�n de la relaci�n contractual Ya hemos comentado anteriormente que pr�cticamente, en una forma u otra, todos los servicios de mantenimiento utilizan a terceras empresas para la realizaci�n de diversos trabajos encomendados a los mismos. No se puede hablar, por este solo hecho, de que exista una pol�tica de contrataci�n. Pero cuando hablamos de ella estamos considerando otro tipo de posibilidades, para valorar cuales hay que realizar estudios previos que nos ayuden a tomar decisiones correctas. Si de dicho estudio se deriva la conveniencia de introducir la contrataci�n para la ejecuci�n de una parte o de todo el mantenimiento, entramos en la necesidad de preparar adecuadamente el programa de introducci�n de dicha contrataci�n y de toda la documentaci�n que facilite este paso y permita alcanzar, lo m�s r�pidamente posible, los resultados que de tal toma de decisi�n puedan esperarse. Proceso de la contrataci�n Es conveniente preparar un "pliego de condiciones", especialmente para contratos integrales, sectoriales de continuidad o para trabajos concretos importantes, para facilitar a los contratistas la confecci�n de las ofertas que se les van a pedir y que luego nos permiten seleccionar con mayor facilidad las que consideremos m�s convenientes, ya que todas se referir�n al mismo tema y a las mismas cosas. Una demanda de oferta correcta debe, esencialmente, definir su �mbito, sus l�mites y sus requisitos t�cnicos. Sobre todo en el caso de las demandas para un contrato integral, sectorial de continuidad o trabajos concretos importantes, ya que para cuestiones de menor envergadura puede utilizarse perfectamente el pedido como f�rmula m�s adecuada. En general, cuanto m�s definida est� la consulta, cuantos menos aspectos de interpretaci�n dudosa tenga, con mayor propiedad podr� optarse a la misma y menos dificultades se producir�n en el momento de desarrollar la contrata. Los pasos a seguir para optar una adecuada contrataci�n son: - Demanda de ofertas - Preselecci�n de ofertas - An�lisis t�cnico-econ�mico de las empresas seleccionadas - Negociaci�n con las empresas finalistas - Adjudicaci�n del contrato. Contrato Hemos hecho con anterioridad comentarios sobre los tipos de contratos que se suscriben entre contratante y contratista, seg�n la naturaleza de los trabajos pactados. Aqu� queremos referirnos al contrato en si, de lo que debe consignarse en �l y la forma o normativa que debe tenerse en cuenta en el momento de prepararlo. Es dif�cil que un "modelo de contrato" pueda ser utilizado de una forma general, pero s� que este modelo puede servir de base para la redacci�n de los mismos, incorpor�ndoles el articulado particular necesario a cada caso, o todav�a mejor, a�adir las particularidades a trav�s de un documento anexo al principal. Hay que dejar bien sentado el principio de la mutua confianza que debe existir entre contratante y contratista, derivada de la propia experiencia anterior, o de los informes en ambos sentidos, y que habr�n convencido a unos y a otros de la conveniencia de la colaboraci�n, antes de entrar en otras particularidades. El contrato empieza siempre por identificar a las empresas que van a establecer la relaci�n y quienes son los que, en representaci�n de las mismas lo van a firmar. Se suele incluir una sucinta descripci�n de las actividades de cada una de las empresas y de su saber hacer en su �mbito de actuaci�n. En escencia, el contrato definir� los puntos siguientes: - Objetivos - Alcance - Contenido: Ejecuci�n, supervisi�n, mantenimiento preventivo y predictivo, ingenier�a del mantenimiento. etc. - Medios: Humanos, t�cnicos, materiales, administrativos - Administraci�n de la contrataci�n - Organizaci�n: Jornada, dependencia, coordinaci�n, solicitud de trabajos, supervisi�n, informes, etc. - Coordinaci�n con el departamento de mantenimiento - Seguridad - Precios - Pagos - Garant�as - Responsabilidades - Causas de rescisi�n. Supervisi�n La organizaci�n de la supervisi�n por parte de la empresa contratante, depende en forma fundamental del tipo y dimensi�n de la empresa contratista y de la proporci�n en que se utilice este tipo de mantenimiento. Sin embargo, debe quedar claro que esta labor de supervisi�n y control es necesaria en cualquier caso, y que, en orden general, debe estructurarse atendiendo a unos requisitos determinados, seg�n los cuales la supervisi�n debe ser: - Centralizada - Sujeta a procedimientos concretos - Dotada de personal espec�fico a los niveles necesarios - Completa, o sea que debe alcanzar todas las facetas de la relaci�n contractual - Codificada, o sea expuesta documentalmente - Analizada para asegurar que cumple lo esperado de su aplicaci�n. La supervisi�n debe abarcar todas las facetas de la relaci�n contractual, y en general: - Calidad - Coste - Cumplimiento de plazos - Aspectos laborales - Seguridad - Administraci�n - Normas espec�ficas de cada contrato. Causas principales de insatisfacci�n en la contrataci�n Si sabemos como hay que actuar para lograr un contrato que satisfaga las expectativas previstas, podemos preguntamos el por qu� muchos de estos contratos, en la pr�ctica, no resultan tan satisfactorios como esper�bamos y tambi�n de quien es la responsabilidad de que las cosas hayan salido as�. A la primera cuesti�n podr�amos responder que la causa principal es que si bien conocemos el procedimiento para lograr un contrato adecuado, la realidad es que no lo aplicamos con la rigurosidad requerida por causas diversas, que en el fondo deber�amos considerar como excusas con frecuencia inaceptables. Con respecto a quien es el responsable de que esto suceda, diremos que s�lo puede ser uno: la empresa contratante, que es quien lleva el asunto y debe aplicar el procedimiento. Y de la empresa contratante la persona que gestiona el tema. Y aqu� hay un fallo frecuentemente olvidado: nadie que pueda pensar que la nueva situaci�n que se presenta no le favorece, conducir� adecuadamente el tema. Y muchas veces tal consideraci�n no es verdadera. S�lo que �l lo piensa as�. Ello indica que no ha habido suficiente contacto entre quien ha tenido la idea y quien deba ponerla en pr�ctica. Es una falta grave de comunicaci�n. La primera pregunta que debemos hacernos es si la persona a la que vamos a encomendar un asunto de tanta importancia tiene los conocimientos, la experiencia, la trayectoria suficiente para pensar que pueda tener �xito en tal misi�n. A veces hay que cambiar el "a quien le toca" por el "quien puede hacerlo mejor". Comprobemos luego como, sistem�ticamente, se incumplen las normas que hemos dado para contratar adecuadamente: En primer lugar, el estudio previo frecuentemente est� mal hecho. No se ha estudiado con la profundidad necesaria. No se ha determinado con la precisi�n debida qu� se puede contratar y a qu� precios se puede hacer. Es habitual que ello derive del hecho de que no se conoce con la suficiente precisi�n ni lo que se hace, ni lo que cuesta actualmente el mantenimiento del �rea que queremos contratar. Con gran frecuencia no se ha hecho la debida calificaci�n de los posibles contratistas que consideramos pueden cubrir las exigencias de la contrata. Trabajamos frecuentemente "por administraci�n" con los peque�os industriales de los alrededores, que no tienen los suficientes recursos para ocuparse con propiedad de trabajos de mayor porte. Y posiblemente estos "contratistas" tampoco est�n interesados en comprometerse a ello. Los que tienen verdaderas posibilidades no se conocen, o no se consultan debido a diverso tipo de prejuicios. Como no se ha resuelto adecuadamente el tema del estudio en profundidad de lo que podemos contratar y sus costes, al pedir ofertas, �stas no son lo homog�neas que ser�an si pudieran apoyarse en una requisici�n bien hecha. Es frecuente que las ofertas no presenten de forma separada la faceta t�cnica de la econ�mica, con cual el factor "precio" pasa a ser fundamental y definitivo. No se da la necesaria flexibilidad a las diferencias de opini�n que se detectan en la fase de consulta. El que contrata piensa que siempre tiene la raz�n, que por esto es el que contrata. Con esta pol�tica pueden no ser aceptadas buenas ideas de los eventuales contratistas. Tambi�n es frecuente el hecho de que a los interesados en conseguir la contrata no se les ense�an las instalaciones en la medida que ser�a deseable para conocer mejor el entorno en el que el contratista deber� trabajar, el estado actual de las instalaciones, la distribuci�n geogr�fica de las �reas a mantener, la organizaci�n actual, etc. En el momento de tomar la decisi�n, y debido al c�mulo de circunstancias expresado, se acaba primando en exceso el precio sobre la oferta t�cnica, y con frecuencia el elegido es un "amigo y conocido de toda la vida", lo que tampoco, sin despreciarlo, es una garant�a suficiente. El amiguismo hace mucho da�o en situaciones como �sta. Otra cuesti�n importante es que, una vez firmado el contrato, la cumplimentaci�n de muchas de las cl�usulas no son supervisadas; la informaci�n que da el contratista es insuficiente para seguir la evoluci�n de los resultados de la contrataci�n; muchos, excesivos, trabajos que se consideran fuera de la contrata; no existe la supervisi�n anal�tica necesaria, y un largo etc�tera que hace menos rentable de lo posible este contrato. Nuevas tendencias de la contrataci�n Hemos hecho un repaso de los aspectos m�s importantes de la contrataci�n, aun en forma ni mucho menos exhaustiva. Queremos ahora referirnos a las tendencias actualmente en uso o proyecto para mejorar una situaci�n actual que aun siendo considerada por los usuarios como aceptable, buena o muy buena (un 80% seg�n la �ltima encuesta de la AEM), pretende que la prestaci�n de los servicios sea m�s satisfactoria. Algunos de los aspectos m�s relevantes son los siguientes 1. Integraci�n, por parte de las empresas, de pol�ticas de contrataci�n, con los consiguientes estudios espec�ficos de necesidades, sectores y tipos de contrataci�n m�s adecuados. El incremento de los contratos para trabajos definidos anuales y peri�dicos se ha incrementado en un 48% como media entre las dos �ltimas encuestas publicadas por la Asociaci�n Espa�ola de Mantenimiento (AEM), En el grupo de las grandes empresas, m�s de 500 trabajadores, el incremento ha sido del 53%. Han descendido en un 19% los contratos espec�ficos a precio cerrado y en un 22% los facturados por mediciones. 2. Aumento de la contrataci�n por causas estrat�gicas en las grandes empresas y por causas tecnol�gicas en las peque�as El incremento total de la contrataci�n ha sido del 12%, seg�n la misma encuesta y en el mismo per�odo. 3. Mejora en el proceso de contrataci�n. Sobre todo en los contratos integrales y de continuidad, cuyo crecimiento hemos indicado ya en el primer punto. Se redactan especificaciones y pliegos de condiciones cada vez en mayor medida, lo que facilita la toma de decisiones con respecto a la selecci�n de las ofertas m�s id�neas a los deseos de las empresas contratantes. 4. Consideraci�n de los aspectos t�cnicos, econ�micos y relacionales, en su conjunto, para determinar la mejor opci�n entre la parte de mantenimiento contratada y el que queda en manos de los servicios internos. 5. Mayor pr�ctica del outsourcing integral, que va sustituyendo a diversos tipos de contrataci�n de mano de obra, incluyendo cada vez m�s tareas de Organizaci�n del Servicio y de Ingenier�a del Mantenimiento. Hay que tener cuidado sin embargo y considerar las consecuencias de la p�rdida del know-how de mantenimiento por parte de la compa��a contratante como consecuencia de la pr�ctica abusiva de esta sistem�tica. 6. Discusi�n de los nuevos precios en el momento de la renovaci�n de los contratos de continuidad. Una completa informaci�n es b�sica para sustentar las posiciones de contratante y contratista en este caso, y sirve tambi�n en forma importante para poder llegar a acuerdos satisfactorios por ambas partes. 7. Utilizaci�n de sistemas de calificaci�n de contratistas, a fin de tener una relaci�n suficiente de los mismos que permita efectuar las consultas previas a la firma de un contrato a un grupo de empresas que se estime puedan garantizar el buen fin de la contrata. 8. Valoraci�n de los contratistas que hayan obtenido una certificaci�n de calidad como la ISO 9000, la 2000 o equivalente como garant�a de un buen hacer y de haber trabajado para el establecimiento de una normativa y unos procedimientos operativos que facilitan un mejor conocimiento del sistema de trabajo del contratista. 9. Potenciaci�n de la funci�n de las ETT's. 10. Contratos establecidos en funci�n de resultados 11. Aumento de las exigencias de responsabilidad del contratista ante da�os diversos que se traduzcan en p�rdidas. P�rdidas de las que dif�cilmente pod�a intentar resarcirse la empresa a trav�s de imputaciones a los operarios de sus propias plantillas, ahora puede hacerlo impugnando a la empresa contratista. Ello hace necesario considerar en profundidad todos y cada uno de los art�culos de un contrato y, por parte del contratista, disponer de los convenientes seguros para las diversas responsabilidades que el contrato le exija. 12. Exigencia de utilizaci�n de cada vez mejores t�cnicas y equipamiento por parte del contratista, con el fin de alcanzar una mayor fiabilidad de diagn�stico antes de pasar a la realizaci�n, manteniendo la m�xima disponibilidad de las instalaciones mantenidas. Empleo de t�cnicas predictivas y de monitorizaci�n para conseguir los mejores resultados. 13. Mayor exigencia con respecto a la cumplimentaci�n de las obligaciones del contratista en los aspectos laborales, sociales, de seguridad y de relaci�n con la Administraci�n y sus propios suministradores. 14. Mayor control del contratante con respecto a la adecuaci�n del personal del contratista a los requerimientos del trabajo que deban gestionar o realizar. Las empresas contratantes quieren, cada vez m�s, "participar" en la selecci�n del personal que va a prestar servicio en sus instalaciones, en forma especial a los Jefes de Obra o de Contrato y a los mandos intermedios y operarios de mayor nivel. Es por todo ello que consideramos interesante el disponer de un sistema de certificaci�n de personas, a lo cual nos hemos referido ya anteriormente. 15. Mejor control del trabajo de contrataci�n. Se exigen �rdenes de trabajo para las diversas tareas realizadas por el personal del contratista, con especificaci�n del tiempo utilizado y de los materiales consumidos. Su tratamiento, con frecuencia inform�tico por exigencia del contrato, y acceso por parte del contratante a la base de datos del contratista o, por lo menos, la entrega de informaci�n de base pormenorizada. 16. Mayor empleo de la supervisi�n global de los contratistas a trav�s de auditorias consistentes en la evaluaci�n, el an�lisis y la valoraci�n de las �reas de actividad y de sus funciones, caracter�sticas esenciales para una correcta gesti�n de la contrataci�n. Las puntuaciones, tanto de las distintas �reas como de las funciones de cada una de ellas, se ponderan y totalizan para conocer la situaci�n de cada �rea y la del conjunto de la contrataci�n. 17. Consideraci�n de la posibilidad de implantar el TPM como actividad de mantenimiento desempe�ada por el personal de explotaci�n. Aunque las posibilidades del TPM son mayores en �reas productivas, puede tambi�n tener �xito en otros campos de la actividad econ�mica, tal el caso que nos ocupa. 18. Tendencia, en especial en importantes corporaciones, a integrar toda la gesti�n del mantenimiento en el �rea de Facility Management, que tiene como objetivo el lograr que una organizaci�n alcance y mantenga un entorno de trabajo de alta calidad a costos adecuados. |
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