TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN[1]

-LOS FUNDADORES-

II PARTE

  

I.   INTRODUCCIÓN

   

En cualquier campo de la actividad humana, suele denominarse «clásico» a aquel exponente que llega a ser considerado como un modelo prototípico. Así, en el arte son clásicos los escritores representativos de una determinada corriente literaria o los pintores cuando representan un movimiento pictórico, los arquitectos, los cineastas, etc. En la ciencia, son clásicos los aportadores de descubrimientos o hallazgos que han marcado huella y que han inaugurado nuevos paradigmas epistemológicos. La administración no es un caso extraño y tiene sus autores clásicos.

 

   En administración son clásicos todos los autores de la denominada administración científica desarrollada principalmente por los ingenieros, encabezados por el más famoso de todos ellos: Frederick Winslow Taylor, quien es reconocido en la literatura administrativa como «el padre de la administración científica». No obstante, la administración desarrollada por éstos fue una administración ad hoc  a los procesos productivos y por lo tanto, se trató de una administración para la manufactura, para la industria, y no necesariamente para las organizaciones en general, aunque indudablemente muchos de sus principios son aplicables in extenso.

 

   Así, podemos decir que todos los autores -ingenieros-, de la administración científica hicieron hincapié en el trabajo realizado por los obreros y operarios en las líneas de producción y si bien es cierto que este enfoque era necesario, dadas las circunstancias creadas por la revolución industrial y el apogeo de la tecnología, no menos cierto es que fue un enfoque insuficiente, puesto que las organizaciones necesitaban también ser dirigidas y conducidas como tales hacia el logro de sus propios fines. De esta manera, surge en Francia, hacia 1916, la llamada teoría clásica de la administración, encabezada por Henri Fayol. Pero ¿cuáles son las diferencias específicas entre la administración científica y la teoría clásica?

 

   Si bien ambas buscaban la eficiencia como finalidad última, lo que las distinguía era que la administración científica lo hacía a través de la «organización racional del trabajo» y la teoría clásica partía del todo organizacional, es decir, de la estructura como tal, con la idea de garantizar la eficiencia de todas las partes involucradas, órganos (departamentos, secciones, talleres, oficinas, etc) y personas (directores, gerentes, operarios, etc). En este sentido, Chiavenato ilustra perfectamente la idea cuando afirma:

 

“El microenfoque, al nivel individual de cada operario con relación a la tarea, se amplía enormemente a nivel de la organización como un todo en relación con su estructura organizacional. La operación por la estructura de la organización como un todo, constituye sin duda, una sustancial ampliación del objeto de estudio de la TGA.” [2]

 

De esta manera, la obra de Henri Fayol viene a complementar la de Taylor y las dos corrientes identificadas así por los tratadistas contemporáneos, la «administración científica» y la «teoría clásica», constituyen dos enfoques que, una vez agregados, representan hoy en día una visión organizacional que logra integrar los dos niveles de acción de las empresas: el trabajo y la estructura. Sin embargo, por supuesto, aún falta el elemento humano de la administración, elemento que más tarde vendría a reportar la denominada escuela del comportamiento o del «humano relacionismo».

 

 

II.  HENRI FAYOL Y LA TEORÍA CLÁSICA

 

El ponente por excelencia de la teoría clásica es Henri Fayol (1841-1925), un ingeniero francés que en 1916 publicó su Administration Industrielle et Générale en un boletín de una asociación industrial de Francia. Este libro es el resultado de más de 50 años de observación, estudio y práctica de la actividad administrativa en las empresas. Fayol se graduó en ingeniería de minas a los 19 años de edad, ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera en la que pasó toda su carrera de negocios y de la que se retiró como director gerente casi a los 70 años de edad. Dedicó sus últimos años de vida a promover la idea de que los principios administrativos pueden y deben aplicarse a  todas las formas de organización humana y no sólo a los negocios e industrias.

 

El análisis fayoliano se centró, en principio, en la observación de los procesos de la unidad de mando y luego en la idea de que es posible visualizar la administración como un proceso, hoy llamado «proceso administrativo» y que consta de:

 

1)  Previsión,

2)  planificación,

3)   organización,

4)  dirección,

5)  control y

6)  coordinación.

 

Tal proceso administrativo esta dominado por principios de validez universal y es, asimismo, perfectamente susceptible de ser enseñado. Tales principios, cuyo número es ilimitado, pero que Fayol enumera en 14, por ser “los que he tenido que aplicar con la mayor frecuencia”[3], son de vigencia universal y el autor los enlista de la siguiente manera:

 

1.   División del trabajo.

2.   Autoridad y Responsabilidad.

3.   Disciplina.

4.   Unidad de mando.

5.   Unidad de dirección.

6.   Subordinación de los intereses particulares a los intereses generales de la organización.

7.   Remuneración de personal.

8.   Centralización.

9.   Jerarquía o cadena escalar.

10.Orden.

11.Equidad.

12.Estabilidad en el cargo.

13.Iniciativa.

14.Espíritu de cuerpo. [4]

 

Fayol también identificó las funciones de la empresa, enumerándolas en 6, a saber:

 

1)  funciones técnicas,

2)   comerciales,

3)   financieras,

4)  de seguridad,

5)  de contabilidad y

6)  funciones administrativas.

 

   La metodología de análisis de Henri Fayol es por demás lógica y ordenada; su análisis de la administración, desde la junta directiva hasta los niveles operativos de la empresa (de arriba hacia abajo)[5], fue una novedad cuando se conoció, por cierto tardíamente en los Estados Unidos, en donde no fue sino hasta 1950 que su obra se tradujo y se difundió, cuando ya Taylor había conquistado las mentes de los principales industriales y administradores norteamericanos. Incluso en su natal Francia, Fayol no fue entusiastamente aceptado o comprendido en su época. ¿Por qué Fayol, cuya filosofía administrativa era tan firme, fue ignorado tanto en Francia como en los Estados Unidos? Claude S. George Jr., nos cuenta la historia:

 

“Un famoso ingeniero francés, Charles de la Poix de Fréminville, se impresionó tanto con Taylor y su obra que después de conocerlo en 1912, le hizo una enorme propaganda a la administración científica de Taylor por toda Francia. Fue tan efectivo Fréminville que casi el sólo inició un movimiento de la administración científica. Además, de esta base, los franceses se asombraron ante la rapidez y eficiencia con que las tropas americanas construían muelles, embarcaderos, ferrocarriles, etc., necesarios para la Primera Guerra Mundial. Debido a las enseñanzas previas de Fréminville, los franceses ya tenían una palabra para esta enseñanzas -taylorismo- y por orden del Ministro de Guerra francés, Georges Clemenceau, todas las plantas bajo su control debían estudiar e instalar los métodos de Taylor.”[6]

 

 

EL CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN EN H. FAYOL

 

Para Fayol, la función administrativa tiene su única manifestación a través de los miembros de la organización, lo que él llamaba el cuerpo social y se expresa por medio de las acciones de prever, planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar. Si las demás funciones ponen en juego el material y las máquinas, la función propiamente administrativa opera sólo sobre el personal.[7] De esta manera, Fayol piensa que “la perfección y buen orden de trabajo del cuerpo social descansa sobre cierto número de condiciones denominadas indistintamente principios, leyes, reglas”.[8]

 

 

 

 

 

LOS PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

 

En realidad, el autor prefiere usar el término “principios”, pero disociándolo de toda rigidez, ya que en asuntos administrativos no existe nada rígido ni absoluto, pues todo es cuestión de proporción y de conceder una aceptable tolerancia a las diferentes y mutables circunstancias que presentan tanto los trabajadores como el resto de los elementos de la organización. Por ello, es cosa de saber cómo usar los principios, lo que constituye un arte difícil que requiere inteligencia, experiencia, decisión y sentido de la proporción.[9]

 

   Para Fayol, la proporción, es decir, el tacto para saber aplicar y decidir qué acción tomar en determinado momento, esta integrada por la discreción y por la experiencia y es uno de los atributos principales del administrador. Por otra parte, los principios administrativos son ilimitados, ya que toda regla o procedimiento administrativo que fortalece el cuerpo social o que facilita su funcionamiento, ocupa un lugar entre los principios, mientras la experiencia confirme su merecimiento.

 

   Una de las principales críticas que se han hecho a la administración científica y a la clásica, es que sus propuestas de «principios» no encajan en el orden típico de los principios propiamente científicos. El carácter prescriptivo de los principios administrativos es precisamente el de servir como «guías orientadoras de la acción» de los ejecutivos y administradores. Son, si se quiere, de naturaleza indicativa y el mismo Fayol se encarga de confirmarlo. Por esta razón, los principios administrativos no son científicos en sus fines, aunque sean resultado de la observación y el registro, es decir, aunque sean empíricos.

  

 

LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA EN FAYOL

 

Desde el punto de vista conceptual, dos importantes contribuciones de Fayol fueron: 1) la noción de proceso administrativo y 2) la idea de funciones de la empresa.

 

   La actividad industrial, para Fayol, se resume en 6 funciones -ya indicadas líneas arriba-. De estas funciones, la administrativa es considerada por el autor como la más importante y contiene a la planificación, la organización, la dirección, la coordinación y el control. Estas funciones de la administración las expone de la siguiente manera:

 

LA PLANIFICACIÓN. Consiste en examinar el futuro y elaborar un plan de acción.

LA ORGANIZACIÓN. Consiste en construir una estructura dual (material y humana) para conseguir los fines. El organizador, -es decir, el administrador-, tiene aquí 16 responsabilidades administrativas que cumplir:

 

1.   Asegurarse que el plan está juiciosamente preparado y estrictamente llevado a cabo.

2.   Ver que la organización humana y material sea consistente con los objetivos, recursos y requisitos de la empresa.

3.   Establecer una autoridad única, creativa, energética y competente.

4.   Armonizar actividades y coordinar esfuerzos.

5.   Formular decisiones claras, distintas y precisas.

6.   Establecer una eficiente selección de personal -cada departamento debe estar encabezado por un hombre competente y enérgico-, cada empleado debe estar en el lugar en el que pueda brindar el mayor servicio.[10]

7.   Definir claramente las funciones.

8.   Estimular el gusto por la iniciativa y la responsabilidad.

9.   Recompensar de manera justa y apropiada los servicios rendidos.

10.Usar sanciones contra fallas y errores.

11.Vigilar que se mantenga la disciplina.

12.Asegurar que los intereses individuales sean subordinados al interés general.

13.Poner especial atención a la unidad de mando.

14.Supervisar tanto el orden material como el humano.

15.Tener todo bajo control.

16.Luchar contra el exceso de reglas, controles burocráticos y papeleos.[11]

 

EL MANDO. Esta función administrativa consiste en el mantenimiento de la actividad entre el personal de la organización. El administrador, en tanto sujeto que manda, debe, según Fayol:

 

1.   Tener un conocimiento completo de su personal.

2.   Eliminar al incompetente.

3.   Estar bien informado en cuanto a los acuerdos que obligan al negocio y a sus empleados.

4.   Dar un buen ejemplo.

5.   Conducir auditorías periódicas de la organización y usar diagramas representativos para estimularlo. Fayol enfatizó en alto grado las “cartas de organización” u organigramas.

6.   Unir a los asistentes del jefe a través de conferencias en las cuales se proveería unidades de dirección y fijación de objetivos.[12]

 

LA COORDINACIÓN. Consiste en la cohesión, unificación y armonización de toda la actividad y el esfuerzo.

EL CONTROL. Consiste en constatar que todo haya sido efectuada en conformidad con el plan y el mando establecidos.

 

   La teoría de Fayol, conocida en la literatura como teoría clásica, fue la primera explicación completa presentada de la administración. Incluía principios, elementos, procedimientos y técnicas probadas -todas basadas en la experiencia práctica del autor-. Dice Claude S. George que “la gran similitud entre su teoría y el pensamiento contemporáneo es suficiente evidencia de su aplicabilidad y verdadero valor”.[13] No obstante, si bien es cierto que el fayolismo supera al taylorismo en forma y fondo, también hay que admitir que aún se encuentra ausente el componente humanorelacionista, factor que más tarde habría de ser aportado por Elton Mayo a partir de su famoso experimento de Hawthorne.

 

 

III.  OTROS EXPONENTES DE LA TEORÍA CLÁSICA

 

s evidente que la teoría clásica está fuertemente dominada por la figura y la personalidad de Henri Fayol. No obstante, éste no es el único aportador importante al pensamiento administrativo, pues muchos otros gerentes y consultores en administración escribieron animosamente motivados por el análisis en la estructura[14], es decir, por el estudio de los componentes y las interrelaciones entre los integrantes de la organización: las funciones, la autoridad, la responsabilidad, la línea, el staff, el mando o liderazgo y la comunicación, la centralización y la descentralización, etc. Uno de los autores más citados en la literatura es Chester I. Barnard, de quien hablaremos a continuación.

 

 

CHESTER IRVING BARNARD

Barnard inició donde Henri Fayol terminó, pues no sólo creía que los principios administrativos podían ser aplicados a cualquier tipo de organización en cualquier terreno, sino también lo demostró en la práctica.[15] ¿Quién fue Chester I. Barnard?

 

   Barnard inició su carrera en organizaciones de negocios y la desarrolló en organizaciones gubernamentales (públicas); también trabajó en organizaciones no lucrativas (educativas y filantrópicas) y en todas ellas tuvo éxito, pero sobre todo lo obtuvo como presidente de la New Jersey Bell Telephone Company desde 1927 hasta 1948 y como presidente de la Fundación Rockefeller  y la Junta General de Enseñanza, desde 1948 hasta su retiro en 1952. Músico y pianista relevante, fue también presidente de la Bach Society. Durante la Segunda Guerra Mundial, fungió como presidente, en los EE.UU, de las Organizaciones Unidas de Servicios, trabajo que según él fue “la tarea más difícil de organización en mi experiencia”. Aquí, Barnard demostró que sus doctrinas y prácticas administrativas eran perfectamente aplicables en todo tipo de organizaciones.

 

   Empero, Chester I. Barnard era mucho más que un directivo de éxito y prosperidad, pues con su mente intelectual evidenció sus aptitudes promotor y de precursor del fundamento filosófico de la administración, y al hacerlo se adentró en el estudio y aplicación de la sociología, la psicología y el razonamiento abstracto. Su texto básico y a la vez su obra maestra es The Functions of the Executive, libro que constituye un ejemplo del impacto de la sociología en la administración.[16] Otro escrito capital de Barnard es Organization and Management, obra en la cual desarrolla una concepción básica en el pensamiento administrativo contemporáneo: la Naturaleza del Mando, en el cual resume lo que él considera el “factor clave en la actividad organizadora”.

 

   En The Functions of the Executive, Barnard aborda temas que constituyen asuntos indispensables en los textos modernos de administración. Por ejemplo, en el capítulo XII explora la teoría de la autoridad, la cual considera “inherente a la unidad de organización simple”.[17] Pero también trata de la comunicación y de sus canales formales e informales, del sistema de coordinación en las organizaciones y de la asesoría y el staff, entre otros importantes asuntos. Sostiene en esta obra su premisa básica: “La organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, en la cual el ejecutivo es el factor más estratégico”. Esta importancia estratégica fundamental del ejecutivo se da por las tres funciones que realiza:

 

1.   La función de proveer un sistema de comunicación para los sistemas cooperativos.

2.   La función de promover la adquisición de los esfuerzos necesarios para la operación del sistema.

3.   La función de formular y definir los objetivos o propósitos del sistema.

 

Barnard intuye, de manera clara y anticipada a todos los demás exponentes del pensamiento administrativo, que un ejecutivo, más que mandar, lo que realmente debe hacer es obtener la cooperación  de su gente y que para obtener esta cooperación es preciso que ocurran las siguientes condiciones:

 

·     Que el individuo entienda la orden que recibe.

·     Que el individuo la asuma como consistente con los propósitos de la organización.

·     Que el individuo crea que la orden que recibe es compatible con sus propios intereses.

·     Y que, además, considere que la puede efectivamente cumplir.

 

Barnard comenzó con el individuo, siguió con la empresa como estructura y finalizó con las funciones ejecutivas. The Functions of the Executive  es una obra altamente significativa en la literatura administrativa; la escribió después de los trabajos de Elton Mayo y sus seguidores de la psicología del trabajador. De modo rigurosamente científico, el autor formuló una estructura lógica de definiciones y conceptos, aplicando nociones sociológicas a la administración de las organizaciones.

 

   En La Naturaleza del Mando, Barnard postula que es necesario que los administradores o dirigentes se eduquen para ejercer el mando, función que considera por demás delicada. Es necesario preparar auténticos jefes, individuos que reconozcan la trascendencia de influir en el comportamiento de terceras personas, de la gente, pues. Para Barnard, es necesario identificar lo que él llama «la conducta de mando» en términos de poder identificar ¿qué es lo que hacen los jefes cuando mandan? Entonces, el autor concluye que el trabajo de mandar implica:

 

·     Determinar objetivos.

·     Manipular los medios.

·     Controlar el instrumental de acción.

·     Y estimular la acción coordinada.

 

Una idea sobresaliente en Barnard es que él habla ya de que los mandantes tienen, más que subordinados, seguidores, noción que es muy propia de las teorías modernas del liderazgo situacional. En este sentido, Barnard aconseja que los administradores deben identificar «las condiciones del mando», las cuales pueden ser estables. Éstas pueden ser también complicadas y de una escala muy grande, que a pesar de todo pueden estar libres de «cambios violentos» o de «incertidumbres extremas», en cuyo caso la conducta de los jefes puede ser tranquila, cauta, reflexiva y anticipadora de exigencias futuras (¿proactiva?). De tales condiciones de contexto, Barnard intuye la posibilidad de postular estilos diferenciados de ejercer la autoridad.

 

   La obra de Chester Irving Barnard es por demás relevante en la evolución del pensamiento administrativo; sus ideas le imprimen a la administración ese carácter propio de la dirección, del mando y del liderazgo. Claude S. George, afirma que “Barnard ha tenido el impacto más profundo en el tema complejo de la organización humana que cualquier otro contribuyente en el continuum del pensamiento administrativo”.[18]  Sus aportaciones son, hoy en día, parte del lenguaje cotidiano de los administradores.

 

 

LYNDALL F. URWICK

 

Urwick nació en 1891 y fue coronel del ejército inglés; más tarde se dedicó a la industria y fue presidente de la Urwick Orr and Parteners Ltd, empresa dedicada a la consultoría en administración. Junto con otros partidarios de la «teoría clásica» Urwick recopiló, sistematizó y divulgó todo un conjunto de conocimientos sobre administración, integrados en una especie de fisiología de la organización. Algunas de sus obras son Papers on the Science of Administration, The Making of Scientific Management, Management in British Industry, The Hawthorne Investigations, A Short Survey of Industrial Management.

 

El mayor mérito del británico Lyndall Urwick fue el de haber consolidado los conceptos y principios desarrollados por Fayol. En su conocida obra The Management Elements (1943), expone sus ideas acerca de los principios y del proceso administrativo, siempre tomando a Henri Fayol como esencial punto de referencia.

 

     Así, los elements del Management son:

 

1.   Investigación.

2.   Previsión.

3.   Planeamiento.

4.   Organización.

5.   Coordinación.

6.   Mando.

7.   Control.

 

En la literatura administrativa,  luego de los trabajos de Fayol, son muy abundantes las propuestas acerca del número y naturaleza de los elementos del proceso administrativo. La afluencia  de autores que comentan este tema es tal, que prácticamente no hay un criterio único que nos indique por qué razón deberíamos hablar de «planeación» y no de «previsión», por ejemplo. En el caso específico de Urwick, ocurre un desdoblamiento del primer elemento de Fayol (la previsión) y la expresa en tres elementos: investigación, previsión y planeamiento. Es claro para la mayoría de nosotros, que todo proceso de planeación implica la actividad de investigar y de prever. Entonces ¿en base a qué argumentos se separa la función planeación en dos o tres elementos más? Este es el punto de discusión.

 

   Para Urwick, una empresa gira en torno a su organización, no alrededor de las personas. Esta idea ha tenido un gran impacto en la técnica organizacional de nuestros días, puesto que en realidad cuando se dice que un administrador “organiza”, lo que efectivamente hace es dividir el trabajo, lo agrupa y lo asigna a unidades organizacionales denominados «puestos, mesas, secciones, oficinas, departamentos, áreas, jefaturas, gerencias, direcciones, divisiones», entre otros esquemas de agrupación de trabajo (funciones, actividades, tareas, procedimientos, etc). Esta idea confirma la impersonalidad del puesto y del resto de las unidades orgánicas de una estructura. Se organiza el trabajo, no a la gente. De ahí la sentencia de Urwick: “Un esquema lógico de organización debe estar basado en principios establecidos a largo plazo que tengan prioridad sobre las personas”.[19]  

 

   Una ligera interpretación de las ideas de nuestro autor, inclinaría nuestro juicio a considerar que éste desprecia el factor humano. Sin embargo, esta sería la apreciación más falsa y errónea acerca del pensamiento administrativo de Lyndall F. Urwick, puesto que si bien la teoría clásica está centrada en la estructura, es decir, en la organización, no deja de reconocer que el trabajo es, finalmente, realizado por la gente.

 

   Urwick aborda también el asunto de los principios, tema que no deja de estar presente en los autores del enfoque clásico y que de hecho constituye la parte medular en el énfasis de asignarle a la administración un carácter científico. Al respecto, como hemos dicho, Urwick se preocupó en divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época. Son 4 los enunciados que él propone:

 

·     Principio de la especialización: una persona, al realizar una sola función, logra desarrollar habilidades y destrezas en su ejecución que la hace más eficiente en el desempeño de sus tareas. Este principio da origen, en la concepción de Urwick, a los esquemas organizacionales de línea, staff y funcional, tan mencionados por los administradores contemporáneos. Son los especialistas staff quienes deben coordinar las especializaciones. En el fondo, se trata de un comentario al principio de la división del trabajo esbozado por Adam Smith desde el siglo XVIII.

·     Principio de autoridad: en toda estructura organizacional deben existir claras y definidas líneas de autoridad; líneas reconocidas y aceptadas por todos, desde la cima de la organización hasta la base.

·     Principio de amplitud administrativa (span of control). Este enunciado destaca la idea clásica del tramo de control: un superior no debe tener bajo su mando más que un número definido de subordinados. Graicunas habría de desarrollar mejor esta idea, que en esencia destaca que no solo se trata de que el superior supervise el trabajo de sus subordinados, sino de que también esté atento a las múltiples interrelaciones que se dan entre éstos y entre éstos y el jefe.

·     Principio de la definición. Aquí, Urwick enfatiza la necesidad de que los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada puesto o cargo, así como sus relaciones con los otros puestos, deban se claramente definidos por escrito y comunicados a todo el personal de la empresa.

 

Finalmente, debemos concluir que la obra de Lyndall F. Urwick puede sintetizarse en el siguiente pensamiento de Claude S. George, Jr: “Suele suceder que las personas que expresan la teoría correcta en el tiempo apropiado, hacen una mayor contribución que el pionero cuyas ideas no fueron tomadas en cuenta porque eran demasiado avanzadas para su época. Es así como Urwick ha servido al continuum de la administración.”[20]

 

 

LUTHER GULICK

 

La proposición original de Fayol, respecto de los elementos de la administración (las funciones del proceso administrativo),  fue alterada por Urwick y luego por Gulick, quien en sus Notes on the Theory of Organization, aparecidas en Papers on the Science of Administration, propone siete elementos de la administración, los cuales a su vez constituyen las «funciones del administrador». Así, Gulick, para muchos el autor más erudito de la teoría clásica, considera los siguientes componentes del quehacer administrativo:

1.   Planeamiento.

2.   Organización.

3.   Asesoría.

4.   Dirección.

5.   Coordinación.

6.   Información.

7.   Presupuestación.

 

El planeamiento es, en Gulick, la función administrativa que consiste en trazar las líneas generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas. El planeamiento busca identificar las acciones necesarias para alcanzar los objetivos de la organización.

 

La organización establece la estructura formal de autoridad creando e integrando simultáneamente las subdivisiones de trabajo necesarias. La organización busca definir y coordinar el trabajo, es decir, las funciones requeridas para alcanzar los objetivos.

 

La asesoría, función que aparece aquí como una novedad, es para Gulick la función de preparar y entrenar el personal creando y manteniendo las condiciones ideales para el correcto desempeño del trabajo.

 

A la dirección le corresponde el continuum decisorio; es decir, la constante toma de decisiones y la habilidad para convertirlas en órdenes e instrucciones específicas y generales. Gulick le otorga al director el papel de líder, más que de jefe. En consecuencia, la dirección es liderazgo, el cual es considerado como la fuerza motriz capaz de hacer funcionar a la organización.

 

La coordinación es, ante todo, un deber orientado a establecer el sistema de relaciones entre las partes del trabajo; es decir, coordinar es relacionar las unidades organizacionales en un todo integrado y armónico.

 

La información o “reporting” es el esfuerzo de mantener informados a los subordinados acerca de todo lo que sucede en la organización. Informar supone la existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones. Los fluidos de información constituyen para la organización, lo que la sangre para el organismo, de ahí la necesidad de que las organizaciones deban incorporar a sus estructuras adecuados «sistemas de información» para mantener su correcto funcionamiento.

 

La presupuestación o “budgeting” es también una novedad aportada por Gulick a lo que tradicionalmente se conoce como «funciones» de la administración. Presupuestar es todo lo que se dice respecto a la elaboración, ejecución y fiscalización de previsiones, o sea, la presupuestación es el “plan fiscal”, la contabilidad y el control.

 

   En realidad, los denominados «elementos de la administración» son una aportación de los autores de la teoría clásica, y parecen ser su tema favorito. La teoría administrativa contemporánea ha clasificado dichas ideas en una agrupación conceptual llamada proceso administrativo, que tiempo después dio lugar a la escuela del proceso administrativo, tema constante en la teoría clásica, como también son temas permanentes de esta teoría los que se refieren al mando, la autoridad, la coordinación y la responsabilidad. Entre muchos otros autores, Mary Parker Follet destaca como especial tratadista de estos asuntos.

 

 

MARY PARKER FOLLET

 

Estudiosa de las ciencias políticas, de la filosofía y del derecho, nacida en Boston en 1868  y con estudios en Inglaterra y en Francia, Mary Parker se dedicó a establecer una filosofía administrativa basada en que “cualquier sociedad duradera, cualquier sociedad productiva, debe estar fundada en el reconocimiento de los deseos motivacionales del individuo y del grupo.”[21]

 

   Para Parker Follet, puesto que la autoridad es un acto de subordinación ofensivo a las emociones humanas, no puede en consecuencia ser una adecuada base para la organización cooperativa, por lo que es necesario que las personas sean motivadas exactamente por las mismas fuerzas que motivan sus tareas y placeres fuera de su trabajo. De esta manera, la autora señala que el problema básico de los administradores, tanto en organizaciones de negocios como de cualquier otro tipo, es armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo para obtener el más eficiente esfuerzo en la realización de cualquier trabajo. Por consiguiente, el poder, el liderazgo y la autoridad deben ser conceptos dinámicos y no estáticos; no deben ser herramientas pesadas que sólo agobian “a los administradores”.[22]

 

   Mary Parker Follet, pese a no ser administradora sino trabajadora social, dejó textos interesantes que nutren la disciplina con conceptos clásicos en administración. Dedicada a la consultoría sobre temas relacionados con las relaciones personales y de grupo, sus célebres conferencias, compiladas por Urwick, son lectura obligada para los administradores contemporáneos. En ellas, la autora esboza verdades tan profundas como prácticas y sencillas. Por ejemplo, con preguntas tan agudas como «¿el poder, es poder sobre o poder con?» «¿es la autoridad una posición social o una fuerza integradora?» «¿es la autoridad inherente al medio ambiente porque proviene de las leyes de la situación, o es conferida y reforzada desde fuera?» Estas cuestiones, ampliamente comentadas en Los Elementos esenciales del Mando (1933), aportan profundas reflexiones sobre la naturaleza esencial de una de las principales funciones de los administradores: la de dirigir.

 

   Parker Follet sostiene que:

 

 “...es de gran importancia reconocer que el mando se encuentra algunas veces en un lugar y otras en otro ... ( )... y que el error de pensar que el mando descansa totalmente sobre la personalidad, radica probablemente en el hecho de que el jefe directivo no es sólo un jefe de hombres, sino de algo que estamos aprendiendo a llamar la situación total.” Agrega: “El jefe es, entonces, el que puede organizar la experiencia del grupo, sea el pequeño grupo del jefe de sección, el grupo más grande del departamento o toda la fábrica que puede organizar la experiencia del grupo y obtener así toda la energía del mismo. El jefe forma el equipo: Esto es fundamentalmente la calidad del mando: la capacidad de organizar todas las fuerzas existentes en una empresa y hacerlas servir a un fin común.”[23]

 

Para la autora, la coordinación es la esencia de la administración y se trata de una función que se nos presenta con cuatro facetas:

 

1.   Coordinación por contacto directo con las personas involucradas.

2.   Coordinación como un proceso continuo.

3.   Coordinación encontrada en las etapas iniciales de una empresa.

4.   Coordinación como relación recíproca de todos los aspectos de una situación.

 

 

El trabajo de consultoría de Mary Parker Follet sirvió para canalizar a los hombres de negocios y aún a los políticos, sus ideas revolucionarias acerca del trabajo humano en las organizaciones. De hecho, Parker Follet es pionera en el reconocimiento del “concepto de grupo” como un nuevo principio de asociación para educar a los hombres a “vivir juntos en armonía”. Por otro lado, habrá que decir que Elton Mayo habría de confirmar sus aseveraciones, precisamente con sus hallazgos experimentales de Hawthorne. También será necesario sostener que sus trabajos marcaron las líneas de frontera entre la rigidez mecanicista tayloriana y el enfoque humanorrelacionista de los psicólogos de la organización.

 

 

JAMES D. MOONEY

 

Mooney es un autor poco conocido; sin embargo, es uno de los exponentes más preocupados en el análisis de los tópicos organizacionales. Él sostiene, por ejemplo, que los principios de la organización empleados por todos los grandes líderes a través de la historia, son esencialmente los mismos. Esta tesis suya le condujo a investigar en todas las fuentes disponibles, el trabajo directivo de los grandes caudillos históricos tales como Alejandro el Grande, Julio Cesar e incluso Aristóteles. Observó que el «principio de gradación» esta presente lo mismo en los ejércitos que en las ciudades- estado y en la propia iglesia romana. Este principio dice, según Mooney, que “todas las estructuras organizacionales firmes, están basadas en un sistema de relaciones superior-subordinados, ordenadas en una jerarquía.[24] El trabajo de Mooney es típicamente clásico y estructuralista y en él precisa el concepto de organización administrativa tradicional basada en jerarquías, definiciones funcionales exactas de puestos y sistemas de coordinación.

 

Poco afecto a mencionar el papel del elemento humano en la organización y muy centrado en la idea del funcionalismo organizacional exacto y perfecto, el pensamiento de Mooney se parece más al de Weber que al de Fayol. En sentido estricto, Mooney veía a la organización como un aparato que debía operar de manera muy semejante a como lo hacen los relojes, cada quien en su lugar realizando las funciones precisas que le corresponden. Sin mencionar el término «burocracia», propuesto por Weber, su modelo, clásicamente estructural, es un símil del modelo de racionalización de la actividad colectiva.

 

El trabajo de Mooney es, para Claude S. George Jr[25], “un estricto enfoque ingenieril”, enfoque que centra la tarea del administrador como aquélla que consiste en lograr “ que se hiciera el trabajo a través de otros”.

 

 

 

 

 

CONCLUSIONES

 

La diferencia fundamental entre los autores centrados en el eje del trabajo en la línea de producción y los centrados en el eje de la estructura, es precisamente la idea de completud. En efecto, los ingenieros crearon una administración más ligada a la ingeniería industrial que al concepto moderno que hoy tenemos de la actividad directiva. Fueron los autores clásicos, cuya cabeza más visible y famosa es Henri Fayol, los que avanzaron a la construcción de una visión más amplia y completa no sólo de la administración, sino en general de las organizaciones. Naturalmente, en este paper no son todos los que están ni están todos los que son; no obstante, se trata de un intento de agrupar a los ponentes más reconocidos.

 

   Los temas favoritos de la denominada escuela clásica son los elementos de la administración, la noción de proceso administrativo, la idea de estructura como aparato ligado y unido por la dinámica de la autoridad y la responsabilidad, la coordinación, el mando o liderazgo, las líneas de comunicación, entre otros. Se trata de los mismos tópicos que algunos contemporáneos como Sergio Hernández y Rodríguez y Nicolás Ballesteros Inda, suelen denominar “estructuralismo”.

 

   En este sentido, a Henri Fayol habría que calificarlo también como «el primer estructuralista», si atendemos a la idea de que fue él el primero en abordar los temas que ligan y arman las construcciones organizacionales.

 

 

 

 

Cuauhtémoc Molina García

Profesor de Tiempo Completo

Facultad de Contaduría y Administración

Universidad Veracruzana

E-mail: [email protected]

Web sit: www.edg.net.mx/~molina

Gonzálo Aguirre Beltrán s/n

Teléfonos 42-17-42 y 44  fax 12-22-98

Xalapa, Enríquez, Veracruz.