REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

 

UNIVERSIDAD YACAMBÚ

 

VICERRECTORADO DE ESTUDIOS VIRTUALES

 

DOCTORADO EN GERENCIA

 

 

 

 

 

 

 

 

PROYECTO DE TESIS DOCTORAL

 

 

“INFLUENCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS VENEZOLANAS”

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                    AUTOR: GUSTAVO GARCIA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

        BARQUISIMETO, 12 DE MAYO DE 2006

INTRODUCCION

 

 

La productividad es la relación entre la producción de bienes, en el caso de una empresa manufacturera, o ventas en el caso de las de servicios, y la cantidad de insumos utilizados. Por esto el concepto es aplicable en cualquier tipo de empresa.

La productividad nos indica cuanto producto generan los insumos utilizados en una actividad económica. Transformando esta medida en un índice, permite observar como cambia la relación entre productos e insumos en un lapso de tiempo determinado, o sea si el proceso se ha vuelto eficiente o no.

 

Incrementar la productividad es importante porque origina una reacción en cadena en la empresa: mejora la calidad de los productos, los precios, da estabilidad laboral, mayores beneficios y mayor bienestar colectivo. Además, el incremento de productividad es la única forma en que pueden elevarse los salarios sin crear presiones inflacionarias ni desempleo.

 

La estructura organizacional define la forma como se dividen, agrupan y coordinan las actividades en la empresa. Hay muchos otros factores que influyen en la productividad tales como la tecnología y el clima organizacional, pero en la presente investigación se tiene como objetivo determinar el impacto de la estructura en la productividad de las empresas manufactureras de la región central de Venezuela entre 2001-2006.

El problema que se presenta es que la productividad en Venezuela ha venido en descenso en los últimos cinco años, como se observará en los datos que se presentan posteriormente.

 

El objetivo de investigar la relación entre la estructura organizacional y la productividad es generar teoría, de forma que existan basamentos para enfocar esfuerzos hacia el aumento de la  misma. El elemento de las estructuras es el ser humano, por tanto la forma en que se dividan y coordinen sus actividades es lo que logra la consecución de los fines empresariales, sean públicos o privados, con o sin fines de lucro ya que el objetivo de la gerencia es lograr que se ejecute el trabajo y este debe ser en la forma más productiva posible.

Las empresas manufactureras contribuyen en alto grado a la productividad del país, como se explicará posteriormente. Se tomaran empresas situadas en diversos puntos del país de forma que los conocimientos generados sean a nivel nacional y no de un sector en particular. La metodología a utilizar será tanto cualitativa como cuantitativa ya que se estan estudiando variables donde el elemento humano esta presente y los datos no se pueden limitar solo a lo numérico.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

De acuerdo a la Organización Internacional del Trabajo (2004), el indicador más utilizado para reflejar el crecimiento económico de un país es el producto por habitante, que guarda una estrecha relación con la productividad laboral. Por este motivo se presentarán datos relacionados con el PIB (Producto Interno Bruto).

 

En las empresas venezolanas en general la productividad ha venido en descenso.  De acuerdo a Concheso (2005), “la productividad laboral ha tenido un pobre desempeño en el país, sobre todo a partir del inicio de los años 90”.

 

El mismo autor presenta los siguientes gráficos demostrativos:

 

 

Productividad laboral por sectores

 

GRAFICO N° 1

 

Se observa una tendencia decreciente en la productividad en diversos tipos de empresas, tanto industriales como financieras.

 

 

 

 

 

 

El mismo autor plantea una comparación de la productividad laboral en el ámbito suramericano:

 

GRAFICO N° 2

Se observa una tendencia creciente de la productividad laboral en países importantes de Sudamérica contra la decreciente de Venezuela.

 

Continuando con la presentación de datos estadísticos, el Centro de Estudios Latinoamericanos (CESLA, 2006), muestra en sus proyecciones una disminución del PIB para este año y el venidero 2007:

TABLA N° 1

De acuerdo a Obuchi (2005) en el Informe Trimestral de Situación del CESLA, la producción manufacturera presentó una disminución en su crecimiento para Noviembre de 2005 como se observa en la siguiente tabla:

TABLA N° 2

 

 

De igual forma plantea una disminución en el PIB para este año:

TABLA N° 3

 

Otro indicador de la falta de productividad es el número de empresas que han cerrado sus puertas, esto lo presenta SIDETUR (2005) para el sector secundario, que es el que transforma las materias primas obtenidas de la naturaleza para convertirlas en bienes y servicios:

 

 

Se puede deducir a partir de este gráfico que el sector secundario ha mermado su capacidad instalada y se han debilitado las cadenas productivas y la generación de empleo a partir de él.

 

 

En la siguiente tabla y en el gráfico asociado a la misma, se ve una proyección del PIB para el año 2006:

TABLA N° 4

Tasa anual de crecimiento del PIB 1999-2006

	1999	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006 (e)
Variación PIB  (%)	-6,0	3,2	2,7	-8,9	-10,9	12,1	9,5	5,5-6,5

Fuente: Banco Mundial, FMI; BCV

 

 

                           

 

GRAFICO  N° 4

 

Tasa anual de crecimiento del PIB 1999-2006

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

De acuerdo a los datos presentados se observa que hay un problema: la productividad de las empresas venezolanas ha decrecido desde 1990 y la tendencia es a continuar en descenso.

 

De acuerdo a English y Marchione citados por Stoner (1998), hay dos métodos para elevar la productividad: el método radical y el método incremental.

En el método radical se busca elevar la productividad mediante cuantiosas inversiones  en equipo de capital efectuadas una sola vez.

En el método incremental se procura elevar la productividad haciendo pequeños cambios en el equipo, en el adiestramiento y en los procedimientos. De esta forma se reconoce el hecho de que por muy nuevo que sea su equipo, una organización no podrá ser verdaderamente eficiente a menos que su personal, procesos y estructura se coordinen con eficiencia.

 

Hay varios factores que influyen en la productividad: existen factores internos como la fuerza de trabajo, la condición de las instalaciones e inversión en nuevos equipos, niveles de inversión en desarrollo e investigación y factores externos como los costos de la energía, la inflación, las normas gubernamentales  y  las políticas fiscales. (Stoner, 1998).

La estructura de la fuerza de trabajo es un factor clave para el aumento de la productividad. La forma como se asignan las tareas y distribuyen los recursos dentro de la organización o sea la estructura organizacional, es la piedra angular para enfrentar con éxito los factores tanto internos como externos que afectan la productividad.

En base a lo anteriormente expuesto, la investigación a realizar se orientará hacia la influencia de la estructura organizacional en la productividad de las industrias venezolanas, específicamente en el sector manufacturero de la zona central.

 

¿Cuál es la influencia de la estructura organizacional en la productividad de las empresas venezolanas? ¿Cómo debe establecerse la relación entre la estructura y la estrategia para adecuarse al ambiente?

Estas son preguntas cuya respuesta es necesario buscar para poder generar teoría en cuanto al aumento de productividad en nuestras empresas.

La hipótesis central que se manejará en la presente investigación es que la estructura organizacional influye en forma determinante en la productividad de las empresas manufactureras. Se tomará en cuenta que en nuestro país y en el mundo estamos en una ambiente complejo, lleno de interrelaciones que afectan el desenvolvimiento normal y estable en que se basaban las teorías desarrolladas por los primeros estudiosos de la administración como Taylor y Fayol. Predicaban que la estructura organizacional se diseñaba sin tomar en cuenta el ambiente externo.

 

Objetivo general de la investigación.

Analizar y determinar la influencia de la estructura organizacional en la productividad de las empresas manufactureras en Venezuela.

 

Objetivos específicos de la investigación.

1.      Indagar, en las empresas bajo estudio, la estructura organizacional que utilizan y su evolución en los últimos cinco años.

2.      Investigar en estas estructuras organizacionales como se ha efectuado la división del trabajo, la relación entre las diferentes actividades o funciones, su estructura jerárquica y autoridad y las relaciones de subordinación.

3.      Investigar la evolución de la productividad en estas empresas en el lapso indicado.

4.      Relacionar a través de la metodología adecuada la estructura organizacional con la productividad.

 

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.

Teórica.

La generación de teoría en este aspecto tan discutido de la gerencia es importante porque siempre se ha buscado la forma de encontrar “el enfoque universal” de diseñar la estructura organizacional. Los primeros autores, Taylor, Farol y Weber, intentaron establecer una serie de principios que produjeran una estructura organizacional, eficiente y eficaz en cualquier situación. En estos enfoques no se tomaba en cuenta la influencia del ambiente ni de la estrategia. Pero actualmente se ha hecho la transición del “mejor enfoque” al enfoque de contingencias. Las relaciones entre los diversos factores están subordinadas al paradigma de la complejidad. La organización es interdependiente con el ambiente y cada situación requiere de una estructura especial.

Nuestro país, lógicamente, no escapa a esta complejidad. La globalización también tiene efectos sobre nuestra economía y el ambiente político interno afecta el internacional y viceversa y a su vez nuestra industria sufre incidencias positivas y negativas como consecuencia de estas interrelaciones.

Ahora bien, ¿por qué es importante estudiar la productividad en la industria manufacturera?. De acuerdo al Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI, 2002), las manufacturas son un sector de bienes “transables” es decir, bienes que son objeto de comercio exterior. Los servicios y el comercio no generan bienes “transables” y sus mercados son por tanto menos competitivos e imperfectos. Además en los servicios es difícil precisar en términos físicos su rendimiento: en todo caso no se puede tener una idea de cuales son los ingresos por un lado y sus gastos en insumos por otro.

La respuesta a una pregunta tal como: ¿Qué influencia tiene la estructura organizacional en la productividad de nuestras empresas manufactureras? Puede generar teoría con valiosos conocimientos que pueden ser utilizados para agregar valor en estas empresas. Los conocimientos generados en esta investigación también enriquecerán la línea de investigación en la que está inscrita.

 

Metodológica.

La metodología a utilizar en esta investigación, la cual será cualitativa con utilización de la estadística para efectuar la correlación de los datos obtenidos, puede servir de base a futuras investigaciones sobre el tema de estructura organizacional y productividad.

 

Social.

El crecimiento de la productividad refleja el uso eficiente de los recursos con que cuenta una empresa o sector. La evolución de la productividad tiene un papel preponderante en el crecimiento económico que pueda tener un país. Esto destaca la importancia de avanzar en un mayor conocimiento de cómo puede ser identificada, medida y por ende de cómo aumentar la misma.

Los conocimientos generados en el desarrollo de esta investigación pueden contribuir a incrementar la productividad en nuestras empresas y por ende a generar trabajo y beneficios sociales a la población.

 

Practica.

Los resultados de la presente investigación pueden ser utilizados para revisar y estudiar las estructuras organizacionales de las empresas del sector y por tanto lograr una mejor utilización de los recursos tanto materiales como humanos a través de una distribución racional de los mismos.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ANTECEDENTES DEL PROBLEMA.

 

Entre las investigaciones realizadas sobre estructura organizacional se encuentra la Tesis Doctoral: Análisis crítico de la estructura organizacional en las organizaciones financieras cooperativas colombianas (2005), realizada por Álvaro Sánchez Cabrera.

Este estudio se efectuó sobre empresas sin fines de lucro, pero servirá de base a la presente investigación como modelo metodológico.

Efectúa un estudio evolutivo de la estructura de las cooperativas colombianas entre 1980 y 2000. se investigan otros problemas como la transformación de la estructura organizacional en su adaptación al entorno, los intereses y conflictos de las relaciones de autoridad y poder.

Para efectuar esta investigación, el autor diseñó cuestionarios, que como se explicó anteriormente, pueden servir de base a la aplicación de encuestas y entrevistas que se efectuara como parte de la metodología cualitativa de la presente tesis.

El principal aporte de esta investigación desde la perspectiva organizacional, se manifiesta por la manera analítica de abordar el objeto de estudio. El estudio se efectúa a partir de la doble característica de las organizaciones cooperativas: su función social y su función empresarial.

El que las organizaciones cooperativas sean instituciones sin ánimos de lucro, no disminuye el aporte que esta investigación pueda hacer al estudio de industrias manufactureras. Su razón de ser está fundamentada en los intereses de sus fundadores y asociados pero como cualquier empresa, deben responder a las demandas del medio ambiente y su entorno. Por este motivo deben utilizar todos los recursos disponibles de una manera racional. Deben ser productivas.

 

Otro estudio que puede servir de base es el realizado por M. Prado, A. Contreras, M. Fernández y A. Hernández, Estrategias de influencia utilizadas por los gerentes en empresas agroindustriales y su relación con la productividad laboral (2003).

Este estudio se realizó con la población de dos empresas agroindustriales. Se utilizó el método de la encuesta (cualitativo) y se buscó la correlación entre las variables a través del coeficiente de correlación de Spearman (cuantitativo)

A pesar de que la variable independiente utilizada en este estudio, que son las estrategias de influencia es diferente a la que se  analizará en esta tesis, también se puede utilizar como base metodológica, ya que la variable dependiente es la productividad laboral.

La investigación considera que hay otros factores que influyen en la productividad laboral tales como técnicos, físicos y organizacionales, pero no fueron considerados en la determinación de la misma. Sin embargo fueron abordados mediante el análisis cualitativo, dando relevancia entre otros a la estructura organizacional. Este punto aumenta la validez de este estudio como base para la presente tesis.

Las empresas estudiadas tenían un modelo mecanicista y se habían adaptado al entorno transformándose en exitosas. Una conclusión importante obtenida de esta investigación es que el elemento humano es el más importante para elevar la productividad. Las estrategias retadoras empleadas por los gerentes al igual que las mejoras en el clima organizacional conllevan a una satisfacción en el trabajador, lo cual lo hace tener un sentido de pertenencia que eleva la productividad. Granell et al (1998), citados en esta investigación plantean de que en Venezuela prevalece la idea de que un énfasis en la calidez de las relaciones interpersonales es un riesgo que lleva a la ineficiencia, sin embargo el saber aprovechar la necesidad de afiliación del venezolano, el gusto de trabajar y relacionarse con otros, cultivar las relaciones personales conlleva a una manera de lograr el compromiso y las conductas deseadas de mantenimiento y seguridad del trabajador.

Una reflexión en este punto es que si se aplica un modelo orgánico de estructura organizacional, con una mayor riqueza e intercambio de conocimientos es posible incrementar aún más la productividad.

Finalmente, los investigadores hacen la siguiente inferencia: “...descubrir como alcanzar el bienestar de los trabajadores es el arte en que radica el secreto de la productividad”. Luego, esta inferencia se puede utilizar para deducir que la estructura organizacional debe tomar en cuenta principalmente el elemento humano para su diseño.

 

Un interesante estudio realizado por I. Ali y J. Haji (2005) en empresas generadoras de electricidad en Malasia, investiga los efectos de la tecnología, la estructura y el clima organizacional sobre la satisfacción en el trabajo

Este estudio es importante para la presente investigación tanto desde dos puntos de vista: como base metodológica y por las conclusiones obtenidas en la relación estructura, tecnología y satisfacción en el trabajo.

El estudio fue realizado en 18 plantas, de las cuales 14 eran estatales y 4 de capital privado, tomando una muestra de 345 empleados de un total de 1768.

Se utilizaron cuestionarios sobre tecnología, estructura organizacional, clima organizacional y satisfacción en el trabajo como variable dependiente. Cada uno de estos cuestionarios se componía de varios puntos, por ejemplo, el de estructura organizacional contenía 25 puntos relativos a variables estructurales como especialización, formalización y centralización.

Los datos obtenidos de la investigación cualitativa fueron sometidos a correlación estadística y análisis de regresión.

Entre las conclusiones obtenidas, es importante destacar la influencia de la estructura sobre la satisfacción en el trabajo. Los resultados mostraron una marcada consistencia en los efectos de especialización, formalización y centralización sobre la satisfacción en el trabajo.

Dos factores de la estructura, especialización y centralización, fueron encontrados significantes en su interacción con el clima organizacional. Estos resultados mostraron la importancia de ser organizados en un ambiente altamente automatizado y de mucha especialización. Los empleados en este caso se comunican más eficientemente a través de una organización con reglas y procedimientos bien definidos.

Otra conclusión importante es que los empleados muestran más satisfacción en el trabajo si tienen la oportunidad de tomar decisiones.

De todo esto se puede inferir que una mayor satisfacción en el trabajo contribuye a mejorar la efectividad en la consecución de las metas organizacionales y que la estructura organizacional influye en el aumento de la satisfacción. El elemento humano sigue siendo el factor clave en el aumento de productividad.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MARCO TEÓRICO

 

Para desarrollar el fundamento teórico de la presente investigación cuyo tema central es la influencia de la estructura organizacional en la productividad, es necesario remontarse a la historia de la administración desde finales del siglo XIX hasta el presente, debido a que la organización ha sido uno de los tópicos más discutidos por los teóricos pasados y presentes. Luego hay que enfocarse sobre el concepto de productividad y su desarrollo a lo largo de los años para encontrar la relación teórica entre ambos conceptos.

 

Desde tiempos prehistóricos el hombre ha estado organizado de una forma u otra. Para la cacería, para la recolección de frutas, existía un líder quien era el responsable del bien común. A medida que las necesidades se hicieron más complejas, se hizo más imperativa la necesidad de organizarse y tener dirigentes.

Pero el desarrollo de teorías y principios administrativos es relativamente reciente. La Revolución Industrial de los siglos XVIII y XIX obligó a un estudio sistemático de la administración y por ende de la organización.

 

LA ADMINISTRACION CIENTIFICA.

De acuerdo a Stoner (1998), la administración científica surgió en parte por la necesidad de aumentar la productividad. Para incrementar la productividad era necesario encontrar los medios para mejorar la eficiencia de los trabajadores, ya que a principios del siglo XX, la mano de obra calificada era escasa.

A partir de preguntas tales como: ¿se pueden eliminar algunos elementos del trabajo o combinarse ciertas partes de la operación?  ¿se puede mejorar la secuencia de las tareas? ¿existe una forma “óptima” de desarrollar el trabajo? ; Frederick Taylor desarrollo los principios que constituyen el núcleo de la administración científica.

Taylor efectuó diversos estudios en compañías manufactureras y acerías sobre el incremento de la eficiencia de los trabajadores y describió su filosofía en dos libros, Shop Management y The Principles of Scientific Management. Esta descansa en cuatro principios básicos:

1.      El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, que determinara el método óptimo de desarrollar cada tarea.

2.      La selección científica de los trabajadores, de modo que cada uno sea el más apto para una tarea determinada.

3.      La educación y desarrollo científico del trabajador.

4.      Cooperación íntima y amistosa entre gerentes y empleados.

 

Antes de continuar, es necesario detenerse para reflexionar sobre este punto. Coincido con el comentario de Drucker (2002) de que la necesidad de una estructura organizacional estaba lejos de ser obvia en esos primeros años. De acuerdo a Drucker, Taylor no veía esta en absoluta. Se enfocó hasta su muerte en el concepto de “los propietarios y sus ayudantes” y no sobre estructura. Fue tal la influencia de este concepto, que Henry Ford administró una de las compañías manufactureras del mundo en base al mismo.

Taylor se enfocó en la productividad más que en la estructura organizacional y se dedicó sólo al trabajador, en mejorar su eficiencia y métodos de trabajo para incrementar la misma. Como fue típico en esta época, no existía relación entre estructura organizacional y medio ambiente y menos aún con la conducta psicológica del trabajador. Se pensaba que el modelo de comportamiento humano era “racional” y que la única motivación del trabajador era la económica. Taylor y sus seguidores no tomaron en cuenta las necesidades sociales del trabajador.

Pero la administración científica también tuvo aportes. Las técnicas de eficiencia, por ejemplo los estudios de tiempos y movimientos desarrollados por los esposos Gilbreth a principios del siglo XX, nos hicieron ver que podemos ser más eficientes y racionales. La selección y el adiestramiento han demostrado la importancia de la habilidad y el adiestramiento tienen en el mejoramiento de la eficacia. El énfasis que se le dio al diseño del trabajo incitó a los estudiosos de la administración a buscar la forma óptima de hacer el trabajo.

 

LA TEORIA CLASICA DE LA ORGANIZACIÓN.

Como se analizó anteriormente, la administración científica buscaba el incremento de la productividad. La administración clásica, tema que se abordará ahora, surgió de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fábricas.

Henri Fayol (1841-1925), se considera el fundador de esta escuela, no por haber sido el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. De acuerdo a Fayol, una correcta gestión administrativa cae dentro de ciertos patrones que pueden ser identificados y analizados.

 

Fayol dividió las operaciones de la organización en seis actividades, todas interrelacionadas. Estas actividades son:

1.      Técnicas: producir y fabricar productos.

2.      Comerciales: comprar materias primas y vender productos.

3.      Financieras: adquirir y utilizar el capital.

4.      Seguridad: proteger los empleados y la propiedad.

5.      Contables: registrar y llevar un control de costos, utilidades y pasivos, mantener los balances generales y recopilar las estadísticas.

6.      Administrativas.

 

Se interés se centro en esta ultima actividad, ya que consideraba que era el aspecto más descuidado de las operaciones de las empresas. Definió cinco funciones básicas para la administración:

1.      Planeación: idear un curso de acción para conseguir las metas.

2.      Organizar: movilizar los recursos humanos y materiales para ejecutar los planes.

3.      Dirección: dirigir a los empleados para lograr que efectúen el trabajo.

4.      Coordinar: lograr armonía entre los recursos y actividades de la empresa para obtener las metas deseadas.

5.      Controlar: monitorear los planes para asegurarse de que se están efectuando debidamente.

Este modelo de funciones propuesto por Fayol continua vigente en las modernas teorías de administración.

Fayol si tomó en cuenta en la aplicación de sus principios, las circunstancias y la variabilidad en el comportamiento humano, para muestra ver la siguiente cita (Stoner y Wankel, 1998):

“Un mismo principio rara vez se aplica dos veces en la misma forma, porque debemos tener en cuenta las circunstancias diferentes y cambiantes en los seres humanos que son a la vez distintos y mutables, y porque además es preciso considerar otros elementos variables. También los principios son variables y pueden ser adaptados para atender cualquier necesidad; todo es cuestión de saber cómo aplicarlos.”

Los 14 principios de la administración propuestos por Fayol son:

1.      División de tareas: cuantas más personas se especialicen, más eficientemente realizaran su tarea.

2.      Autoridad: los gerentes deben dar órdenes para poder lograr el cumplimiento de las metas.

3.      Disciplina: los miembros de la organización deben seguir las reglas de la misma.

4.      Unidad de mando: cada miembro debe recibir instrucciones sobre un tema específico solo de una persona.

5.      Unidad de dirección: las operaciones de la organización que tienen los mismos objetivos deben ser dirigidas por un solo gerente con un plan.

6.      Subordinación del interés individual al bien común: los intereses de los empleados no se antepondrán al bien común.

7.      Remuneración: el pago debe ser justo para el trabajador y el patrón.

8.      Centralización: los gerentes deben conservar la responsabilidad suprema aunque hay que dar a los subordinados suficiente autoridad para realizar el trabajo. El problema es encontrar el grado óptimo de centralización.

9.      La jerarquía: la línea de autoridad debe estar representada en el organigrama desde el más alto nivel hasta el más bajo de la empresa.

10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el sitio adecuado cuando se necesiten y estas últimas deben realizar el trabajo para el que son más idóneas.

11. Equidad: los gerentes deben ser justos con sus subordinados.

12. Estabilidad del personal: la alta rotación de empleados no favorece la eficiencia de la organización.

13. Iniciativa: los subordinados deben tener posibilidad de implementar sus ideas aun cuando puedan cometer errores.

14. Espíritu de equipo: este dará a la organización sentido de unidad.

 

Fayol aportó la creencia de que las destrezas organizativas se pueden aprender y aplicar en otros ámbitos del quehacer humano, además del fabril, tales como la iglesia, la milicia y la política. También dio conciencia a los gerentes de los tipos de problema que enfrentarían en cualquier tipo de organización ya que aisló las áreas centrales de interés práctico para ellos.

Entre las limitaciones que se imputan a esta escuela, esta en que sus principios eran para una época estable, muy diferente al ambiente complejo que vivimos hoy en día. Por ejemplo hoy en día, la organización en red no respeta el principio de autoridad formal, el líder de la misma puede ser un empleado de menor rango pero que tiene más conocimientos en un tema determinado.

 

EL MODELO BUROCRATICO DE MAX WEBER.

Max Weber fue un filósofo alemán que diseñó un modelo de organización basado en los siguientes 10 puntos:

1.      Carácter legal de las normas y de los reglamentos.

2.      Carácter formal de las comunicaciones.

3.      Racionalidad en la división del trabajo.

4.      Impersonalidad en las relaciones de trabajo.

5.      Jerarquía bien establecida de la autoridad.

6.      Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guías y manuales.

7.      Competencia técnica y meritocrática.

8.      Especialización de la administración y de los administradores, como una clase. separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas).

9.      Profesionalización de los participantes.

10. Completa previsibilidad del funcionamiento.

 

En esta organización burocrática, el ser humano no tiene influencia sobre la estructura, el sistema actúa sobre él, no interactúa. El trabajador solo es un engranaje más de la maquinaria y es sustituible, siendo esta una estructura totalmente mecánica.

Este modelo aún se utiliza en nuestros días en muchas de las empresas venezolanas, constituyendo un punto de partida para el inicio de cualquier organización. El problema estriba en que a medida que crece, debe adaptarse al ambiente adquiriendo flexibilidad y este tipo de organización no la proporciona.

 

ESCUELA DE LA CIENCIA DEL COMPORTAMIENTO.

Esta escuela surgió debido a que los administradores comprobaron que con la teoría clásica no se obtenían los incrementos en la productividad esperados. Esto se debía a que la gente no siempre actuaba bajo los patrones de conducta racionales de comportamiento. De esta forma, a través de las investigaciones de esta escuela, se intentó ayudar a los gerentes a tratar con los aspectos humanos de los miembros de la organización a través de conceptos extraídos de la sociología y la psicología.

A continuación se presentarán los trabajos de algunos de los representantes de esta escuela.

 

Hugo Münsterberg (1863-1916) y la psicología industrial.

Su principal aporte fue aplicar la psicología para elevar la productividad. En su obra, Psichology and Industrial Efficiency, indica que la productividad puede elevarse de tres formas:

1.      Encontrar al trabajador cuyas cualidades mentales lo señalan como el más apto para el oficio.

2.      Crear las condiciones psicológicas ideales para maximizar la productividad.

3.      Usar la influencia psicológica para motivar a los empleados.

Su principal aporte, que es el utilizar las técnicas de la psicología experimental a la industria, por ejemplo recurrir a pruebas psicológicas para ayudar a escoger al personal calificado, se utilizan normalmente hoy en día en las industrias.

 

Elton Mayo y las relaciones humanas.

Entre 1924 y 1933 se realizaron una serie de experimentos en una fábrica de la Western Electric en Hawthorne. Con el tiempo llegaron a ser conocidos como los “Estudios Hawthorne”. El objetivo de los mismos era investigar la relación entre el nivel de iluminación y la productividad de los empleados.

A lo largo de los experimentos se demostró que las mejoras en la iluminación no eran la causa de los incrementos de productividad. Llegaron a la conclusión de que los empleados pondrían más empeño a su trabajo si pensaban que la gerencia se interesaban por su bienestar. Este fenómeno se conoció después como efecto de Hawthorne.

Otra conclusión importante obtenida de estos estudios fue que el ambiente social del personal tiene gran influencia sobre la productividad.

Entre los principales aportes de esta escuela estuvo el que se cambio la perspectiva clásica de que la productividad era solo un problema de ingeniería, al cambiar el enfoque de hombre racional hacia el de hombre social. La atención de los investigadores se concentró en desarrollar las habilidades administrativas más que las habilidades técnicas.

Entre las limitaciones están las divergencias entre los datos obtenidos de Mayo y sus colaboradores. Otro punto es que se demostró posteriormente que el ambiente social del trabajador es solo uno de los factores que influyen en la productividad.

 

Escuela de la ciencia del comportamiento.

Los investigadores posteriores a Mayo y sus colaboradores tenían una formación más rigurosa en ciencias sociales por lo que recibieron el nombre de “científicos del comportamiento” y no “teóricos de las relaciones humanas”.

Argyris, Maslow y McGregor cambiaron el concepto de “hombre social” por el de “hombre que se autorrealiza”, para explicar de manera más precisa la motivación del hombre.

De acuerdo a Maslow, las necesidades a satisfacer caen dentro de una jerarquía: en la parte inferior se hallan las necesidades físicas y de seguridad y en la parte superior se encuentran las necesidades del ego y autorrealización. El hombre busca satisfacer primero las necesidades de la parte inferior, las cuales en la vida moderna están normalmente satisfechas, lo cual implica que estamos más motivados por las del ego y autorrealización. El gerente que conoce estas necesidades puede motivar mejor a sus subalternos.

Actualmente el concepto ha pasado a ser el de “hombre complejo”, ya que los psicólogos piensan que no todos pasan de una forma predecible de un nivel a otro. No hay dos personas exactamente iguales y el gerente debe adaptarse a cada subalterno para poder satisfacer sus necesidades individuales.

El principal aporte realizado por los investigadores de la escuela de la ciencia del comportamiento es que han hecho a los gerentes más sensibles en su trato con el personal y a que loas organizaciones, por tanto, se orienten hacia el estudio del comportamiento, el liderazgo, la resolución de conflictos y el cambio organizacional y la comunicación.

EL ENFOQUE DE SISTEMAS.

Este enfoque concibe a la organización como un sistema de partes interrelacionadas entre sí. No se ocupa por separado de las partes de la organización, sino que da a los gerentes una forma de verla como un todo y como parte de una ambiente externo más amplio.

Para entender este enfoque es necesario definir algunos conceptos de la teoría general de sistemas:

1.      Subsistemas: son las partes que constituyen un sistema global. Y cada subsistema puede ser un subsistema de uno todavía mayor.

2.      Sinergia: quiere decir que el todo es mayor que la suma de las partes. En una organización significa que si los departamentos interactúan son más productivos que si actúan en forma aislada.

3.      Sistemas abiertos y cerrados: un sistema es abierto si interactúa con su ambiente y cerrado si no lo hace. Todas las organizaciones interactúan con su ambiente, pero lo hacen en forma variable.

4.      Frontera del sistema: cada sistema posee una frontera que lo separa de su medio ambiente. En los sistemas cerrados la frontera es rígida, en los abiertos es flexible.

5.      Flujo: todos los sistemas tienen flujos de información, materiales y energía. Todo esto entra en é en forma de insumos y salen de él en forma de productos.

6.      Retroalimentación: una vez realizadas las operaciones del sistema, la información es enviada a las personas apropiadas para evaluar el trabajo y de ser necesario, corregido.

La teoría de sistemas se ha integrado al pensamiento administrativo/gerencial. Los conceptos revisados con anterioridad forman parte de las actuales investigaciones en cuanto a estructura organizacional y puede representar una tendencia integradora de las diferentes escuelas estudiadas con anterioridad.

 

EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS.

Este enfoque surgió cuando los investigadores trataron de aplicar los conceptos de las grandes escuelas a situaciones reales. En muchos casos comprobaron que los métodos que daban resultado en una situación dada, fracasaban en otras.  Los defensores de este enfoque concluyeron que los resultados eran diferentes porque las situaciones también lo eran.

De acuerdo al enfoque de contingencias, la función del gerente consiste en identificar cuales técnicas, en determinada situación y en un momento y circunstancias particulares, contribuirán a las metas propuestas.

 

Para la investigación a realizar, este enfoque ofrece muchas perspectivas interesantes, ya que estamos inmersos en una realidad dominada por el paradigma de la complejidad, un ambiente lleno de interrelaciones. Es necesario combinar el enfoque de sistemas con el de contingencia para poder dilucidar la solución al problema planteado. Pero ¿Cómo hacerlo? El enfoque de sistemas se basa en las interrelaciones entre las partes de una organización y el enfoque de contingencias utiliza este concepto pero para investigar la naturaleza de las relaciones entre esas partes.

 

Esta presentación acerca de la evolución del pensamiento gerencial, es necesaria para poder ver en que se basan los fundamentos de la empresa moderna y poderse abocar al estudio de la estructura organizacional y los diferentes tipos de diseños organizacionales.

 

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

De acuerdo a Robbins (2004): “Una estructura organización define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en el trabajo. Hay seis elementos básicos que deben abordar los administradores cuando diseñan la estructura de su organización: especialización laboral, departamentalización, cadena de mandos, tramo de control, centralización y descentralización y formalización.”

Para el desarrollo de la investigación es importante tener claro estos conceptos, ya que en base a ellos, se desarrollaran las preguntas de los cuestionarios a realizar y de las entrevistas.

 

Especialización laboral.

A principios del siglo XX, Henry Ford aumentó la producción de su fábrica de automóviles a través del concepto de línea de montaje. Cada trabajador tenía una tarea específica y repetitiva que debía ejecutar. Dividió el trabajo en tareas uniformes que podían ejecutarse una y otra vez. Esto demostró que el trabajo se realiza con más eficiencia si se especializa a los empleados.

Con el tiempo la especialización se volvió un tema controversial, ya que efectivamente aumentaba la productividad, pero había repercusión en los costos humanos, traducido en aburrimiento, fatiga, tensión, ausentismo y rotación elevada de personal.

Actualmente no se piensa que la especialización este obsoleta, pero tampoco que es el único factor que aumenta la productividad. Hay que estudiar las ventajas que aporta a algunos puestos de trabajo y establecer límites para su aplicación.

 

Departamentalización.

Luego de dividir las tareas mediante la especialización, hay que agrupar las mismas en forma lógica, de forma que se puedan coordinar las que son comunes. Esto se conoce como departamentalización.

La departamentalización puede ser por:

1.      Funciones: reúne en un departamento a las personas que realizan una o varias actividades relacionadas entre sí.

2.      Producto: agrupa en una unidad de trabajo a todos los que intervienen en la generación y mercadotecnia de un producto o grupo de productos.

3.      Geografía: se utiliza cuando los clientes están dispersos en una región extensa y tengan necesidades similares por su localización.

 

Cadena de mandos.

Es una línea continua de autoridad que se extiende desde la parte superior de la organización hasta el último escalafón y aclara quién reporta a quién.

En el siglo XX, este concepto era el pilar de cualquier diseño organizacional. En la actualidad, con el advenimiento de las organizaciones en redes, de los equipos autodirigidos y multifuncionales, este concepto no ha perdido vigencia, pero si importancia.

 

Tramo de control.

Determina el número de niveles y administradores que tiene una organización. En la actualidad la tendencia moderna es “aplanar” la organización, o sea, establecer tramos de control más anchos. Esto con el fin de reducir costos, acelerar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad y facultar a los empleados.

 

 

Centralización y descentralización.

La centralización es el grado en que la toma de decisiones esta concentrada en un solo punto de la organización. Esto sucede cuando solo la dirección toma las principales decisiones sin el aporte de los empleados de los niveles inferiores.

Cuando este personal tiene libertad para la toma de decisiones la organización esta descentralizada. La ventaja de la descentralización es que hay más rapidez para resolver los problemas y hay mejoras en el clima organizacional ya que los empleados sienten que otro no esta decidiendo sobre su vida labora.

 

Formalización.

Es el grado en que las tareas de la organización están estandarizadas. Esta estandarización puede ser contraproducente para el incremento de la productividad, ya que si es efectuada en un grado muy alto, poco aportan los empleados al valor agregado de su trabajo, ya que todo esta reglamentado.

 

TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Como consecuencia de la departamentalización, surgen tres tipos de estructuras clásicas, las cuales son las que se presentan con frecuencia en la mayoría de las empresas: la organización funcional, organización por producto y organización matricial.

 

Organización funcional.

Esta es la forma más típica de organización en la mayoría de las empresas. Esto se debe a su carácter lógico. Se encuentra más que todo en empresas pequeñas con una reducida línea de productos, ya que utiliza eficientemente los recursos especializados. También facilita la supervisión, ya que cada gerente debe desarrollar varias destrezas.

El problema se presenta a medida que la empresa va creciendo, por ejemplo la toma de decisiones para resolver un problema se tarda porque hay que esperar la respuesta de una oficina central. A los empleados les resulta difícil trabajar en los mismos objetivos ya que comienzan a manifestarse problemas de coordinación.

 

Organización por producto.

En la mayoría de las grandes empresas, General Motors, Ford, Procter and Gamble, Nestlé, la estructura organizacional esta hecha en función de los productos. Por ejemplo, Nestlé se organiza en regiones de acuerdo al continente donde se ubica, por ejemplo la Zona Américas. A su vez hay  región bolivariana, de los Andes, etc. Y dentro de estas regiones a su vez hay divisiones por producto: culinarios, alimentos y bebidas, alimentos para mascotas. Se combinan varios conceptos como la división por producto y la división geográfica.

Este tipo de organización mejora la calidad y la velocidad de las decisiones, porque las que se toman a nivel de división están más cerca de la acción. Se aligera la carga de la gerencia central ya que los gerentes divisionales tienen mayor autoridad.

Una desventaja puede surgir si los objetivos divisionales no se alinean con los de la organización total. Otra es que puede haber tendencia a elevar los gastos administrativos.

 

Organización matricial.

Los dos tipos anteriores de estructura no cumplen con todas las necesidades de las organizaciones. La organización matricial combina las dos formas de organización, funcional y por productos y, al mismo tiempo, trata de evitar sus limitaciones.

La característica estructural más evidente de la matriz es que rompe con el concepto de unidad de mando. Los empleados de la matriz tienen dos jefes: el gerente de su departamento funcional y el gerente de su producto. En Nestlé por ejemplo, un Gerente de Planta le puede reportar al Vicepresidente Técnico (funcional) y a un Vicepresidente de Alimentos y Bebidas (producto).

El nombre de matriz viene de una metáfora con las matemáticas: la matriz es un arreglo de columnas verticales y de renglones horizontales, de ahí que el nombre se aplique a esta estructura organizacional en dos direcciones.

Entre las ventajas de este tipo de estructura está el que facilita la coordinación cuando la organización tiene muchas actividades complejas e interdependientes. El contacto frecuente entre especialidades diferentes mejora la comunicación y la flexibilidad. Además facilita la colocación de especialistas facilitando el mejor aprovechamiento de sus habilidades.

Entre las desventajas se encuentra que al generar confusión, puede haber propensión a las luchas por el poder. Al prescindir del concepto de unidad de mando, aumenta la ambigüedad y esta a su vez acarrea conflictos. Puede dar origen a más discusión que acción y su implantación es costosa.

 

 

LA ORGANIZACIÓN INFORMAL.

En todas las organizaciones existe una organización informal al lado de la formal. Nace en forma inevitable de las necesidades personales y de grupo de los miembros de la empresa. Herbert Simon, en su libro Administrative Behavior (1976) la escribe como: “las relaciones interpersonales en la organización que afectan a sus decisiones, pero que se omiten en el esquema formal o que no son compatibles con el”.

La organización informal no necesariamente constituye un problema. En un caso de urgencia una red informal puede ayudar a tomar decisiones con rapidez. También suavizan el flujo de materiales y personal a través de las líneas de autoridad, y esas relaciones favorecen la cooperación entre departamentos que solo tienen puntos directos de contacto en el organigrama. Estas relaciones informales no sólo ayudan a sus miembros a satisfacer sus necesidades sociales, sino que le ayudan a cumplir con su trabajo.

 

NUEVAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.

En los últimos 20 años han surgido nuevas opciones estructurales para aumentar la competitividad de las empresas: la estructura por equipos, la organización virtual, la organización sin fronteras y la organización en red.

 

La estructura por equipos.

De acuerdo a Robbins (2004), un equipo de trabajo es “un grupo cuyos esfuerzos individuales dan por resultado un desempeño mayor que la suma de los aportes de cada uno”.

El equipo de trabajo genera sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado. Así los esfuerzos individuales resultan en un nivel de desempeño que es mayor a la suma de los aportes individuales. El uso de los equipos crea el potencial para que la organización genere mayores rendimientos sin incrementar insumos, o sea que aumenta la productividad.

La característica fundamental de este tipo de estructura es que descentraliza las decisiones a nivel de equipo de trabajo.

                   

 

 

 

La organización virtual.

Este tipo de estructura organizacional consiste en una organización central pequeña que subcontrata las principales funciones administrativas. Esto implica que la organización virtual esta muy centralizada y tiene poca o ninguna departamentalización.

Cuando las organizaciones grandes tienen una estructura virtual, por lo general subcontratan la manufactura. Por ejemplo Niké, Reebok y Cisco no tienen instalaciones de manufactura, subcontratan proveedores.

Su principal ventaja es la flexibilidad. Crean redes de relaciones que les permiten subcontratar manufactura, distribución, marketing y otras funciones que otros pueden hacer mejor y más barato.

 

La organización sin fronteras.

Este término fue acuñado por Jack Welch, ex presidente de General Electric para expresar su idea de cómo debía transformarse su empresa.

La organización sin fronteras pretende suprimir la cadena de mandos, tener tramos ilimitados de control y sustituir los departamentos con equipos autodirigidos. Depende de la tecnología de información.

Con este tipo de organización las empresas establecen alianzas entre sí, lo cual desdibuja la distinción entre unas y otras ya que los empleados llegan a trabajar en proyectos conjuntos.

 

La organización en red.

“La empresa red constituye el nuevo paradigma organizativo del capitalismo informacional/global, su naturaleza consiste en estar conectada y su éxito depende de su capacidad para generar redes robustas y estables o, lo que es lo mismo, generar potentes efectos-red. Las razones de base de una estructura en red se justifican con la consecución de eficiencia, control y estabilidad. Eficiencia significa reducción de los costos de producción y de administración, control significa adquirir mucha información con el fin de evitar situaciones de inseguridad y por tanto de inestabilidad”. (Sáez, F., García, O., Palao, J., Rojo, P., s/f).

 

El fundamento de la organización en red es la tecnología de la información al igual que en las organizaciones virtuales. La red puede ser de acuerdo a Álvarez  (citado por Durand et al, 2003):

1.      Redes sociales: forma en que la acción colectiva de grupos con objetivos comunes institucionaliza las relaciones sociales a través de una cultura y valores comunes.

2.      Redes interorganizativas: grupos y entramados de organizaciones vinculadas entre sí en función de objetivos comunes. Se denominan también redes externas.

3.      Redes intraorganizativas:  son organizaciones no burocráticas dentro de una organización. Se definen como sistemas sociales no formales dentro de la organización.

4.      Redes informales: estructuras organizacionales no formales internas y externas a las organizaciones y fundamentales para la realización de las tareas.

 

Pueden existir redes externas e internas a la empresa. Cuando esta está vinculada a otras empresas pertenece a las primeras y cuando se forma una estructura dentro de la empresa entre equipos multidisciplinarios orientados a un objetivo común pertenece al segundo tipo.

 

Como una reflexión final en cuanto a los diferentes tipos de organizaciones, hay que acotar que los modelos clásicos, enfocados desde el punto de vista de la teoría de sistemas se pueden ver como sistemas cerrados, que no interactúan con el ambiente, en tanto que las nuevas formas organizacionales son sistemas abiertos, con una estrategia de adaptación al mismo para poder sobrevivir y ser competitivos. Esto se verá más adelante cuando se analicen los modelos mecánico y orgánico de las estructuras organizacionales.

 

LA ELECCION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CORRECTA.

T. Burns y G. Stalker, en una investigación realizada en Inglaterra en compañías de productos electrónicos, obtuvieron como conclusión que en condiciones estables era adecuada una visión mecanicista de la organización, en tanto que en ambientes turbulentos era necesaria una visión orgánica. Estos resultados los publicaron en 1961, en un artículo titulado Mechanistic and organic systems. (Terán, s/f).

Actualmente esta investigación no ha perdido vigencia, ya que se aceptan dos modelos de diseño organizacional: el modelo mecanicista y el modelo orgánico. (Robbins, 2004).

El modelo mecanicista, que se asemeja a la burocracia, tiene mucha departamentalización, una extensa formalización, comunicación descendente donde los miembros de niveles inferiores tienen poca o ninguna participación en la toma de decisiones.

El modelo orgánico, que se asemeja a la organización sin fronteras y a la organización en red, tiene una estructura plana, equipos multifuncionales con jerarquías variadas, descentralización, tránsito libre de información y poca formalización.

Como señala Terán (s/f), estas dos formas organizacionales son integrantes de una polaridad y no de una dicotomía, por lo que, en ciertas condiciones, pueden coexistir.

 

La estructura es un medio para que la empresa alcance sus objetivos. Como los objetivos se derivan de la estrategia general de la misma, se puede deducir que la estructura y la estrategia están muy vinculadas. Si la gerencia cambia la estrategia organizacional, entonces debe modificar la estructura para dar apoyo a dicho cambio.

Las estrategias actuales se centran en tres dimensiones: innovación, reducción de costos e imitación.

Si se aplica una estrategia de innovación se requiere la flexibilidad de la estructura orgánica. Si la estrategia es de reducción de costos, la estructura debe tener los rígidos controles de la estructura mecanicista y si es de imitación, habrá una combinación de ambas para mantener controles rígidos y costos bajos y crear unidades para la búsqueda de empresas nuevas.

La reflexión final es que la estructura debe adaptarse a la estrategia y que coincidiendo con Drucker (2002), no existe una única organización correcta, sino “una organización que se ajuste al cometido”. Esto se puede interpretar como la búsqueda de la estructura organizacional que cumpla con los objetivos, los cuales en todo caso forman parte de la estrategia.

 

LA EVOLUCION DEL CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD.

Para presentar este punto, utilizaré como referencia un ilustrativo artículo de María Martínez De Hita (s/f) donde se presenta la evolución de este concepto a lo largo del tiempo.

La primera vez que se hizo referencia a este concepto fue en la  obra de Quesnay (1846), Dialogues sur le commerce et les travaux des artisans, editada por Diare, París. Este fue un economista francés quién expresó que “la regla de conducta fundamental es conseguir la mayor satisfacción con el menor gasto o fatiga”. Aquí se plantean los antecedentes que tienen que apuntan directamente a la productividad y competitividad.

Adam Smith, en La riqueza de las Naciones, que la división del trabajo es la causa más importante del progreso en las facultades productivas del trabajo.

Karl Marx, en  El Capital, desarrolla este concepto teórica y empíricamente, tanto para la industria agrícola, como para la textil:

“...el grado social de productividad del trabajo se expresa  en el volumen de la magnitud relativa de los medios de producción que un obrero, durante un tiempo dado y con la misma tensión de la fuerza de trabajo, transforma en producto...”

El elemento importante de esta definición es que incorpora, además de las destrezas de los trabajadores, las características de la ciencia y la tecnología incorporadas al proceso productivo.

 

Otros conceptos de productividad.

S. Levitan y D. Werneke, en su obra Productivity: Broblems, prospects, and policies, editada en 1984 por The John Hopkins University Press, Baltimore, identifican

como factores que afectan la productividad a la tecnología, la educación y la calificación de la fuerza de trabajo, los cambios en la utilización de la planta y el equipo, y la organización.

En esta definición se relacionan la mano de obra, la tecnología y la organización, o sea la forma como se distribuyen los recursos humanos y materiales, lo que establece un vinculo de la productividad con la estructura organizacional.

 

En un artículo publicado en 1994, The dinamics of productivity performance in mexican manufacturing 1984-1990, F. Brown  y L. Domínguez, señalaron que la productividad total de los factores (PTF) es la relación entre el producto y sus insumos. Obtuvieron una serie de conclusiones entre las cuales están que solo un pequeño número de establecimientos son los que aportan los cambios en la productividad y que estos obedecen a cambios tecnológicos y organizacionales.

Hernández Laos, en el libro Evolución de la productividad total de los factores en la economía mexicana (1970-1989) plantea que aunque el indicador más usual es la productividad en el trabajo (laboral), hay tantos índices de productividad como recursos utilizados en la producción. Pero estas productividades parciales no muestran la eficiencia conjunta de la utilización de todos los recursos, por lo que es importante tener una medida simultanea de la eficiencia en la utilización conjunta de todos los recursos, es decir, una medida de la productividad total de los factores (PTF).

 

Lo anteriormente planteado, lleva a reflexionar que hay que escoger una forma de medir la productividad. En la revisión de la literatura se encontró que una forma clara y sencilla de efectuar esto, se puede lograr a través de los pasos y conceptos definidos por el INAGEI (2002) que se presentarán en la próxima parte.

 

LA PRODUCTIVIDAD.

 

De acuerdo a al Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI, 2002) la productividad es:

 

“...la relación entre la producción de bienes, en el caso de una empresa manufacturera, o ventas en el de los servicios, y las cantidades de insumos utilizados. De esta manera, el concepto de productividad es igualmente aplicable a una empresa industrial o de servicios, a un comercio, a una industria o al agregado de la economía.

 

Es decir, la Productividad nos indica cuánto producto generan los insumos utilizados en una actividad económica. Esta medida expresada como un índice permite ver cómo ha cambiado esa relación entre productos e insumos a través del tiempo, es decir, si se ha vuelto más eficiente o no la transformación de los insumos en producto.

 

 

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Si nos referimos en específico a la Productividad Laboral será entonces la relación entre

producto e insumos laborales y su índice nos dice cómo se ha modificado con respecto a un punto en el tiempo dicha relación”.

 

La construcción del índice de productividad .

Para la presente investigación es importante obtener un índice de productividad, el cual posteriormente será la variable dependiente de la estructura organizacional a estudiar en cada empresa investigada. Para esto se seguirán los pasos propuestos por el INAGEI (2002), el cual esta definido en cinco etapas:

I. Medición de la Producción.

Antes de proceder a construir el Índice de Productividad es necesario obtener una medida de la producción. La medida de producción más adecuada para propósitos de análisis de productividad es el valor bruto de la producción a precios constantes o también  denominado en términos reales (VPR), ya que, de esta manera se elimina el problema de la heterogeneidad de unidades, por medio de precios que permanecen fijos durante todo el periodo, dejando variar entonces, las unidades físicas producidas. Es decir, el VPR es la magnitud de la producción una vez descontado el efecto de la inflación para que no haya "ilusión monetaria". Las unidades producidas pueden ser el

número de piezas, el número de unidades, las toneladas cosechadas, las cajas vendidas, el número de clientes atendidos, etc.

 

 

II. Precisar la medición de la “Producción” por Sector de Actividad.

Por ejemplo, en empresas comerciales un buen indicador lo constituyen las ventas netas descontada la inflación. Para empresas manufactureras, se deberá considerar el volumen físico de producción por tipo de bien y en el caso de las Constructoras el índice deberá tomar en cuenta los costos variables (materias primas) o los metros construidos o el valor de la obra. De igual manera para actividades agropecuarias se puede tomar el valor de la cosecha, la superficie sembrada o la superficie cosechada.

III. Medición de los Insumos o Factores.

La Productividad se puede medir en términos de los distintos insumos que intervienen en el proceso productivo (por ejemplo: Tierra, Mano de Obra y Capital). Sin embargo, la medida más frecuente se relaciona con el factor trabajo, es decir, un indicador de productividad de la mano de obra.

Es posible medir el insumo de la mano de obra en términos del número de personas (obreros y empleados) ocupadas o de las horas-hombre trabajadas. En la práctica se recomienda considerar la cantidad de Horas-Hombre Trabajadas (HHT), ya que es una variable altamente sensible a los cambios en la producción y la primera que las empresas ajustan al cambiar el entorno económico. También la utilización de esta variable permite llevar a cabo comparaciones entre sectores y entre economías de distintos países.

 

 

 

 

 

IV. Cálculo del Índice de Productividad.

El Índice de Productividad se define como el cociente del valor de la producción en un periodo determinado de tiempo y las horas-hombre trabajadas en la producción de dichos bienes y/o servicios en el mismo periodo.

 

 

V. Elección del Año Base.

Es importante señalar que, en la elaboración del Índice de Productividad, se deberá seleccionar adecuadamente un año para considerarlo como base o de

referencia, esto es, n periodo cuando la producción o las ventas son normales, es decir, ni extremadamente altas ni bajas.

 

 Cálculo del índice de productividad laboral.

 

Es importante definir la forma de calcular este índice, debido a que se constituirá en un dato importante a lo largo de la investigación. Se utilizará la misma fuente INAGEI (2002):

 

Primero partamos de una relación de elasticidad entre Producto y Factor Productivo dada por: VPR/HHT. Es decir, esta relación nos indica cuál es la participación del Factor Trabajo  (Horas-Hombre Trabajadas) en el volumen de la Producción.

Para detectar el cambio de esta relación con respecto a un punto de referencia o año base realizamos el siguiente cálculo:

 

 

 

donde:

VPR = Valor de la Producción en Términos Reales

HHT = Horas Hombre Trabajadas

E = año o mes de estudio

AB = año base

La ecuación anterior equivale a ver la variación que se da en el producto en términos reales, debido a una variación de los insumos laborales:

 

 

De esta expresión poco elegante pero útil, se pueden desprender dos observaciones:

1° Cuando esta variación se da en el margen -es decir no entre E (año o mes de estudio) y AB (año base) sino entre dos momentos consecutivos (t y t-1)- estamos ante una buena aproximación al concepto de productividad marginal que maneja la teoría microeconómica.

2° Por otra parte (VPRE/VPRAB)*100 corresponde al concepto de un Índice de Volumen Físico (IVF) en tanto que (HHTE/HHTAB)*100 a un Índice de Horas Hombre Trabajadas (IHHT). Así la expresión más sencilla del Índice de Productividad será:

 

REFLEXIONES GENERALES SOBRE EL MARCO TEORICO.

El marco teórico presentado intenta abarcar los diversos aspectos que se englobaran en la presente investigación y debe servir de soporte documental a los conceptos que se irán desarrollando a lo largo de la misma.

La estructura organizacional ha sido un tema controversial desde que se inició el estudio sistemático de la gerencia. El objetivo fundamental de toda empresa con fines de lucro es maximizar las ganancias y el punto clave es aumentar la productividad. Por esto la distribución de los recursos humanos y materiales que se efectúa a través de la estructura organizacional tiene una relación estrecha con la productividad ya que debe reducirse el desperdicio de todo género, al ser esta el cociente entre los bienes o servicios generados y los insumos invertidos en el proceso.

Los primeros estudios sobre la estructura eran “hacia adentro” de la empresa, sin tomar en cuenta el medio ambiente. En nuestro entorno actual, la globalización y las tecnologías de información y comunicación han generado una complejidad en las relaciones abrumadora, tanto dentro de la empresa como fuera de la misma. Por esto es que las estructuras organizacionales deben adaptarse al entorno para poder sobrevivir y cumplir con las metas organizacionales. Los resultados de la investigación realizada por Burns y Stalker en los años 60 no ha perdido vigencia: el modelo a adoptar, mecanicista u orgánico depende del ambiente.

La productividad es un índice básico en cualquier empresa y es aún más importante en la industria manufacturera ya que en esta se puede obtener una medición más real que, por ejemplo en una empresa de servicios, como se explicó anteriormente.

Un punto que debe ser la base fundamental de cualquier investigación sobre estructuras organizacionales y productividad es el hombre. Se puede tener la mejor tecnología, pero finalmente es el elemento humano quién opera la misma y determina, a través de las complejas relaciones establecidas tanto en la organización formal e informal, la consecución de los objetivos organizacionales.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BASES METODOLOGICAS DE LA INVESTIGACION.

 

El enfoque a utilizar será el racionalista-deductivo, Padrón (1998). Por asociación también llamado deductivista, teórico o teoricista, racionalista, crítico). En este enfoque se concibe como producto del conocimiento científico el diseño de sistemas abstractos dotados de un alto grado de universalidad que imiten los procesos de generación y comportamiento de una cierta realidad. De acuerdo a esto el conocimiento es más un acto de invención que de descubrimiento. Los sistemas teóricos son el producto por excelencia del conocimiento científico y ellos se inventan o se diseñan no se descubren. A su vez los sistemas teóricos se basan en grandes conjeturas o suposiciones arriesgadas acerca del modo en que una cierta realidad se genera y se comporta. No es tan importante que un diseño teórico sea el fiel reflejo de un sector del mundo. Más importante es que imite esquemática y abstractamente el sistema de hechos reales que pretende explicar, pero tampoco bajo la referencia de cómo son las cosas objetivamente sino bajo la referencia de cómo una sociedad en un cierto momento histórico es capaz de correlacionar intersubjetivamente esa realidad con ese diseño teórico.

 

Una investigación sobre estructura organizacional debe basarse en la racionalidad. De acuerdo a Weber (1964) citado por Cabrera (2005), todos los diseños organizacionales están enmarcados dentro de una lógica racional y lo racional implica el diseño y construcción de un sistema administrativo mediante la división del trabajo y la coordinación de actividades sobre la base de un estudio exacto de las relaciones del hombre con otros hombres con el propósito de obtener mayor productividad.

 

Citando de nuevo a Sanchez (2005): “la racionalidad implica adecuación de los medios a los fines. Siempre que un problema humano implique la minimización de medios para alcanzar un fin, entra en juego la racionalidad. Racionalidad y organización son dos conceptos importantes para abordar un estudio de organización en cualquier tipo de empresa. La teoría de la organización no puede entenderse separadamente del concepto de racionalidad. Por consiguiente el paradigma de la racionalidad debe ser el punto de partida de cualquier análisis organizacional”.

 

 

 

A continuación se presenta la Tabla, elaborada por Hernández y Padrón (1996), con los diferentes enfoques epistemológicos:

 

Tabla 1: Enfoques Epistemológicos

(Tomado de Hernández, A. y Padrón, J. (1996): Referencias Básicas en la Producción de una Tesis Doctoral.  Material para Curso-Taller. San Juan de los Morros: Colegio de Economistas)

 

 

 

 

La teoría generada a partir de la investigación a realizar está profundamente ligada al enfoque epistemológico seleccionado con anterioridad, de acuerdo a Padrón (s/f): “En el enfoque ‘racionalista-deductivo’, el que está convencido de que la realidad externa es independiente del sujeto que la conoce y de que el conocimiento se genera a partir de las capacidades del cerebro humano y de sus facultades de razonamiento, la Teoría es un diseño, una formulación mental, un invento, que imita aquellas estructuras universales y abstractas que son las responsables de los procesos observacionales aparentemente diferentes entre sí y que subyacen a las distintas casuísticas y a las observaciones y frecuencias aparentemente diferentes del modo en que ocurren los hechos”.

 

La teoría generada en la investigación, será una abstracción de la realidad observada a través de la metodología aplicada. Esta metodología se basará en el modelo VIE, Padrón (1992) ó modelo de Variabilidad en la Investigación Educativa. Para el enfoque racionalista-deductivo seleccionado con anterioridad se efectuará una investigación explicativa mediante el método deductivo: se formularan hipótesis no observacionales que expliquen los hechos y partir de las cuales se deriven explicaciones progresivamente más específicas, que puedan ser contrastadas.

 

En las Ciencias Sociales debe haber una combinación de métodos cuantitativos y cualitativos. Esto es lo que se conoce como triangulación metodológica. Morse (1991), citado por Arias (s.f.) define esta como “...el uso de al menos dos métodos, usualmente cualitativo y cuantitativo para direccionar el mismo problema de investigación. Cuando un método singular de investigación es inadecuado, la triangulación se usa para asegurar que se toma una aproximación más comprensiva en la solución del problema de investigación.”

Un método de investigación, ya sea cuantitativo o cualitativo, no constituye la verdad. Es una herramienta para aproximarnos a la misma.

 

En mi opinión, no se puede evaluar el comportamiento humano solo a través de métodos cuantitativos. Comparto con Leininger,(s.f. citado por Arias, s.f.). de que la gente no es reducible a objetos mensurables y de que no existe independientemente de su contexto histórico, social y cultural.  Esto es lo que hace que el experimento cuantitativo, en Ciencias Sociales, no sea reproducible en otro ambiente diferente al original.

Es debido a esto que considero que se debe utilizar la triangulación metodológica como método de investigación. Si se hace un balance entre lo cuantitativo y lo cualitativo se pueden obtener resultados flexibles y confiables.

 

La triangulación metodológica tiene desventajas como es el perder de vista la diferencia entre ambos métodos y acumular grandes volúmenes de datos que luego no puedan ser relacionados, tomando en cuenta que en la investigación cuantitativa los datos se analizan al final (estadística) y en la cualitativa se van analizando al momento de finalizar cada encuesta, por ejemplo y que en la cuantitativa se maneja un mayor volumen de datos que en la cualitativa.

 

En las investigaciones señaladas como referencia al inicio de este trabajo, se observa este balance entre métodos cualitativos y cuantitativos: se obtienen datos a través de encuestas y entrevistas y luego se someten al análisis estadístico para comprobar o rechazar las hipótesis originales.

 

Como conclusión, la investigación en las Ciencias Sociales debe tener en lo posible, tanto parámetros cuantitativos como cualitativos- El encontrar una relación entre ambos contribuirá a reforzar el enfoque epistemológico seleccionado. Es por esto que en la parte cuantitativa se tratará de recabar la máxima cantidad de información posible en cuanto a productividad de empresas del mismo sector y en la parte cualitativa reunir información desde el punto de vista del diseño de la estructura y manejo del conocimiento a través de entrevistas y encuestas a personas clave dentro de las organizaciones seleccionadas.

 

BASES LEGALES.

Las bases legales en las cuales se basara la investigación corresponden a las establecidas en la Ley Orgánica del Trabajo, capitulo III, articulo 80 correspondiente a las invenciones o mejoras.

Esto se debe a que para mejorar la productividad, se generan mejoras en los procesos, como fruto del intercambio de conocimientos y del aprendizaje logrado. Este es un punto importante para evitar problemas sindicales y legales, ya que de acuerdo a los artículos mencionados en ese capitulo de la Ley, el trabajador tiene derecho a una participación en el disfrute de las mejoras de servicio cuando la retribución del trabajo prestado por éste sea desproporcionada con la magnitud del resultado. Se considerarán de servicio aquellas invenciones realizadas por trabajadores contratados por el patrono con el objeto de investigar y obtener medios, sistemas o procedimientos distintos.

Debido a esto es que muchas empresas, establecen una bonificación en los procesos de mejora continua, correspondiente a una fracción del ahorro o ganancia obtenida con la idea planteada por el colaborador.

Otra ley en que se enmarca la presente investigación es la LOPCYMAT, Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo. Toda empresa debe tomar en cuenta las condiciones de seguridad, salud y bienestar en un medio ambiente de trabajo adecuado y propicio para el desarrollo de sus facultades físicas y mentales (artículo 1). Este es un punto importante ya que en el diseño de la estructura organizacional deben tomarse en cuenta todos estos puntos.

 

JUSTIFICACION METODOLÓGICA.

De acuerdo a Padrón (1992): “...la ubicación del investigador en un enfoque específico es lo que determina las “reglas del juego”, lo que justifica y da coherencia al esquema lógico del trabajo”.

Luego de definir el método general a utilizar, el cual es el deductivo basado en el enfoque racionalista, para lo cual se utilizaron como referencia bibliográfica los escritos de José Padrón, por considerar que son los que mejor se adaptan a la temática de investigación propuesta, la influencia de la estructura organizacional en la productividad.

Se plantea la utilización de métodos tanto cuantitativos como cualitativos como herramientas para la generación de la teoría que se generará a partir de la investigación propuesta.

Hay coincidencia con Padrón en que entre ambos métodos solo existe una diferencia en el lenguaje del tratamiento de los datos y no en los métodos de representación.

 

PARADIGMA INVESTIGATIVO.

El enfoque o paradigma investigativo a utilizar será el racionalista y el método asociado es el deductivo. Por esta razón se conoce como racionalista-deductivo. De acuerdo a Padrón (s.f.), en este enfoque se está convencido de que la realidad externa es independiente del sujeto que la conoce y el conocimiento se genera a partir de las capacidades del cerebro humano y de sus facultades de razonamiento. La Teoría generada es por tanto una formulación mental que imita las estructuras universales y abstractas que son las responsables de los procesos observacionales aparentemente diferentes entre sí y que subyacen a las distintas casuísticas y a las observaciones y frecuencias aparentemente diferentes del modo en que ocurren los hechos.

La ontología estará enmarcada dentro del realismo crítico: la realidad existe pero no es completamente aprehensible, solo podemos aproximarnos a ella.

Para poder aprehender la realidad subyacente en la organización es necesario recurrir a un fundamento racionalista: las estructuras organizacionales están integradas por seres humanos cargados de subjetividad. De acuerdo a Campos (s.f.), “la subjetividad no solo resulta una entidad a ser respetada y/o subyugada, sino que se constituye en un determinante central del éxito de la organización. La subjetividad del trabajador como elemento clave a ser considerado para el desenvolvimiento de las organizaciones debe ser explorada, comprendida y, finalmente regulada; …”. Es por esto que la realidad organizacional no es completamente aprehensible, en diferentes contextos,  debido a la diferencia en la carga de subjetividad deben haber múltiples realidades, por tanto solo podemos aproximarnos a la misma e ir obteniendo teorías generales.

METODOLOGÍA A UTILIZAR.

Desde el enfoque racionalista a utilizar se utilizará el método deductivo, se formularan hipótesis no observacionales que expliquen los hechos y a partir de las cuales se deriven explicaciones progresivamente más específicas que puedan ser contrastadas.  (Padrón, 1998).

Esto considerando la investigación como explicativa (Padrón, 1998). Estas “…parten de descripciones suficientemente exhaustivas de una cierta realidad bajo estudio y de la necesidad de conocer por qué ciertos hechos de esa realidad ocurren del modo descrito, es decir, de la necesidad de encontrar ciertas relaciones de dependencia entre las clases de hechos que fueron formuladas en la fase anterior de la secuencia. El objetivo central de estas investigaciones consiste en proveer modelos teóricos (explicativos, abstractos, universales, generales) que nos permitan elaborar predicciones y retrodicciones dentro del área fáctica a la cual se refiere el modelo”.

El método deductivo (Padrón, 1992): “…consiste en una secuencia que va de los hechos al problema; del problema a las hipótesis; de las hipóte­sis a las teorías; de las teorías al modelo; del modelo a las comproba­ciones; de las comprobaciones a las aplicaciones. A diferencia del in­ductivo (que desde el problema va a los hechos a buscar evidencias me­diante la captación sensorial y a construir generalizaciones progresi­vas), el deductivo va desde el problema directamente hacia las teorías, mediante RAZONAMIENTOS, para acercarse al fin a los hechos. Una des­cripción esquemática y muy general de M1 puede expresarse en la si­guiente cadena: PROBLEMA-OBJETIVOS Þ SUPUESTOS DE TRABAJO Þ HIPÓTESIS Þ TEORÍAS GENERALES Þ TRABAJO DE DERIVACIÓN O RAZONAMIENTO ENCA­DENADO Þ MODELO TEÓRICO ESPECÍFICO Þ VALIDACIÓN Þ APLICACIONES”.

Para la investigación se utilizarán métodos cualitativos y cuantitativos. De acuerdo a Padrón (1992), no existe impedimento en Ciencias Sociales para la aplicación combinada de estos dos métodos: “En realidad, no hay producción de conocimientos que solamente aborde cantidades excluyendo las cualidades ni viceversa. El mundo contiene aspectos cuantitativos indisolublemente mezclados con aspectos cualitativos, de tal modo que resulta imposible reconstruirlo atendiendo sólo a uno de ambos aspectos. La única diferencia está en el lenguaje... En las investigaciones llamadas cualitativas suele emplearse la técnica del estudio de casos y muchas veces, al terminar el procesamiento de datos en un caso, suelen formularse mecanismos que hagan posible la transferencia de los resultados del caso hacia los demás casos dotados de las mismas caracterís­ticas. Esto, por más que esté formulado en lenguaje verbal y bajo parámetros sociohistóricos, no se diferencia sustancialmente de los conceptos estadísticos de muestra y po­blación, típicos de lo que se insiste en llamar investigación cuantitativa. Una vez más, la diferencia está en el lenguaje del tratamiento de los datos, pero no en el método de representación. Si sólo se trata, en el fondo, de una diferencia de lenguaje pero no de vía de conocimiento, entonces no se justifica la distinción entre inves­tigaciones cuantitativas y cualitativas, especial­mente cuando se olvida algo que, en general, pasó inadvertido a las ciencias sociales: el paradigma RACIONALISTA”.

En las Ciencias Sociales debe haber una combinación de métodos cuantitativos y cualitativos. Esto es lo que se conoce como triangulación metodológica. Morse (1991), citado por Arias (s.f.) define esta como “...el uso de al menos dos métodos, usualmente cualitativo y cuantitativo para direccionar el mismo problema de investigación. Cuando un método singular de investigación es inadecuado, la triangulación se usa para asegurar que se toma una aproximación más comprensiva en la solución del problema de investigación.”

Como método cualitativo se emplearan las encuestas y las entrevistas, las cuales se aplicaran a miembros del personal de alta gerencia y gerencia media de cada una de las empresas investigadas.

Estas encuestas estarán estructuradas en base a los puntos indicados en las investigaciones anteriores reseñadas en los antecedentes.

Luego se efectuará un análisis estadístico de los datos para obtener la correlación de los mismos y poder generar las conclusiones pertinentes.

 

PASOS A SEGUIR EN LA INVESTIGACIÓN.

 

1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.

·        Paso 1. Revisión de Bibliografía existente  

·        Paso 2. Establecer condiciones y parámetros en las variables a estudiar.

 

2. RECOLECCION DE DATOS.

·        Paso 3. Elaboración del protocolo de recogida de datos: se establecerán la forma de recolección de datos, tanto los obtenidos cualitativamente como los cuantitativos (categorización, frecuencia, tipo de muestreo).

·        Paso 4. Trabajo de campo: ejecución de entrevistas con los gerentes escogidos.

 3. CATEGORIZACIÓN DE DATOS.

·        Organizar los datos: permite el análisis posterior de la información.

 

4. ANÁLISIS DE DATOS.

·        Paso 6. Análisis de datos: en este punto se establecerán las contradicciones, relaciones y conexiones entre los resultados obtenidos en las mediciones.

·        Paso 7. Muestreo teórico: se contrastaran literal y teóricamente los resultados obtenidos en las entrevistas.  Esto confirma, extiende y define el marco teórico.

·        Paso 8. Conclusiones: se obtienen las conclusiones después de aplicar el razonamiento deductivo y la inferencia obtenido de la contrastación de los datos obtenidos con la hipótesis y las teorías generales determinadas al principio de la investigación.

 

5. COMPARACIÓN BIBLIOGRAFICA.

·        Se comparara la teoría generada con la bibliografía existente, comparando con marcos teóricos divergentes y similares esto valida los constructos propuestos y la validez externa delimitando la generalización de resultados.

POBLACIÓN A ESTUDIAR.

Se efectuará esta investigación a 6 empresas manufactureras de diferentes rubros, situadas en la zona central del país, en un período de 5 años (2001-2006).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN DE TESIS DOCTORAL.

 

 

ACTIVIDAD	I TRIM07	II TRIM07	IIITRIM07	IV TRIM07	ITRIM08	IITRIM08	IIITRIM08
Tesis de maestría
TESIS DOCTORAL
Diseño de Investigación
Recolección de datos
Categorización de datos
Análisis de datos
Comparación bibliográfica
Presentación Tesis Doct.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAFIA.

 

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Arias,  M. (s.f.). La Triangulación Metodológica: sus Principios, Alcances y Limitaciones. Disponible en CD. Antología de Epistemología y Metodología en la Web. Caracas: Entretemas, C.A.

Campos, V. Teoría(s) Organizacional(es) Postmoderna(s) y la Gest(ac)ión del Sujeto Postmoderno. Tesis Doctoral en Psicología Social. Universidad Autónoma de Barcelona.

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Prado, M. Contreras, A. Fernández, M. Hernández, A. Estrategias de influencia utilizadas por los gerentes en empresas agroindustriales y su relación con la productividad laboral (2003). Revista de la Facultad de Agronomía de la Universidad del Zulia (Luz).

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