Universidad Abierta

 

 

ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN

 

GARZA MARTÍNEZ JUAN

 

ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN

·       ORÍGENES DEL ENFOQUE CLÁSICO

LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

·       LA OBRA DE TAYLOR

1.    Primer periodo de Taylor

2.    Segundo periodo de Taylor

·       LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA

·       LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO

3.    Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos

4.    Estudio de la fatiga humana

5.    División del trabajo y especialización del obrero

6.    Diseño de cargos y tareas

7.    Incentivos saláriales y premios por producción

8.    Concepto del Homo Economius

9.    Condiciones de trabajo

10. Estandarización

11. Supervisión funcional

·       PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

12. Principios de la administración científica de Taylor

13. Otros principios implícitos de la administración científica según Taylor

14. Principios de eficiencia de Emerson

15. Principios básicos de Ford

16. Principio de excepción

·       EVALUACIÓN CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

17. Mecanismo en la administración científica

18. Superespecialización del obrero

19. Visión microscópica del hombre

20. Ausencia de comprobación científica

21. Enfoque incompleto de la organización

22. Limitación del campo de aplicación

23. Enfoque prescriptivo y normativo

24. Enfoque de sistema cerrado

 

 

A comienzos del presente siglo, dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre administración.  Uno es el estadounidense Frederick Winslow Taylor, quién desarrolló la llamada escuela de la administración científica, escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización en el trabajo obrero.  El otro es el europeo Henri Fayol quien desarrolló la llamada teoría clásica la cual se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a través de su organización y de la aplicación de principios científicos generales de la administración.  Aunque los dos autores no se comunicaron entre sí y partieron de puntos de vista diferentes y aún opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico o tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron casi las cuatro primeras décadas de este siglo en el panorama administrativo de las organizaciones.

 

De este modo, en general, en el enfoque clásico de la administración, cuyos postulados dominaron casi las cuatro primeras décadas de este siglo en el panorama administrativo de las organizaciones.

 

1.-De una parte, la escuela de la administración científica desarrollada en los Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor.  Esta escuela estaba constituida principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros.  Se suele incluir entre ellos a Henry Ford (1863-1947), por haber aplicado los principios de esta teoría en sus negocios.   

 

La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los obreros.  De allí, el énfasis en el análisis y en la división del trabajo del obrero u operario, toda vez que las tareas del cargo y de quien lo desempeña, constituyen la unidad fundamental de la organización.  En este sentido, la administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organización empresarial).  La atención se centra en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo estándar determinado para su ejecución.  Ese cuidado analítico y detallado permite la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada organización racional del trabajo (ORT).  Fue, además de esto, una corriente de ideas desarrolladas por ingenieros que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática.  El énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica.

 

2.- De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización, desarrollada en Francia con los trabajos pioneros de Fayol.  Esta escuela está formada principalmente pro ejecutivos de las empresas de la época.  Entre ellos: Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n. 1891), Luther Gulick y otros.  Esta corriente, cuya preocupación básica es aumentar la eficiencia de la empresa, a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales se denomina teoría clásica.  De allí, el énfasis de la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización.  En este sentido, la corriente anatómica y fisiologista desarrolla un enfoque inverso al de la administración científica: De arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución), del todo (organización) hacia sus partes competentes (departamentos). La atención se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administración, en los principios generales de la administración, en la departamentalización.  Ese cuidado en la síntesis y en la visión global permitía una mejor manera de subdividir la empresa, centralizando la dirección en un jefe principal.  Fue una corriente eminentemente teórica y “administrativamente orientada”. Su principal característica es el énfasis en la estructura.

 

 

 

 

ORÍGENES DEL ENFOQUE CLÁSICO

 

Los orígenes del enfoque clásico de la administración superan las consecuencias de la Revolución Industrial y podrían resumirse en dos hechos genéricos, a saber:

 

1.    El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, lo que produjo una creciente complejidad en su administración y exigió un enfoque científico más depurado, que sustituyese el empirismo y la  improvisación hasta entonces dominantes.

El aumento del tamaño de las empresas en el periodo de la 2ª.. Revolución Industrial lleva a una sustitución de las teorías de carácter totalizante y global - Como vimos en el capítulo anterior - por las teorías microindustriales de alcance medio y parcial, como se verá en los próximos capítulos.

Con la gran empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales para el planeamiento de la producción a largo plazo, reduciendo la inestabilidad y la improvisación;

 

2.    La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones, con el       propósito de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que aumentaba entre las empresas.  Con la sustitución del capitalismo liberal por los monopolios se instala en los Estados Unidos, entre 1880 y 1890, la producción en masa, aumentando el número de asalariados en las industrias: se hace entonces necesario evitar el desperdicio y economizar mano de obra. Surge el inicio de la división del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan estándares de producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo, creando las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y del fayolismo en Europa.

            El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los obreros, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando se tomaban decisiones equivocadas, etc. Inicialmente, los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyos principio, en sustitución de las leyes científicas, pudiesen aplicarse para resolver los problemas de la organización.

 

CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DEL ENFOQUE CLASICO
Año	Autores	Libros
1776   1832 1895 1903 1909 1910 1911   1912	Adan Smith   Charles Babbage Frederick W. Taylor Frederick W. Taylor Harrington Emerson H. L. Gantt F. B. Gilbreth Frederick W. Taylor Harrington Emerson F. B. Gilbreth	An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations On the Economy of Machinery and Manufactures Piece Rating System Shop Management Efficiency as a Basic for Operations and Wages Work, Wages and Profits Motion Study The Principles of Scientific Management The Twelve Principles of Efficiency Primer of Scientific Management

 

 

CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DEL ENFOQUE CLASICO
Año	Autores	Libros
1914 1915 1916 1919   1923   1930 1931   1932 1933 1937   1938 1939   1943 1944 1945     1949	L.  M. Gilbreth R. F. Hoxie Henri Fayol F.  B. Gilbreth H. L. Gantt Oliver Sheldon Henry Ford Henri Fayol J.   D. Mooney & A. C. Reiley H. Myers Lyndall F. Urwick L. Gulick & L. F. Urwick Stuart Chase C. P. McCormick James D. Mooney L.  D. White Lyndall F. Urwick Peter F. Drucker L. Urwick & E. F. L. Brech M. Dimock M. C. H. Niles R. M. Barnes	The Psychology of Management Scientific Management and Labor Administration Industrielle et Générale Fatigue Study Organizizing for work The Philosophy of Management My Life and Work Industrial and General Administration (trad. Inglesa)   Onward Industry Human Engineering Management of Tomorrow Papers on the Science of Administration Men and Machines Multiple Management The Principles of Organization Introduction to the Study of Public Administration The Elements of Administration Concept of a Corporation   The Making of Scientific Management The Executive in Action Middle Management Motion and Time Study

 

 

 LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos de este siglo por el ingenieros norteamericanos Frederick W. Taylor, a quien se considera fundador de la moderna TGA: Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Bath y otros) y provocó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el pensamiento administrativo y en el mundo industrial de su época.

Su preocupación inicial fue tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de las pérdidas sufridas por las empresas estadounidenses y elevar los niveles de productividad, mediante la aplicación de métodos y técnicas de la ingeniería industrial.

 

LA OBRA DE TAYLOR

 

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de cuáqueros de principios rígidos; fue educado dentro de una mentalidad de disciplina,, devoción al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios, tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolución Industrial. Inició su vida profesional como obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., Pasando después a ser capataz, supervisor, jefe de taller, y a ingeniero, en 1885, después de formarse en el Stevens Institute.

En esa época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el máximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducías a un tercio el ritmo de producción de las máquinas, buscando equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llevó a Taylor a estudias el problema de la producción en sus mínimos detalles pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patronos ni decepcionar a sus compañeros de trabajo. Estos últimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la planeación del trabajo por pieza.

 

1. Primer período de Taylor

 

Taylor inició sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero y, más tarde, generalizó sus conclusiones para la administración general: su teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo.

            En Midvale, empresa en donde inició las experiencias que lo harían famoso permaneció hasta 1889, cuando se vinculó a Bethlehem Steel Works, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. Registró cerca de cincuenta patentes de invenciones de máquinas, herramientas y procesos de trabajo. En 1895 presentó a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental llamado “A Note on Belting” (Notas sobre las correas). Poco después publicaba otro trabajo, “A Piece Rate System” (Un sistema de remuneración por piezas), para la administración y dirección de la remuneración de los obreros.

El primer periodo de Taylor corresponde la época de la publicación de su libro Shop Management (Administración de talleres), de 1903, en el que se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-time Study).  Taylor comenzó por abajo, con los obreros del nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo, perfeccionándolos y racionalizándolos gradualmente.  Comprobó que el obrero medio producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz, con el equipo disponible.  Concluyó que si el obrero diligente y más dispuesto a la productividad percibía que, al final, terminaría ganando la misma remuneración que su colega menos interesado y menos productivo, acabaría por acomodarse, perdiendo el interés y dejando de producir según su capacidad.  De allí, la necesidad de crear condiciones para pagarle más a quien produce más.

En esencia, lo que Taylor expresa en Shop Management es:

El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción; para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación y experimentación a su problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción

los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo en donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que de esta manera las normas puedan cumplirse;

los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes, con el fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la producción normal se cumpla;

debe cultivarse una atmósfera íntima y cordial de cooperación entre la administración y los trabajadores, para garantizar la continuidad del ambiente psicológico que posibilite la aplicación de los otros principios enunciados por él.

 

2. Segundo periodo de Taylor

Corresponde a la época de la publicación de su libro Principios de Administración Científica (principios de administración científica) (911) , cuando concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería estar acompañada, lógicamente, por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.  En ese segundo periodo desarrolló sus estudios sobre la administración general, a la cual denominó administración científica sin dejar de lado su preocupación por la tarea del obrero.

Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podrían agruparse en tres factores:

 

1.    holgazanería sistemática por parte de los obreros, quienes reducían deliberadamente la producción a casi un tercio de la que sería normal, para evitar que la gerencia redujese las tarifas de los salarios.

 

Hay tres causas determinantes del ocio en el trabajo, que pueden resumirse así:

el error que viene de épocas inmemoriales y que está casi universalmente diseminado entre los trabajadores, según el cual el mayor rendimiento del hombre y de la máquina dará como resultado el desempeño de gran números de obreros,

El sistema deficiente de administración, comúnmente en uso, que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo con el fin de proteger sus intereses;

Los métodos empíricos ineficientes, generalmente utilizados en todas las empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de sus intereses; desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realización; falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.

Para subsanar estos males, Taylor ideó su famoso sistema de administración que denominó administración científica, la cual de difundió en los países de lenguas de origen latino con los nombres de sistema de Taylor, gerencia científica, organización científica en el trabajo y organización racional del trabajo.  Según el propio Taylor la administración científica es, ante todo, una evolución, más que una teoría, teniendo como ingredientes 75% de análisis y 25% de sentido común.

Según Taylor, la implantación de la administración científica debe ser gradual y darse en un cierto periodo de tiempo, para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre los empleados y perjuicios a los patronos.  Dicha implantación requiere de un lapso de cuatro a cinco años, para verse un progreso efectivo.

A pesar de una actitud francamente pesimista respecto de la naturaleza humana, ya que considera al obrero como irresponsable, holgazán y negligente, Taylor se preocupó por crear un sistema educativo basado en la intensificación del ritmo de trabajo, en búsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel más amplio, por destacar la enorme pérdida que el país venía sufriendo con la vagancia y la ineficiencia de los obreros, en casi todos los actos diarios.

 

LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA

Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente.  La improvisación debe ceder lugar a la planeación, y el empirismo a la ciencia.  Taylor pretendía elaborar una ciencia de la administración.  Como pionero, el mayor mérito de Taylor está realmente en su contribución para que se abordase de manera sistemática el estudio de la organización, lo cual no sólo revolucionó completamente la industria, sino que también tuvo gran impacto sobre la administración. Más que en términos de uno u otro de sus elementos, su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicación de una metodología sistemática en el análisis y en la solución de los problemas de la organización, aplicando un criterio de abajo hacia arriba.

El hecho de haber sido el primero en hacer una análisis completo del trabajo, incluso de los tiempos y de los movimientos, de haber establecido estándares precisos de ejecución, entrenado al obrero, especializado al personal, aun al de dirección, e instalado una oficina de planeación, en resumen, el haber asumido una actitud metódica al analizar y organizar la unidad fundamental de cualquier estructura, adoptando ese criterio hasta la cima de la organización, todo ello lo eleva a una altura no común en el campo de la organización.

La administración científica constituye una combinación global que puede resumirse así:

“Ciencia en vez de empirismo.

Armonía en vez de discordia.

Cooperación, no individualismo.

Rendimiento máximo en vez de producción reducida.

Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad”.

 

Para Taylor, los elementos de aplicación de la administración científica son :

 

a)    estudios de tiempos y estándares de producción;

b)    supervisión funcional;

c)    estandarización de herramienta e instrumentos;

d)    planeación de tareas y cargos;

e)    el principio de excepción;

f)      utilización de las regla de cálculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo;

g)    guías de instrucciones de servicios;

h)    la idea de tarea, asociada a incentivos de producción por su ejecución eficiente;

i)      la clasificación de los productos y del material utilizado en la manufactura;

j)      diseño de la rutina de trabajo.

 

            Aunque Taylor se preocupó más por la filosofía ¾ por la esencia del sistema ¾ que exige una revolución mental tanto por parte de la dirección como de los obreros, la tendencia de sus seguidores fue la de una preocupación mayor por el mecanismo y por las técnicas que por la filosofía de la administración científica.

 

            El principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de prosperidad, tanto al patrón como al empleado. El principio de la máxima prosperidad para el patrón junto a la máxima prosperidad para el empleado, debe ser los dos fines principales de la administración, siendo innecesario demostrarlo. En consecuencia, debe haber un identidad de intereses entre empleados y empleadores.

 

            Taylor hace énfasis en que la mayoría de las personas cree que los intereses fundamentales de los empleadores y de los empleados deben ser necesariamente antagónicos. Por el contrario, la administración científica tiene por fundamental la certeza de que los verdaderos intereses de ambos son un único y mismo interés: la prosperidad del empleador no puede existir por mucho tiempo si no está acompañada de la prosperidad del empleado, y viceversa. Es necesario dar al trabajador lo que él más desea: altos salarios, y al empleador también lo que realmente quiere: bajo costo de producción.

 

LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO

 

Taylor comprobó que en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar las tareas de su trabajo observando a sus compañeros vecinos. Notó que eso conducía a diferentes maneras y métodos de hacer una misma tarea, en cada oficio, y a una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación. Como entre los diferente métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible llegar a estos últimos y perfeccionarlos, mediante un análisis científico y un depurado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterios personal de cada obrero. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos, en todos los oficios, recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).

 

            Para Taylor, el obrero no tiene capacidad, ni formación, ni medios para analizar científicamente su trabajo y establecer racionalmente cuál es el método o proceso más eficiente. Generalmente, el supervisor corriente deja al arbitrio de cada obrero, el escoger el método o proceso para ejecutar su trabajo, para estimular su iniciativa. Sin embargo, con la administración científica se da una repartición de responsabilidades: la administración (gerencia) se queda con el planeamiento (estudio minucioso del trabajo del obrero y el establecimiento del método de trabajo) y la supervisión (asistencia continua al trabajador durante la producción), y el trabajador se queda, simplemente, con la ejecución del trabajo.

 

 

            Los principales aspectos de la organización racional del trabajo (ORT) son:

 

1.     análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos;

2.     estudio de la fatiga humana;

3.     división del trabajo y especialización del obrero;

4.     diseño de cargos y tareas;

5.     incentivos saláriales y premios por producción;

6.     concepto de homo economicus;

7.     condiciones ambientales de trabajo;

8.     estandarización de métodos  y de máquinas;

9.     supervisión funcional.

 

            A continuación se tratará cada uno de estos aspectos.

 

1.     ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

 

Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de tiempo y movimientos (motion -time study).por ello, comprobó que el trabajo puede efectuarse mejor  y más económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, de la división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de cada operación de una tarea. Observando metódica y pacientemente la ejecución de cada operación a cargo de los obreros, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operación de las misma en una serie ordenada de movimientos simple. Los movimientos inútiles eran eliminados, mientras que los útiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimiento, para proporcionar economía de tiempo y de esfuerzo al obrero. A ese análisis del trabajo, seguía el estudio de tiempos y movimientos, es decir, la determinación mediante la utilización del cronómetro del tiempo promedio en que un obrero común ejecutaría la tarea. A ese tiempo promedio se adicionaban otros tiempos básicos y muertos (esperas, tiempos destinados a  la salida del obrero de la línea para sus necesidades personales, etc.), para obtener el llamado tiempo estándar. Con esto se estandarizaba el método de trabajo y el tiempo destinado a su ejecución. Método es la manera de hacer alguna cosa para obtener un determinado resultado. El estudio de tiempos y movimientos, además de permitir la racionalización de los métodos de trabajo del obrero y la fijación de los tiempos estándares para la ejecución de las operaciones y tareas, trajo otras ventajas:

 

1.    eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por otros más eficaces;

2.    volver más racional la selección y entrenamiento del personal;

3.    mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la producción,

4.    Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo;

5.    Tener una base uniforme de salarios equitativos por aumento de la producción;

6.    Calcular, con más precisión, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta de los productos.

Los objetivos de Taylor eran más o menos los siguientes:

 

1.    eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humanos;

2.    adaptación de los obreros a la propia tarea;

3.    entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos;

4.    mayor especialización de las actividades;

5.    establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.

 

            Frank B. Gilbreth (1968-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompañó a Taylor en su interés por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad. Fue el responsable de la introducción del estudio de tiempos y movimientos de los obreros como técnica administrativa básica para la racionalización del trabajo, aplicando inicialmente los métodos de Taylor para pasar después a desarrollar sus propias técnicas. Llegó a la conclusión de que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (a los cuales dio el nombre de therblig, anagrama de Gilbreth, al revés), para definir los movimientos necesarios en la ejecución de una tarea cualquiera.

 

1.    Buscar 2.    Escoger 3.    Coger 4.    Transportar desocupado 5.    Transportar cargado 6.    Posicionar (colocar en posición) 7.    Pre-posicionar (preparar para colocar en posición) 8.    Reunir (amontonar) 9.    Separar

10. Utilizar 11. Descargar 12. Inspeccionar 13. Asegurar 14. Esperar inevitablemente 15. Esperar cuando es evitable 16. Reposar 17. Planear

Los movimientos elementos (Therbligs) de Gilbreth.

 

            Con estos movimientos elementales (therbligs) se puede descomponer y analizar cualquier tarea. La tarea de colocar tornillos, por ejemplo, puede representar siete movimientos elementales: tomar el tornillo, llevarlo hasta la pieza, situarlo, tomar y llevar el atornillador hasta el tornillo, utilizarlo y colocarlo en la situación previa. El therblig constituye el último elemento de la administración científica y es la unidad fundamental de trabajo con que puede construirse una organización.

 

            Con el análisis del trabajo del estudio de tiempos y movimientos se buscaba (la mejor manera: the best way) de ejecutar una tarea y elevar la eficiencia del obrero. Un concepto muy importante para la administración científica es el de eficiencia. La eficiencia significa la correcta utilización de los recursos (medios de la producción) disponibles. Puede definirse mediante la ecuación E = P/R, donde P son los productos resultantes y R los recursos utilizados. La organización racional del trabajo busca la mejor manera, es decir, los métodos de trabajo para establecer los estándares de desempeño de las tareas.  Una vez establecidos los anteriores, la eficiencia del obrero pasa a ser la relación entre el desempeño real y el desempeño establecido previamente como eficiencia igual a 100% (tiempo estándar). De allí, la expresión porcentaje de eficiencia, para representar el resultado de aquella ecuación. Así, la eficiencia está orientada a la mejor manera de hacer o realizar las cosas (métodos de trabajo), a fin de que los recursos (personas, máquinas, materias primas, etc.,) se apliquen de la manera más racional posible. La eficiencia se preocupa tanto de los medios como de los métodos más indicados que deben planearse, con el fin de asegurar la optimización de los recursos disponibles. Emerson utiliza la expresión ingeniería de la eficiencia como una especialidad en la obtención y maximización de la eficiencia. Para el “eficiencia es la relación entre los que se consigue y lo que puede conseguirse”. La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad. La productividad puede definirse como la elaboración de una unidad productora por unidad de tiempo, esto es, el resultado de la producción de alguien en un determinado periodo de tiempo. Cuanto mayor es la eficiencia mayor será la productividad.

 

2. Estudio de la fatiga humana

 

Para Gilbreth, el estudio de los movimientos se realiza con una triple finalidad:

 

a)    Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea;

b)    ejecutar lo más económicamente posible desde el punto de vista fisiológico ¾ los movimientos útiles.

c)    dar a esos movimientos seleccionados una secuencia apropiada (principios de economía de movimiento)

 

            El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humanas. En este sentido, Gilbreth efectuó estudios (estadísticos y no fisiológicos, pues era ingeniero) sobre los efectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga predispone al

trabajador a:

 

-      disminución de la productividad;

-      pérdida de tiempo;

-      aumento de rotación de personal;

-      enfermedades;

-      disminución de la capacidad de esfuerzo

 

 

            En resumen, la fatiga se considera un reductor de la eficiencia. Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economía de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos:

 

a)    relativos al uso del cuerpo humano;

b)    relativos a la distribución física del sitio de trabajo;

c)    relativos al desempeño de las herramientas y del equipo.

 

            Con esto la administración científica pretendía racionalizar todos los movimientos, eliminando aquellos que producen fatiga y que están o no indirectamente relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta.

 

 

3.  División del trabajo y especialización del obrero

 

El análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para una total reestructuración de las operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energía y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del obrero, con el fin de elevar su productividad. Al verificar que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera más económica, mediante la subdivisión de tareas, se llegó a la conclusión de que el trabajo de cada persona debería, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecución de una única y simple tarea predominante. Con esto, cada obrero pasó a ser especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método. La limitación de cada obrero a una única operación o tarea, de manera continua y repetitiva, encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación. Estas ideas encontraron rápida aplicación en la industria estadounidense y se extendieron de igual manera a todos los demás países y a casi todos los campos de actividades. A partir de ahí, el obrero perdió su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva de una operación o tarea manual simple y estandarizada, durante, toda su jornada de trabajo.

 

            Se tenía la idea básica de que la eficiencia aumenta con la especialización: cuanto más especializado fuera un obrero, tanto mayor sería su eficiencia.

 

 

La división del trabajo y la especialización del obrero.

 

4. Diseño de cargos y tareas

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas a ser desempeñadas por las personas, se dio con la administración científica. En este aspecto, Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por otros.

            Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo, en una organización.

            Cargo es el conjunto de tarea ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecuten determinadas tareas específicas.

            Si un cargo es muy simple y elemental, como, por ejemplo, el cargo de bracero, está constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetitivamente, mientras, trabaja. Si un cargo es complejo, está constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una sección, un conjunto de secciones forma un departamento, y así sucesivamente.

            Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con  los demás cargos existentes. El diseño de cargos es el proceso mediante el cual éstos se crean proyectándolos y combinándolos con otros cargos, para la ejecución de tareas mayores.

            Con respecto a la administración científica, la preocupación básica era la racionalización del trabajo del obrero y, consecuentemente, el diseño de los cargos más simples y elementales. El énfasis en las tareas a ser ejecutadas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los cargos con el fin de obtener la máxima especialización de cada trabajador: cada obrero estaría limitado a una tarea específica, que debería ser ejecutada cíclica y repetitivamente, para aumentar su eficiencia. El principio básico en el diseño de cargos es el número limitado de tareas relacionadas que cada cargo debe contener, las cuales requieren habilidades similares y periodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados con determinados estándares de producción. Para cada tarea hay un método apropiado, pues los cargos y tareas se diseñan para que el trabajador los ejecute de forma automatizada: éste debe hacer, y no pensar ni decidir. Por la simplicidad de los cargos, el ocupante puede aprender rápidamente los métodos prescritos, exigiendo un mínimo de entrenamiento. Igualmente, la simplicidad permite un control seguimiento visual por parte del supervisor. Con esto, se enfatizó el concepto de línea de montaje o línea de producción: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor  de la materia prima, ésta pasa por una línea móvil de producción, en la cual cada obrero especializado efectúa secuencialmente su tarea específica. Al final de la línea de producción, la materia prima ha pasado y ha sido procesada por una secuencia de obreros, cada uno de los cuales ha realizado una tarea particular, repetitivamente, contribuyendo así a la ejecución de la tarea mayor de procesarla.

            En el método de trabajo, es decir, en la manera de ejecutar la tarea específica, cada obrero es entrenado para desempeñar las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior. La relación de trabajo de caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior. La relación de trabajo de los obreros es dialéctica: cada uno de ellos se relaciona exclusivamente con su superior. Los contactos con compañeros relacionados con la tarea se formalizan y controlan para evitar pérdida de tiempo. El flujo secuencial de trabajo y también el tiempo de su duración se establecen previamente.

            La simplificación en el diseño de los cargos manuales permite obtener las siguientes ventajas:

 

a)    admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, reduciendo los costos de producción;

b)    minimización de costos de entrenamiento (aprendizaje del método de trabajo);

c)    reducción de la posibilidad de errores en la producción, con o que se disminuyen desperdicios y devoluciones;

d)    facilita para la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un número mayor de subordinados;

e)    aumento de la eficiencia del trabajador, lo que le permite tener una productividad mayor.

 

 5. Incentivos saláriales y premios por producción

Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su ejecución, una vez seleccionado científicamente el obrero y entrenado de acuerdo con el método preestablecido, sólo restaba que éste colaborase con la empresa y trabajase dentro de los estándares de tiempo previstos. Para alcanzar la colaboración del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos saláriales y de premios por producción. La idea fundamental que se tenia era que la remuneración basada en el tiempo (por ejemplo, empleados pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a ninguno a trabajar más y debería ser sustituida por la remuneración basada  en la producción de cada obrero (salario por pieza, por ejemplo): los que produjese poco ganaría poco, y el que produjese mucho ganaría en proporción a su producción. En consecuencia, se hacía necesario un estímulo salarial que hiciese que los obreros trabajasen de acuerdo con el tiempo estándar o, en lo posible, lo sobrepasaran. Esto requería un incentivo salarial o premio de producción. El tiempo estándar --es decir, el tiempo promedio necesario para que un obrero normal realizara la tarea debidamente racionalizada-- constituye el nivel de eficiencia equivalente al 100%. La producción individual hasta el nivel del 100% de eficiencia se remuneraba conforme al número de piezas producidas. Por encima del 100% de eficiencia, la remuneración por pieza fue incrementada con un premio por producción o incentivo salarial adicional que aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero.

 

 

 

Plan de incentivo salarial.

Con el plan incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de producción cada vez más reducido, y consecuentemente, mayor productividad y mayor rendimiento, con el interés de los obrero en obtener salarios más elevados. Esa identidad de intereses de patronos y empleados, en cuanto a la participación en las ganancias proporcionadas por la administración científica, llevó a Taylor a juzgar que lo que era bueno para la empresa (eficiencia = mayor lucro) era igualmente bueno para los empleados(mayor productividad = mayor salario). En realidad, la implantación de la administración científica llevó al obrero norteamericanos a ser uno de los mejor remunerados en el mundo industrializado y con elevado nivel de vida, gracias a su salario. Sin embargo, ese obrero con buen salario y buen patrón de vida tuvo que soportar durante varias décadas, un trabajo simple, repetitivo, estandarizado, robotizado, como resultado de ciertos supuestos que los ingenieros de la administración científica tenían con relación a la naturaleza humana, los cuales veremos a continuación.

 

6. Concepto del Homo Economicus

Con la administración científica se implantó el concepto del homo economicus,  esto es, del hombre económico. Según ese concepto, toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas saláriales, económicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo, no porque le guste, sino como un medio de ganarse la vida a través del salario que éste le proporciona. El hombre está exclusivamente motivado a trabajar por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. Así, las recompensas saláriales y lo premios por producción (y el salario basado en la producción) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo, haciendo que el obrero realice el máximo de la producción que sea físicamente capaz de lograr para obtener una mayor ganancia. Los principales partidarios de la administración científica creían que, una vez seleccionado científicamente el trabajador, desde el punto de vista físico, enseñado el mejor método de trabajo y condicionada su remuneración a la eficiencia, el trabajador produciría el máximo que pudiese físicamente. Así se buscó relacionar, lo más estrechamente posible, el pago del trabajador con su producción, a través de la remuneración por la producción y de los planes de incentivos saláriales.

Esa estrecha visión de la naturaleza humana --el hombre económico- no se limitaba a ver al hombre como a alguien que se emplea por dinero, sino que, peor aún, veía al obrero de la época como un individuo limitado y mezquino, con prejuicios y culpable de la holgazanería y del desperdicio  de las empresas, el cual debía ser controlado continuamente mediante el trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el tiempo.

 

7. Condiciones de trabajo

Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende, no solamente del método de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga.

 

            Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración científica fueron las siguientes:

a)     la adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción, a fin de minimizar el esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea;

b)    la distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción;

c)    el mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la ventilación, la iluminación, el confort general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador;

d)    la provisión de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos, como transportadores, ordenadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios.

 

            Con la administración científica, las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas con elementos importantes en el incremento de la eficiencia. La comodidad del obrero y el mejoramiento del ambiente físico (iluminación, ventilación, aspectos visuales de la fábrica, eliminación del ruido, etc.) son entonces muy valorados, no porque las personas lo merecieran, sino porque eran esenciales para la obtención de la eficiencia del trabajador.

 

8. Estandarización

La organización racional del trabajo no se preocupó solamente del análisis del trabajo, del estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del obrero y de los planes de incentivos saláriales: fue más allá, y pasó a preocuparse además de la estandarización de los métodos y procesos de trabajo y de la estandarización de máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.

            Un estándar o patrón es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio. Los patrones o estándares representan el desempeño deseado y están siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar. La estandarización es la aplicación de patrones en una organización o sociedad, lo que significa la aplicación de los métodos científicos para obtener uniformidad y reducir costos. Con la administración científica, la estandarización se convierte en una preocupación constante en la obtención de la eficiencia; la estandarización se convierte en una preocupación constante en la obtención de la eficiencia; además, puede conducir a la simplificación, en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones que complican las actividades.

 

9. Supervisión funcional

La especialización del obrero debe estar acompañada por la especialización del supervisor y no por una centralización de la autoridad. Taylor propugna por la llamada supervisión funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinada área, y con autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esa autoridad funcional es relativa y parcial.  Para Taylor, el tipo de organización por excelencia es la organización función.

La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistentes hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deberá limitarse a la ejecución de una única función.

 

            Según Taylor,

 

            La característica más sobresalientes y visible de la administración funcional consiste en el hecho de que cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administración en un único punto, es decir, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientación y órdenes diarias de otros supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempeña su propia función particular.

 

 

 

La supervisión funcional de Taylor.

            La supervisión funcional es exactamente la aplicación se la división del trabajo y de la especialización, al nivel de los supervisores y jefes.

            “Las ventajas del tipo de organización llamada administración funcional son evidentes”. Especialistas     —y no maestros que sólo conocen parcialmente los diversos sectores—[?1]     son los que transmiten a cada obrero conocimiento específico y orientación. Se planea la separación del trabajo mental y físico, teniendo en cuenta las funciones a ser ejecutadas, y no como si éstas estuvieran subordinadas a otras fases de la administración. La administración funcional deja también previstas las decisiones para la máxima utilización del principio de la división del trabajo, reduciendo al mínimo las funciones que cada empleado debe ejecutar. Tiende, por tanto, a producir alta eficiencia funcional en cada uno de los empleados y en el conjunto de éstos.

            En realidad, la funcionalización de la supervisión fue una contribución de la administración científica, que se extendió rápidamente a todas las demás áreas de la administración. La supervisión funcional presupone una autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas.

            Tal concepción trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un empleado no puede subordinarse a dos o más superiores. Más aún, la propuesta de una administración de tipo funcional fue una verdadera revolución y, más que eso, fue administrativos y empresariales habrían de tomar con la creciente complejidad de las empresas.

 

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

La preocupación por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta al administrador, condujo a la mayoría de los ingenieros de la administración científica a pensar que estos principios podían aplicarse a todas las situaciones posibles de la empresa. Cada autor buscó establecer sus propios principios de administración. Un principio es una afirmación válida de una determinada situación prevista; es una visión anticipada de lo que deberá hacerse cuando ocurra aquella determinada situación.

            Dentro de la profusión de principios defendidos por los diversos autores de la administración científica, los más importantes son:

 

1. Principios de la administración científica de Taylor

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por lo cuatro principios siguientes:

 

                                  

Los cuatro principios de la administración científica de Taylor.

 

2. Otros principios implícitos de la administración científica según Taylor

Además de los cuatros ya explicados, pueden considerarse otros principios que Taylor enunció en forma dispersa en su obra:

 

1.    estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para, después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los útiles;

2.    estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cómo deberá realizarse,

3.    seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que les serán asignados;

4.    dar a los obreros instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar; es decir, entrenarlos adecuadamente;

5.    separar las funciones de planeación de las ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas;

6.    especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparación y control del trabajo como en su ejecución:

7.    preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fuesen alcanzados los estándares establecidos, así como otros premios e incentivos mayores para cuando los mismos sean superados;

8.    estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los métodos y los procesos de trabajo que van a utilizarse;

9.    dividir proporcionalmente entre las empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resulten del aumento de producción proporcionado por la racionalización;

10. controlar la ejecución del trabajo para mantenerla en los niveles deseados, perfeccionarla, corregirla y premiarla;

11. clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de manera que se fácil su manejo y uso;

 

3. Principios de eficiencia de Emerson

 

Harrington Emerson(1853-1931), uno de los principales auxiliares de Taylor, también ingeniero, buscó simplificar los métodos de estudio y de trabajo de su maestro. Fue quien popularizó la administración científica y desarrollo los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de empleados. Los principios de rendimiento preconizados por Emerson en su libro The Twelve Principles of Efficiency son los siguientes:

           

1.    trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales;

2.    establecer el predominio del sentido común;

3.    mantener orientación y supervisión competentes;

4.    mantener disciplina;

5.    mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo;

6.    mantener registro precisos, inmediatos y adecuados;

7.    fijar una remuneración proporcional al trabajo;

8.    fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo;

9.    fijar normas estandarizadas para el trabajo;

10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones;

11. establecer instrucciones precisas;

12. fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

 

            Emerson se anticipó a la administración por objetivos propuesta por Peter Drucker en la década de los años 60.

 

4. Principios básicos de Ford

El más conocido de todos los pioneros de la administración moderna, Henry Ford (1863-1947), inició su vida como un simple mecánico, llegando posteriormente a ser ingeniero-jefe de una fábrica. En esa época imaginó y proyectó un modelo de automóvil autoimpulsado y en 1899 fundó, con algunos colaboradores, su primera fábrica de automóviles, que poco después fue cerrada. Continuó sus proyectos sin desanimarse y consiguió la financiación para fundar la Ford Motor Co., allí fabricó un modelo de auto a precios populares, dentro de un plan de ventas y de asistencia técnica de gran alcance, revolucionando la estrategia comercial de la época. En 1913 ya producía 800 autos por día. En 1914 repartió entre sus empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableció el salario mínimo de 5 dólares por día y la jornada diaria de 8 horas de trabajo, cuando en la época, en la mayoría delos países europeos, la jornada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. EN 1926 ya tenía 88 fábricas y empleaba 150.000 personas, fabricando entonces 2.000.000 de automóviles al año. Además de haber construido el primer auto popular a gran escala y de haber hecho fortuna, tuvo otros méritos, principalmente por haber formulado un conjunto de ideas y de teorías propias respecto de la administración. Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final acabado, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias.

            Acumuló una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. En la producción en serie o en masa, el producto es estandarizado en sus materiales, mano de obra, diseño, y al mínimo costo posible. La condición previa, necesaria y suficiente para la existencia de la producción en masa, es la capacidad de consumo masivo, sea real o potencial.

           

La condición clave de la producción en masa es la simplicidad. Tres aspectos dan soporte al sistema:

1.    la progresión del producto a través del proceso productivo es planeada, ordenada y continua;

2.    el trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarlo con la iniciativa de ir a buscarlo;

3.    las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos constituyentes.

 

Ford adoptó tres principios básicos, a saber:

 

1.    principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción mediante el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado;

2.    principio de economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación. Por medio de ese principio, Ford consiguió hacer que el tractor o el automóvil fuesen pagados a su empresa antes de vencido el plazo de pago de la materia prima adquirida, así como el pago de salarios. El ritmo de la producción debe ser rápida como plantea Ford  en su libro: “El mineral sale de la mina el sábado y es entregado en forma de auto, al consumidor, el martes por la tarde”;

3.    principios de productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad), mediante la especialización y la línea de montaje. Así, el obrero puede ganar más, en un mismo período, y el empresario puede tener mayor producción.

 

            El esquema se caracteriza por la aceleración de la producción gracias a un trabajo rítmico, coordinado y económico. Ford fue uno de los iniciadores de la producción en serie, en masa, a través de la estandarización de la maquinaria y del equipo, de la mano de obra y de las materias primas y, por consiguiente, de los productos. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no saláriales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.

 

5. Principios de excepción

Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba, no en el desempeño promedio, sino en la verificación de las excepciones o desvíos de los estándares normales. En otras palabras, todo lo que ocurre dentro de los estándares normales no debe ocupar demasiada atención del administrador. Éste  debería verificar prioritariamente los hechos que estén fuera de los estándares, o sea, las excepciones, para corregirlas adecuadamente. De esta forma, tanto los desvíos positivos como los negativos que estuviesen fuera de los estándares normales, deberían ser rápidamente identificados y localizados par la debida toma de decisiones.

            De allí, el principio de excepción, según el cual las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegarse a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes a los mandos superiores. El principio de excepción es, entonces, un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica, son divergentes o se distancian de los resultados previstos en algún programa.

            El principio de excepción se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran sólo los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización. Según algunos autores, ésta fue la forma como Taylor concibió la delegación, que se convertiría posteriormente en un principio de organización ampliamente aceptado.

EVALUACION CRITICA DE LA TEORIA

DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA.

 

La obra de Taylor y de sus seguidores es susceptible de numerosas y graves críticas.  Sin embargo, esas críticas no disminuyen su mérito ni el galardón de verdaderos pioneros y diseñadores de la entonces naciente teoría de la administración.  En su época, la mentalidad y los prejuicios, tanto de los dirigentes como de los empleados, la falta de conocimientos sólidos sobre los asuntos administrativos, la precaria experiencia industrial y empresarial que no presentaba condiciones razonables para formular hipótesis válidas que sustentarán la solución de los problemas de la empresa, no les permitía el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos.  Las principales críticas a la administración científica pueden resumirse así:

 

1. Mecanismo en la administración científica

La administración científica se limitó básicamente a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del obrero.  A pesar de que la organización está constituida por personas, se dio poca atención al elemento humano y se concibió la organización como “una distribución rígida y estática de piezas”, o sea, como una máquina: de la misma forma como construimos una máquina, con una serie de piezas y dentro de ciertas especificaciones, construimos, también un a organización, de acuerdo con un proyecto. De allí proviene la denominación “teoría de la máquina”, daba por algunos autores, no sólo a la administración científica sino a toda la teoría clásica de la administración, así como a la teoría de la burocracia que surgió posteriormente.

            Los ingenieros de la administración científica creían que los estudios de tiempos y movimientos, permitían la determinación del mejor método de trabajo y que, junto con la selección científica del trabajador y con los cuidados para evitar la fatiga humana, alcanzarían un mejor estándar de producción. Dicho estándar de producción, coadyuvado por una supervisión de tipo funcional, con un plan de incentivos saláriales y con adecuadas condiciones ambientales de trabajo, llevaría a la máxima eficiencia posible, y, por tanto, a mayores ganancias y mayores salarios. Esa visión mecanicista y lógica no siempre se realizó plenamente.

 

 

 

 

Enfoque microscópico y mecanicista de la administración científica.

            El enfoque de la administración científica se preocupó por especificar cómo deben organizarse y ejecutarse las tareas. “Sus principales herramientas fueron los estudios de tiempos y movimientos”. Los períodos de descanso durante el día de trabajo fueron estudiados en términos de recuperación óptima de la fatiga fisiológica. Los salarios y pagos de incentivos, como fuentes de motivación, fueron concebidos en términos del modelo del hombre económico. En tal sentido suponen que los empleados “son esencialmente instrumentos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y recibir órdenes, pero sin poder de iniciativa ni de ejercer influencia provista de cualquier significación”.

            Se verificó posteriormente que el estudio de los movimientos depende de la dificultades de cada cargo. La velocidad no es el mejor criterio para medir la facilidad con que el obrero realiza la operación. Su método es más una intensificación del trabajo que una racionalización del proceso de trabajo, procurando siempre el rendimiento máximo y no el rendimiento óptimo. “En cuanto a los tiempos, se verificó posteriormente que es imposible descomponer minuciosamente una operación en sus elementos, de tal modo que los tiempos correspondientes sean siempre útiles. El llamado tiempo muerto un papel positivo, que es restablecer la energía perdida para hacer posible la continuidad del proceso productivo. Por otra parte, es difícil determinar si el aumento de la productividad., presentado por Taylor como uno de los resultados del nuevo sistema, se debe a una nueva técnica de trabajo a un premio, dado que él considera el aumento salarial como elemento motivador”.

            Por increíble que parezca, los mismos principios que Taylor adoptó para conciliar los intereses entre patrones y empleados, fueron la causa de los serios trastornos y críticas sufridas posteriormente. El hecho de suponer que el empleado actúa motivado exclusivamente por el interés de la ganancia material y financiera, produciendo individualmente el máximo posible (concepto del homo economicus), pero sin tener en consideración otros factores motivacionales importantes, fue sin duda otro aspecto mecanicista típico de esa teoría.

De modo general, el enfoque de los ingenieros norteamericanos concibió la organización dentro de un sentido práctico, sin tomar en cuenta en la medida adecuada los aspectos humanos de la organización.  En consecuencia, el empleo de las técnicas mecanicistas pasó a representar el máximo de deshumanización del trabajo industrial.

 

2. Superespecialización del obrero.

En la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconiza la especialización del obrero a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos.  Las tareas más simples - resultado de aquella subdivisión - pueden enseñarse más fácilmente y la pericia del obrero puede aumentar enormemente.  Por otro lado, se alcanza una respetable estandarización del desempeño de los obreros, pues a medida que las tareas se van fraccionando, la manera de ejecutarlas se estandariza.  Esas formas de organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino, lo que es peor, violan la dignidad humana.

La especialización extrema del obrero, a través de la fragmentación de tareas, convierte en superflua su cualificación: se facilita con eso la selección, el entrenamiento y la supervisión del personal.  A partir de ahí, la intensa división del trabajo contribuye a facilitar la ejecución de tareas y a permitir e constante intercambio de individuos, además de incorporar fuerzas de trabajo de nivel  más bajo y aún no desarrolladas, ampliando el mercado de trabajo.  Hasta cierto punto, este esquema será responsable del logro de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales.

El taylorismo realmente demostró que la manera espontánea como los trabajadores ejecutaban sus tareas no era lo menos fatigante, ni la más económica desde el punto de vista de tiempo, ni la más segura.  “En vez de los errores consagrados, el taylorismo propone una verdadera racionalización; éste es su papel positivo.  Un nuevo orden de cosas.  El taylorismo propugna por disminuir al máximo el número de atribuciones de cada individuo, y también por especializar las atribuciones de cada jefe, dándole un margen de éstas estrechamente definido.  Tal objetivo es la negación de la necesidad de manejar la situación total en cada nivel.  Se trata de una descomposición analítica de las funciones, de rechazar el reconocimiento de los grupos y de negar la noción de interpretación de la situación en cada nivel”.

La proposición de Taylor de que “la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo” no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier aumento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia.

“Para Taylor, se trata de prescribir exactamente el método de trabajo, indicar las herramientas y el material a utilizar de acuerdo con los estudios de movimientos, y de establecer el lapso dentro del cual debe cumplirse la tarea, gracias al estudio de los tiempos.  Esa atribución muestra que el trabajador es pasivo, es una especie de autómata para el cual se determina a priori sus gestos y ritmos.  En este sentido, se descarta aquí el problema de la transmisión jerárquica de las informaciones, toda vez que esas informaciones son instrucciones detalladas que no dejan nada al azar”.

 

3. Visión microscópica del hombre.

La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social.  A partir de su concepción negativa del hombre - en la que los individuos son perezosos e ineficientes - Taylor enfatiza el papel monocromático del administrador: “La aceleración del trabajo sólo podrá obtenerse por medio de la estandarización obligatoria de los métodos, de la adopción obligatoria de  los mejores instrumentos y condiciones de trabajo y de la cooperación obligatoria.  Esta atribución de imponer estándares y forzar la cooperación compete exclusivamente a la gerencia”.  “La industrialización extensiva, inherente al sistema de Taylor, implica la proliferación de trabajo no calificado que coexiste con la estructura administrativa monocromática, alineante, donde la principal virtud es la obediencia a las órdenes”.

            Una de las críticas más comunes hechas a Taylor es la de que el pionero de la administración científica “cometió un error (de pionero) al basar su sistema - observando la productividad - en un principio que individualizó a cada obrero en términos de sus relaciones con sus instrumentos de trabajo, sus compañeros y sus superiores, cuando ningún resultado de recientes investigaciones en el terreno socio - psicológico es más impresionante que la unanimidad de opinión en cuanto a la importancia del pequeño grupo informal”.

            “Es evidente que en ciertos talleres de mecánica de precisión, donde los puestos de trabajo son numerosos y variados, debido a la utilización de máquinas ligeras de comando manual, se encuentran corrientemente normas colectivas más o menos secretas e informales, aunque imperativas, que se transmiten entre los trabajadores en cuanto al ritmo dentro del cual deben producir en tal o cual puesto de trabajo; aquel que va más rápido es advertido para reducir el ritmo, o aquel que produce mucho en la mañana debe disminuir en el periodo de la tarde.  De allí, el presupuesto capital del taylorismo: los hombres que trabajan individualmente están interesados en hacer un buen trabajo, mientras que aquellos que trabajan en grupos están únicamente interesados en no trabajan más duro que los demás.  Además, la única motivación del trabajador es el salario”.

            La falta de una visión más amplia en la obra de los ingenieros norteamericanos permitió su intensa crítica: desarrollaron una ingeniería humana con una enorme escasez de variables y también con un desequilibrio en la ponderación de las mismas.  De allí, la unilateralidad de esa teoría y su concentración exclusiva en los aspectos relacionados con el cargo o con la función.

            Al lado de esa concepción atomizante del hombre se presenta otra consecuencia de la visión microscópica del trabajador. A pesar de que Taylor y sus seguidores se preocuparon inicialmente por la adecuación de dos elementos que constituyen la esencia del trabajo —las características del hombre y las características de la máquina— esa preocupación inicial no llegó a confirmarse en sus trabajos posteriores. En el fondo, los ingenieros norteamericanos se limitaron a las características físicas del cuerpo humano en los trabajos rutinarios, con énfasis en los estudios de movimientos y en la fatiga. El trabajos del hombre fue abordado, al poco tiempo, como un proceso accesorio de la máquina, sustituyendo la preocupación inicial de si se adaptada mutuamente los recursos humanos y los mecánicos. El desempeño humano pasó a ser estudiando por los ingenieros industriales, dentro de sus límites físicos, en términos de cargas, velocidad y fatiga. La utilización de los seres humanos en la organización se limitó a las tareas que se ejecutaban en la línea de producción y en los sitios de trabajo, abarcando, sobre todo, las variables fisiológicas, simplemente. Tanto que algunos autores prefieren dar a la administración científica el nombre de teoría fisiológica dela organización.

            Taylor se preocupó por aumentar el ritmo de trabajo de los obreros, que ejecutaban tareas pesadas y no calificadas —como el trabajo con pala, el de fundición o el de albañilería— valorando sólo la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil, como es la nerviosa. La fatiga se consideraba exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiando principalmente a través de datos estadísticos. Se buscaban los movimientos musculares más eficientes y que cansaran menos, para así aumentar el rendimiento de los obreros. La iluminación y otras condiciones ambientales de trabajo, como también la proximidad física de los instrumentos y materiales, la ventilación, la comodidad de los equipos, el confort de los obreros, se consideraban factores reductores de la fatiga y por tanto, influyentes en la eficiencia humana.

            Así, en el fondo, Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto como elementos recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial.

 

4. Ausencia de comprobación científica.

La administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia, sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. En otros términos, los ingenieros norteamericanos utilizaron muy poca investigación y experimentación científica para comprobar sus tesis.

            El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto, donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados que el analista de tiempos y movimientos observa. Los aspectos más importantes se refieren al cómo y no al porqué de la acción del obrero.

 

5. Enfoque incompleto de la organización

Para muchos autores, la administración científica es incompleta, parcial e inacabada ya que sólo se limita a los aspectos formales de la organización, omitiendo completamente la organización informal y, principalmente, los aspectos humanos de tal actividad. Esa perspectiva incompleta ignora la vida social interna de los participantes de la organización, quienes se toman como individuos aislados y ubicados de acuerdo con sus habilidades personales y las demandas de la tarea que se va a ejecutar. También omite interacciones entre muchas variables críticas como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los organizacionales, etcétera.

 

6. Limitación del campo de aplicación

Las observaciones de Taylor y de sus seguidores se limitaron casi exclusivamente a problemas de producción localizados en la fábrica, sin considerar con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como financieros, comerciales, etc. Sus principios y métodos carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque.

            El diseño de cargos y tareas, de acuerdo con la administración científica, no solamente refleja sus concepciones respecto de la naturaleza humana (hombre económico), sino que se fundamenta, principalmente, en una expectativa de estabilidad y previsibilidad de las operaciones de la organización. En otros términos, el estandarizados y rutinizados se basan en la presunción de que la tecnología utilizada permanecerá inalterable el tiempo suficiente para compensa la inversión de tiempo, dinero y esfuerzo aplicado al análisis y al estudio del trabajo. La estabilidad del producto y del proceso es lo que sirve como restricción al diseño de los cargos y tareas: la no ocurrencia de cambios es esencial para que el pensar sea separado del hacer, lo cual permite que los empleados sean seleccionados y entrenados para aspectos son importantes para la continuidad de la producción en masa, de la superespecialización de los cargos y de la repetición constante del trabajo.

 

7. Enfoque prescriptivo y normativo

La administración científica se caracteriza por la preocupación de establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Ese enfoque prescriptivo y normativo busca estandarizar ciertas situaciones que le permitan unificar la manera cómo deberán éstas ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra cómo debe funcionar la organización, en vez de explicar su funcionamiento.

 

8. Enfoque de sistema cerrado

La administración científica visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesen entidades  autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia proveniente de su esfera  externa. Es un enfoque de sistema cerrado, que, como veremos en capítulos posteriores, se caracteriza por el hecho de observar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Además, otra característica del enfoque de sistema cerrado es la manera de considerar todo lo que sucede dentro de una organización, desde el punto de vista de algunas variables apenas más importantes, omitiendo otras cuya influencia no es suficientemente conocida de conjunto. El comportamiento de un sistema cerrado es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo, las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o algunos pocos aspectos más importantes.

            A pesar de todas las críticas formuladas a Taylor y a los seguidores de la administración científica, recientemente se observa una fuerte tendencia a rehabilitar la imagen de Taylor. Algunos autores buscan demostrar que Taylor, como creador de la administración científica, fue realmente el padre de la teoría de las relaciones humanas considerándolo, al igual que Elton Mayo, como un científico social, toda vez que ambos se interesaron profundamente por los problemas de la motivación y del comportamiento individual.

 

RESUMEN

 

La administración científica fundada por Taylor  y sus seguidores, constituye un primer intento de teoría de la administración. La preocupación por crear una ciencia de la administración comenzó con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los obreros y con un énfasis en las tareas. En el primero período de su obra, Taylor se dirigió exclusivamente a la racionalización del trabajo de os obreros, extendiéndose en el segundo periodo a la definición de los principios de administración aplicables a todas las situaciones de la empresa. La organización racional del trabajo se fundamenta en el análisis del trabajo operacional, en el estudio de los tiempos y movimientos, en la fragmentación de las tareas y en la especialización del trabajador. Se buscaba la eliminación del desperdicio, de la ociosidad de los obreros y la reducción de los costos de producción. La única forma de obtener la colaboración de los obreros se logró a través de los planes de incentivos saláriales y de premios por la producción, con base en el tiempo estándar (eficiencia = 100%) y en la convicción de que el salario constituye la única fuente de motivación para el trabajador (hombre económico). El diseño de cargos y tareas enfatizaba el trabajo simple y repetitivo de las líneas de producción y montaje, la estandarización y las condiciones de trabajo que aseguraran la eficiencia. Se comprobó que no se avanzaba racionalizando el trabajo del obrero, si el superviso, el jefe, el gerente o el director continuaban trabajando dentro del mismo empirismo anterior. Para involucrar esos niveles más elevados, los ingenieros de la administración científica pasaron a preocuparse por aquellos principios de la administración, capaces de enmarcar el comportamiento de los gerentes y jefes. No obstante, se pueden hacer innumerables críticas a esta escuela: el mecanicismo de su enfoque que le garantiza el nombre de teoría de la máquina, la superespecialización que robotiza al obrero, la visión microscópica del hombre —tomado aisladamente como un apéndice de la maquinaria industrial—, la ausencia de cualquier comprobación científica de sus afirmaciones y principios, el enfoque incompleto que involucra sólo a la organización formal, la limitación del campo de aplicación a la fábrica, omitiendo el resto de la vida de una empresa, el enfoque eminentemente prescriptivo, normativo y típicamente de sistema cerrado, son algunas de esas críticas. Sin embargo, estas limitaciones y restricciones no disminuyen el hecho de que la administración científica fue e primer paso en la búsqueda de una teoría administrativa. Es un paso pionero e irreversible.

 

PREGUNTAS PARA REPASO Y ANÁLISIS

 

1.    Comente los principios de administración de Taylor.

2.    ¿En qué aspectos el análisis de trabajo y el estudio de tiempos y movimientos sirvieron de base l trabajo de Taylor?

3.    Explique qué es la eficiencia.

4.    ¿Qué es la división del trabajo y la especialización del obrero?

5.    ¿Qué es el diseño de cargos y de tareas en la administración científica?

6.    Explique el concepto de homo economicus.

7.    ¿Cuál es la influencia de las condiciones del trabajo para la administración científica

8.    ¿Qué es la estandarización?

9.    ¿Qué es la supervisión funcional?

10. Comente los principios de eficiencia de Emerson.

11. Comente los principios básicos de Ford.

12. ¿Qué es el principio de excepción?

13. Explique el mecanismo de la administración científica.

14. Explique la superespecialización del obrero, como un problema impuesto por la administración científica.

15. ¿Por qué se hable de visión microscópica del hombre?

16. Explique cómo la administración científica se caracteriza por la ausencia de comprobación científica.

17. ¿Por qué se habla de enfoque incompleto de la organización?

18. ¿Qué significa limitación del campo de aplicación?

 

CASO INDUSTRIA DE AUTOPARTES SAN PEDRO S. A.

 

La industria de Autopartes San Pedro S. A., ubicada en San Bernardo del Campo, en el estado de Sao Paulo, es actualmente una de las mayores fabricantes de piezas de automóviles.

            La empresa ha operado con una fábrica en el mismo sitio por más de 30 años; sin embargo, el crecimiento constante dela compañía ha creado condiciones difíciles en el área de manufactura. Con la implantación de nuevas máquinas y equipos y la puesta en marcha de nuevos procesos, desapareció en poco tiempo el flujo funcional de producción en línea, que originalmente era la característica principal de su esquema productivo. Dadas las limitaciones de espacio físico en la fábrica, las piezas son desplazadas de un lado para otro, transportadas por montacargas en bastidores de madera. De regreso, para completar las operaciones de producción, se procede de la misma manera, lo que da como resultado un movimiento sin precedentes dentro de la fábrica. A pesar de que los planos para la construcción de una nueva fábrica en otro sitio ya están completos, su ejecución llevará por lo menos dos años, antes de ser inaugurada y reducir, así, la sobrecarga existente en la fábrica actual.

            El director general de la empresa es un hombre dotado de gran fuerza de voluntad, que progresó dentro de la propia compañía. Trabaja duro y espera que todos los empleados hagan lo mismo. Se dio a conocer por su tendencia a involucrarse situaciones y sin preocuparse por lo que su intromisión pudiera causar en otras áreas. Sin embargo, está siempre listo a escuchar y aceptar sugerencias y decisiones contrarias a su propia opinión, si la alternativa presentada está acompañada de datos argumentos razonables.

            Cierto día, el director general inició una acción destinada a corregir situaciones que le incomodaban desde hacía algunos meses. Como los operadores de los montacargas estaban atrasando la producción deliberadamente y los supervisores de producción, de abastecimiento y de mantenimiento no estaban motivando adecuadamente a sus subordinados, ordenó a los gerentes de esas áreas y al de recursos humanos, reunirse para desarrollar un programa combinado de entrenamiento sobre “disciplina y motivación”, a fin de eliminar el problema existente. El director general pidió una copia del programa ya elaborado, para cuando volviese de sus cuatro semanas de vacaciones en Europa.

 

            Cada uno de los gerentes veía la situación desde un ángulo completamente diferente.

 

1. Gerente de producción

            Cree, que, finalmente, la compañía va a tener algún plan para forzar al personal de abastecimiento a hacer que los operadores de los montacargas trabajen fuertemente, pues éstos al pasar la mayor parte de su tiempo en el área de carga de las baterías en vez de realizar su trabajo, perjudican seriamente la producción con los atrasos en el transporte de piezas. Dicen que no hay baterías suficientes, pero en mantenimiento afirman que hay más de dos baterías por cada montacargas, y que deben utilizar solamente una batería por turno de trabajo. Ciertamente, abastecimiento no tiene control alguno sobre los operadores de los montacargas.

El gerente de producción cree que la reunión de hoy con los demás gerentes será muy interesante, pues tendrá la oportunidad de decirle algunas verdades a su colega de recursos humanos sobre la disciplina en el área y, más aún, de decirle al de abastecimiento que acabe con los retrasos de sus operadores.  Hace cinco años aceptó que se utilizara parte del espacio físico de producción para instalar el sistema de recargo de baterías de los montacargas y el área de servicio de mantenimiento.  También estuvo de acuerdo con que instalara motores diesel para suplir los tres generadores cc de 1.600 amperios de capacidad, en vez de que funcionara con motores eléctricos CA, que tomaban la energía de las líneas de 440 voltios que existen en la fábrica, pues no habría habido electricidad suficiente para ese equipo, lo que había traído sobrecarga para el sistema eléctrico de la fábrica.

 

2. Gerente de abastecimiento

Cree que el trabajo está lejos de ser de los más fáciles, a causa de la distribución física (layout) de la fábrica, completamente saturada y congestionada por la diversidad de las piezas que se producen, la multiplicidad de operaciones por las cuales deben pasar las piezas y, principalmente, debido al enorme volumen de producción.  Los ayudantes del almacenamiento y los operadores de los montacargas pasan por setenta lugares diferentes al mismo tiempo.  Está ansioso por ver la nueva fábrica funcionando, para eliminar parte de la congestión, de manera que el personal de layout pueda volver a proyectar un flujo de producción considerable.  Ahora, infortunadamente, los problemas son enormes y difíciles de resolver.

En el último año y medio, las hostilidades entre el personal de abastecimiento y el de producción aumentaron sensiblemente. Producción acusa a los primeros de no supervisar correctamente y éstos dicen que los operadores de los montacargas están atrasando deliberadamente la producción porque quieren ganar horas extras, y por eso pasan la mayor parte del tiempo en el área de mantenimiento, intercambiado baterías innecesariamente en vez de transportar las piezas. Al gerente de abastecimiento no le gusta mucho la idea del director general respecto de un programa de entrenamiento para los supervisores, pues no hay un minuto disponible para hacer eso ahora. El piensa que lo que realmente se necesita es conseguir algunas respuestas sobre la distribución física y los problemas reales de transporte que enfrentan en el momento. Agrega que cuando las dificultades con producción comenzaron por primera vez, se consiguió con mantenimiento que todas las baterías de los montacargas fuesen totalmente recargadas durante los fines de semana, lo que significó el ingreso de una persona adicional en esa área, para sustituir más rápidamente las baterías. De cualquier manera, ésta era una solución más barata que la de tener suspendida la producción, esperando que los montacargas cambiasen sus baterías.

Actualmente, abastecimiento cuenta con cerca de sesenta  y cuatro montacargas de dos toneladas. Hace cinco años se cambiaron los antiguos recargados de baterías por un nuevo sistema de carga, alimentado por tres conjuntos de generadores diesel de 1.600 amperios en el área de mantenimiento, con sesenta y seis puestos de carga y un área de enfriamiento de baterías. También se solicitaron baterías adicionales para que cada montacargas tuviera dos a su disposición. El personal de mantenimiento fue entrenado en la utilización de procedimiento correctos para el mantenimiento de las baterías. Normalmente se utilizan cincuenta y cinco montacargas de 2 toneladas en el primero y segundo turnos de producción y se aprovecha el tercer turno para hacer las reparaciones necesarias.

Abastecimiento afirma que se ha asegurado que algunos funcionarios del segundo turno se queden durante el tercer turno y que ha solicitado a algunos del primer turno entrar más temprano para colocar las piezas en orden para la producción. Por esta razón sostiene que los costos de esa área están completamente desordenados: las horas extras no presupuestadas están aumentando, los costos de sustitución de baterías son altos, la vida de las baterías ha sido mucho menor que la estimada durante los últimos tres años, los costos de mantenimiento de las baterías también están elevados, los operadores de os montacargas están  reclamando por el exceso de trabajo y de horas extras y porque las baterías exhalan gases de ácido, nocivos para su salud. La sobreutilización de os montacargas provoca el desgaste rápido de las baterías: de allí, las filas de montacargas esperando el cambio de éstas en el área de mantenimiento. El personal de mantenimiento permanece dormido en el trabajo, pues no cambia rápidamente las baterías. Finalmente, el gerente de abastecimiento cree que tal vez, conjuntamente con los gerentes de producción y de mantenimiento, puedan resolver algunas cosas en la reunión de hoy; después se elaborará el programa de entrenamiento que el director general desea.

 

3. Gerente de mantenimiento

Este gerente se pregunta por qué tiene que ayudar a elaborar un programa de entrenamiento con tantas cosas importantes para resolver. Afirma que su personal del área de cambio de baterías ha estado medio loco durante los últimos tres años, cambiando baterías de los montacargas tan de prisa como puede para no ocasionar demoras o filas de montacargas. Además que están si espacio físico disponible para almacenar las baterías que no pueden ser fácilmente reparadas por el personal.

Pensaba que se había resuelto definitivamente el problema cuando se instalaron los puestos de carga para baterías, alimentados por generadores diesel y cuando se compraron dos baterías por cada montacargas y algunas adicionales. Según los cálculos hechos, esto permitiría un ciclo normal de ocho horas de utilización, ocho horas de carga y ocho horas de enfriamiento, utilizando así, adecuadamente, las baterías.

 

4. Gerente de recursos humanos

Expresa que tiene la responsabilidad de conseguir la mano de obra necesaria para los departamentos de la empresa, de establecer y mantener programas de beneficios, de administrar salarios, de encargarse de la seguridad e higiene de la fábrica, del entrenamiento del personal, del departamento médico y del departamento de relaciones laborales.

Manifiesta además que útilmente el área se ha enfrenado a problemas por la negligencia de algunos supervisores de producción en hacer obedecer los procedimientos en sus áreas del trabajo; reclamaciones por riesgos contra la seguridad, debido a los gases de ácido, el departamento médico ha incapacitado, por uno o más días, a los operadores que se presentan con síntomas de intoxicación; y reclamos por la calidad de la mano de obra admitida en la firma durante los últimos años.

Por ello sostiene que no cree en la necesidad de un programa de disciplina, toda vez que se ha obtenido considerable éxito en las tentativas por hacer que los jefes de primera línea resuelvan los problemas de personal, a través del consejo y la orientación, en vez de la fuerza y la imposición. Considera que la motivación es una de las cosas que podría enseñarse, pero la partida presupuestal disponible para este tipo de entrenamiento es insuficiente para contratar cualquier consultoría externa en recursos humanos, pues el personal ya está completamente sobrecargado con las obligaciones diarias.

De todas maneras, piensa que la reunión con los gerentes será una óptima oportunidad para discutir algunos asuntos pendientes.

 

CASO ALFA S. A.

 

Alfa S. A. es una conocida empresa metalúrgica que fabrica tanques y calderas de acero para el mercado industrial. Produce exclusivamente bajo pedido y de acuerdo con las necesidades de cada cliente. De ahí que cada producto presente especificaciones diferentes y deba —antes de iniciar la fabricación y el montaje— ser proyectado por el Departamento Técnico, compuesto por ingeniero y proyectistas.

 

            La dirección de alfa S. A. está compuesta así:

Director-presidente: Alfredo Batista de Campos

Director financiero: Eduardo Negreiros

Director Industrial: Oswaldo Leone

 

            Oswaldo Leone es un ingeniero mecánico de 45 años de edad, amigo íntimo de Alfredo Batista de Campos. Ambos tienen muchos puntos de vista en común, como por ejemplo, el de que ningún operario es digno de confianza. Creen que los obreros son holgazanes, tienen prejuicios, son astutos y necesitan ser tratados con mucha disciplina, control y rígida supervisión, punto de vista con el cual no está de acuerdo Eduardo Negreiros, el director financiero. Eduardo es graduado en administración, tiene 38 años y es el único director que no tiene participación accionaría en la empresa. Tiene fama de ser el defensor de los obreros, desde cuando era asistente del director, y posteriormente cuando como gerente del departamento de personal, tenía contacto frecuente con todos los empleados. Al ser nominado director financiero, le fue encargada la administración de una empresa de servicios subsidiaria, localizada en Rió de Janeiro. Hace dos años volvió a Sao Paulo como director financiero de Alfa S. A., en la fábrica localizada en Santo Amaro. Rápidamente renovó sus contactos con los empleados, quienes siempre tuvieron gran simpatía por él.

            Oswaldo Leone es el más nuevo de la casa. Fue nombrado director industrial hace poco menos de dos años, habiendo trabajado antes como gerente de producción en una gran industria textil. Luego de asumir la dirección industrial, percibió que existía en Alfa un gran número de pequeños grupos de trabajo, de 5 ó 6 operarios bajo la jefatura de un maestro, que también trabajaba directamente en la producción, frente al pequeño número de subordinados. Cada grupo trabajaba en uno o dos proyectos a la vez, pasando a otros proyectos a la vez, pasando a otro proyectos cada vez que faltaba materia prima o terminaba la obra. Las tareas eran siempre no-repetitivas e involucraban a los obreros en una porción de actividades diferenciadas y especializadas. Leone creía que este sistema dificultaba el planeamiento y control de la producción. Como cada grupo era pequeño, no se disponía de todos los especialistas (como herreros, mecánicos, soldadores, etc.) necesarios totalmente un proyecto. Además de eso como los grupos gozaban de un exceso de autonomía en la ejecución del trabajo, presentaban un alto índice de ineficiencia.

            El nombramiento de Leone para el cargo de director industrial fue provocado por la aprobación de un plan de ampliación de la producción (en la parte de tanques y calderas) y de diversificación de productos (lo cual involucraba otros tipos de equipos industriales bajo pedido). Después de 15 meses, el número de obreros se elevó de  550 a 1.200. Así, al lado de empleados que, en su mayoría, tenían más de 10 años en la empresa (los “estables”), entró a trabajar un volumen apreciables de nuevos contratación de “novatos”, a quienes criticaban severamente por su inexperiencia en el sector y por su incapacidad en el trabajo, ante la carencia de entrenamiento. Uno de los empleados “estables” llegó en cierta ocasión a reclamar al ingeniero Leone: “¿Por qué contratan ustedes tanto novatos? Nosotros podemos trabajar muchos más y mejor”. Leone entendió que aquel significaba que los obreros podían trabajar mucho más y que si no lo hacían era por falta de voluntad y no por falta de trabajo.

            Así, Leone aprovechó la situación para aumentar el tamaño de los grupos de producción a 20 obreros subordinados a un maestro, que no necesitaría trabajar directamente en la producción sino sólo en supervisión. El planeamiento y el control directamente en la producción quedarían totalmente a cargo de la oficina y todas las tareas pasarían a ser escrupulosamente definidas, detalladas y medidas en términos de tiempo. El maestro tendría todo el tiempo disponible para la disciplina, supervisión y control de sus obreros. Como tal sistema había dado buenos resultados en la industria textil donde trabajara, Leone creía poder aumentar así poderosamente la eficiencia de los trabajadores y reducir drásticamente los costos industriales de producción.

            Leone tiene fama de ser un administrador “duro” y centrado casi exclusivamente en los problemas técnicos de la producción. Aunque sólo ha ordenado un mínimo de medidas disciplinarias, como suspensiones y destituciones, mantiene mucha distancia con relación a los obreros y solamente conversa con ellos sobre asuntos relacionados con el trabajo.

            El nuevo sistema impuesto por Leone no fue bien aceptado por los obreros: los “estables” consideraban el antiguo sistema mucho mejor y más saludable. Así las cosas, conformaron una pequeña comisión para tratar ciertas reivindicaciones con Leone, pero encontraron tanta dificultad en lograr una entrevista, que acabaron desistiendo. Las relaciones entre la administración de Alfa S. A. y sus trabajadores fueron siempre relativamente buenas, con algunos altibajos ocasionales. Sin embargo, todos los problemas siempre se resolvían internamente. La dirección de la empresa, por tanto, recibió con asombro un comunicado del sindicato de obreros, denunciando en términos violentos una serie de medidas erradas e injustas tomadas por Alfa S. A. contra sus obreros, acusándola también de pagar salarios bajos, de proporcionar condiciones pésimas de trabajo, de controlar rígidamente el personal y de exigir una producción por encima de lo normal para cada uno. Esa comunicación fue también distribuida entre los obreros y empleados sindicalizados de otras empresas.

            Eduardo Negreiros no admitió la forma ni el contenido de las acusaciones hechas. Principalmente porque muchas acusaciones no eran correctas. Los salarios de Alfa, por ejemplo, siempre equivalían al promedio establecido en el mercado. Las condiciones físicas de trabajo eran relativamente satisfactorias. El sistema de trabajo era el mismo desarrollado sin problemas por otras empresas. Las exigencias de producción se basaban en tiempos estándares estimados por cronometristas y cronoanalistas expertos. “¿Por qué los obreros no nos vinieron a reclamar directamente a nosotros, que estamos más próximos y que tenemos todas las condiciones para resolver sus problemas?”