UNIVERSIDAD YACAMBÚ
DOCTORADO EN
GERENCIA
SEMINARIO
AVANZADO “EL GERENTE Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL”
LECCIONES
APRENDIDAS HACIA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
PARTICIPANTE:
GUSTAVO GARCIA
FACILITADORA: DRA.
LEONOR DILLON.
INTRODUCCIÓN.
El aprendizaje y
el cambio organizacional son dos aspectos en la vida de las organizaciones que
están estrechamente unidos. No puede haber cambio si no aprendemos a adaptarnos
a él. De acuerdo a López (s/f), “El Aprendizaje Organizacional genera
innovación y procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida y actitudes
del personal que integra las organizaciones.
La importancia de
las lecciones aprendidas queda muy bien interpretada en la siguiente cita:
“Aprender
de la práctica y compartir las lecciones obtenidas constituyen la esencia del
aprendizaje organizacional. Con escuchar a la organización y promover el
diálogo sobre su rendimiento, el líder abre la puerta para el aprendizaje,
compartiendo las lecciones aprendidas y reduciendo los riesgos. Estimulando a
la organización para cambiar su modo de operar, para cumplir nuevas funciones
en un ambiente propicio para el aprendizaje, el líder al mismo tiempo fomenta
un espíritu emprendedor que se traduce en innovaciones y crecimiento”.
En el presente trabajo se busca mostrar las
diferentes lecciones aprendidas para el cambio, lo cual ha sido tomado de la
revisión de la literatura sobre aprendizaje organizacional y cambio bajo la
interpretación personal del autor.
EL CAMBIO DEBE COMENZAR DENTRO DE CADA
INTEGRANTE DE LA ORGANIZACIÓN.
“Nada cambia sin
transformación personal”.
W. Edwards Deming
De acuerdo a Senge
(1999), la fuente de los problemas en sostener las iniciativas de cambio está
en nuestras maneras más fundamentales de pensar. Si estas no cambian, cualquier
nueva aportación dará como resultado los mismos tipos improductivos de acción.
Para poder cambiar
nuestra manera de pensar debemos evaluar cuales son nuestros paradigmas. De
acuerdo a Covey (1997) paradigma es: “En el sentido más general es el modo en
que “vemos” el mundo, no en los términos de nuestro sentido de la vista, sino
como percepción, comprensión, interpretación”.
Todo proceso de
cambio genera problemas e inconformidades en los miembros de la organización,
lo cual es una reacción natural de resistencia al mismo. Hay quienes quieren
mantener el status quo por razones de comodidad, ya que están en una “zona de
confort” dentro de las actividades que realizan. Otros integrantes de la
organización desean cambios debido a que han internalizado la situación.
El cambio no se da
simplemente porque los lideres quieran que suceda. Como plantea Covey
(1997),”...el cambio debe ser “de adentro hacia fuera”, empezar por la persona;
más fundamentalmente, empezar por la parte más interior de la persona, los
paradigmas, el carácter y los motivos”.
Es por esto que
los nuevos enfoques de la administración, ubicados dentro del postmodernismo,
se centran en la espiritualidad de las personas y en alinear sus valores con
los valores de la organización. Solo si se logra el cambio interno en cada
miembro de la organización es que se puede lograr el cambio organizacional y el
compartir conocimientos mediante el aprendizaje organizacional. De lo contrario
la organización continúa siendo un conjunto de islas departamentalizadas. Al haber
cambio interno habrá aprendizaje: “La primera regla de todo aprendizaje es que
los aprendices que más aprenden son los que realmente quieren”. (Senge, 1999).
EL CAMBIO SE LOGRA FOMENTANDO LA
PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIÓN.
El “cambio
profundo” es definido por Senge (1999) como el cambio organizacional que
combina modificaciones internas de los valores de la gente, sus aspiraciones y
conductas, con variaciones “externas” en procesos, estrategias, prácticas y
sistemas. En el cambio profundo hay aprendizaje.
Reflexionando
sobre lo anterior se puede inferir que si no hay participación de todos los
integrantes, con un cambio de perspectiva y una nueva visión basada a su vez en
cambio de paradigmas no puede haber “cambio profundo”. Esta concepción debe
estar alineada con los cambios impuestos por los lideres de la organización,
pero debe haber una sinergia entre ambos. Solo el que los lideres quieran
modificar el status quo no es suficiente.
La comunicación es
la clave para la participación en el proceso de aprendizaje. Sullivan (s/f
citado por Seglie y Selby-Cole, 2005): “...la enseñanza organizacional en el más amplio sentido ocurrirá solo
cuando la organización cuente con la comunicación colectiva, aceptando y
asimilando lo que está aprendido en todas partes de la organización. La
organización comparte la información motivada por la necesidad común para
cambiar y mejorar”.
Comunicación y visión compartida son parte de las bases del aprendizaje organizacional que es el que garantiza la adaptación de la organización al cambio. La visión compartida establece un foco de propósito común, aprendiendo a cultivar un sentido de compromiso en un grupo desarrollando imágenes compartidas del futuro que se busca. (Senge, 1999).
Es por esto que
para lograr el aprendizaje para el cambio se necesita que la comunicación del
conocimiento entre los integrantes de la organización sea en base a valores
compartidos, guiados hacia un objetivo común.
EL CAMBIO ESTA
RELACIONADO CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Para que
una organización logre el cambio necesario para su supervivencia en el entorno
complejo que las rodea en la actualidad debe tener una estructura que favorezca
el consenso y no el control. De acuerdo a Campos (s/f), “Las organizaciones que
sobrevivan serán organizaciones que aprenden, que provean de oportunidades para
el ejercicio de la responsabilidad, para tomar riesgo y obtener satisfacción de
los resultados alcanzados y de las lecciones aprendidas”.
Interpretando lo
anterior podemos deducir que la organización debe aplicar el empowerment a cada
miembro de la organización para que sea responsable del cambio a traves de sus
acciones. La responsabilidad por tanto no es de los lideres en la cumbre de la
organización, estos deben proporcionar una estructura que facilite transmitir
responsabilidad a todos los niveles, un liderazgo individual en cada
integrante.
Senge (1999)
plantea el liderazgo para el cambio de una forma interesante: “Lo veremos como
la capacidad humana de una comunidad para dar forma a su futuro, y
específicamente para sostener los procesos de cambio que para ello se
requieren...De acuerdo con esta definición, cualquier organización cuenta con
muchos lideres porque hay muchas personas en diversos niveles de la jerarquía que desempeñan papeles críticos para generar
y sostener tensión creativa”.
Burns y Stalker
(1961, citados por Terán, s/f), sugieren por una parte, una visión mecanicista
de la organización en caso de que existan condiciones estables y sean posibles
patrones tradicionales de jerarquía, confianza en reglas formales y
regulaciones, comunicación vertical, y una toma de decisiones estructurada. Por
la otra proponen una visión orgánica de la organización en caso de un ambiente
más dinámico que cambia rápidamente en poco tiempo, donde se debe tener más
confianza en los trabajadores para redefinir sus roles –se trata de un ambiente
más incierto al cual la organización debe adaptarse (el contexto en términos de
recursos, ofertas de mano de obra, exigencias de calidad, etc., cambia más
continuamente).
De la cita
anterior se puede deducir directamente que la estructura organizacional que se
adapta a las situaciones de cambio es la orgánica ya que proporciona una
confianza mayor al trabajador para actuar en ambientes inciertos. Esta
confianza es la que sienta las bases del empowerment que se planteó
anteriormente y se establece un compromiso mayor que en la organización
mecanicista. Exponen Burns y Stalker que en la organización orgánica el
individuo tiene una exigencia permanente y hasta ansiosa por conocimiento
acerca de lo que se espera que haga, a la vez que siente similar preocupación
por lo que hacen los demás individuos. Se puede inferir de aquí que esta
preocupación logra un mayor compromiso
con la organización y contribuye a la
interacción social requerida para el aprendizaje organizacional y el cambio.
CONCLUSIONES.
El integrante de
una organización es la base para obtener un cambio firme y duradero, pero debe
internalizar el cambio, debe desechar muchos de sus paradigmas y enfocarse en
otros que se adapten a sus valores y principios. Si estos no concuerdan con los
objetivos de la organización generando una visión compartida no habrá
aprendizaje organizacional.
Todos los
integrantes de la organización son partícipes del cambio deben estar orientados
hacia él a traves de la necesidad común de mejorar y lograr los objetivos
propuestos.
La estructura
organizacional es la que facilitará los procesos de cambio proporcionando la
adecuada interacción social, el empowerment necesario, los canales de
comunicación y el establecimiento conjunto de valores y principios que
contribuyan a compartir el conocimiento, que es un paso previo para el
aprendizaje organizacional y por tanto para el cambio.
BIBLIOGRAFÍA.
Campos,
V. Teoria(s) Organizacional(es) Postmoderna(s) y la Gest(ac)ión del Sujeto
Postmoderno. Tesis Doctoral en Psicología Social. Universidad Autónoma de
Barcelona.
Covey,
S. (1997). Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. Barcelona: Paidos.
López, C. Introducción al Aprendizaje Organizacional
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%203/aporg.htm
Seglie, L.
Selby-Cole, A. La Transformación del Ejercito: Aprendiendo mientras se realiza.
http://www.leavenworth.army.mil/milrev/Spanish/SepOct01/seglie.htm
Senge, P.
(1999). La Danza del Cambio. Barcelona: Gestión 2000.
Terán, O. Modelado de
Organizaciones.
http://cfpm.org/~oswaldo/AvanceMonografia.pdf