NUEVAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

La corporación horizontal

Hoy en día las organizaciones están cambiando de las viejas estructuras funcionales lentas de la alta gerencia que prácticamente elimina la jerarquía vertical y los límites de los departamentos funcionales.  La nueva corporación horizontal que se muestra en la siguiente figura, tiene las siguientes características. 

1. La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o procesos en vez de departamentos funcionales.  Los límites entre los departamentos funcionales  son eliminados.
2. La jerarquía vertical es achatada en la que pueden quedar pocos ejecutivos de soporte para las funciones tradicionales tales como finanzas y recursos humanos.
3. Las metas administrativas son delegadas a niveles más bajos.  La mayoría de los empleados trabajan en equipos multidisciplinarios autodirigidos  y alrededor de procesos, tales como desarrollo de nuevos productos.
4. Los clientes impulsan la corporación horizontal.  Para que el diseño horizontal funcione, los procesos deben ser basados en satisfacer las necesidades del cliente.  Los empleados se ponen en contacto directo con los clientes así como con los proveedores.  Algunas veces, representantes  de las organizaciones que operan  como proveedores o clientes son miembros de los equipos de trabajo.

EQUIPOS AUDIRIGIDOS

Los equipos autodirigidos, también llamados equipos autoadministrados, tipicamente consisten  de 5 a 30 miembros con diferentes habilidades y experiencia quienes rotan  en los diferentes puestos para producir un producto o servicio, los cuales tienen  la autoridad y responsabilidad de manejar asuntos, tales como  programación  de actividades y vacaciones, requerimiento de materiales y contratación de personal como nuevos miembros. 

El diseño de un equipo autodirigido consiste de un equipo permanente que incluye las siguientes tres elementos: 

1. El equipo tiene acceso a recursos, tales como materiales, información, equipos, maquinaria y suministros necesarios para desarrollar una tarea.
2. El equipo incluye a miembros con diferentes habilidades tales como ingeniería, manufactura, finanzas y mercadeo.  El equipo elimina las barreras entre departamentos, funciones, disciplinas o especialidades.  Los miembros del equipo son entrenados en los diferentes puestos de trabajo para adquirir habilidades combinadas que permitan  desarrollar en mejor forma las tareas.
3. El equipo es “empowerizado” con delegación de autoridad en la toma de decisiones lo cual significa que los miembros del equipo  tienen la libertad de planificar, resolver problemas, establecer prioridades,  gastar dinero.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

La estructura horizontal con equipos autodirigidos ha dado excelentes resultados en muchas organizaciones.  Como en todas las estructuras, tiene ventajas y desventajas.  La ventaja más significativa es que se mejora sustancialmente en eficiencia y velocidad de respuesta, toma de decisiones más rápida que conducen a mejorar la satisfacción al cliente. 

En segundo lugar, se eliminan prácticamente las barreras entre departamentos, lo cual mejora la cooperación para desarrollar las tareas. 

En tercer lugar, existe una mejor moral ya que los miembros se entusiasman al estar involucrados en la participación de la solución de los problemas. 

Finalmente, las actividades administrativas indirectas son reducidas ya que los equipos autodirigidos las absorben. 

Pero cambiar a una estructura horizontal puede ser un proceso lento y difícil, el cual  requiere cambios en la forma de trabajar, la filosofía de administrar y en los sistemas de información y recompensa.  Definir  los procesos alrededor del cual los equipos son organizados pueden ser  engorrosos y confusos. 

Además los administradores necesitan ser entrenados para entender el concepto de administración participativa y desarrollar nuevas habilidades para ser consejeros y facilitadores que supervisores. 

Los trabajadores necesitan ser entrenados para trabajar en un ambiente de equipo.  Los sistemas de información podrían ser rediseñados para entregar a los equipos la información que ellos necesitan, no solamente dentro de la organización sino también de los clientes y proveedores.  Los empleados tienen que dedicar más tiempo a largas reuniones para coordinar y lograr decisiones concensuadas.  Finalmente, los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeño y compromiso del equipo. 

En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe también el peligro que la compañía al organizar los procesos se desvincule con los objetivos claves de la organización. En tal caso, la nueva estructura puede dar más resultados negativos que positivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS MULTIPLES PERSPECTIVAS 

En el manejo de las organizaciones uno de los problemas que existen constantemente en la mente de los administradores es como utilizar eficientemente a la gente dentro de una organización.  Los problemas que debieron enfrentar los faraones para construir una pirámide  fueron sin duda, fundamentalmente los mismos que un ejecutivo o un sector de una universidad o el director un proyecto de desarrollo urbano debe enfrentar hoy en día. Cada uno de ellos tiene que decidir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA ORGANIZACION 

1. QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE LOGRAR.
2. COMO  SE TIENE  QUE ORGANIZAR EL TRABAJO PARA LOGRAR ESE OBJETIVO.
3. COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR EL RECURSO HUMANO (DIRIGENTES Y TRABAJADORES) DISPONIBLE PARA REALIZAR EL TRABAJO.
4. MO CREAR  CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE EL TRABAJO  SE HAGA, Y COMO PROPICIAR SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS QUE LE PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES MAXIMO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y MOTIVACION SUFICIENTE PARA MANTENER ESA EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.
5. COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIÓN DE TAL MANERA QUE SE LE PUEDA DAR RESPUESTA A LAS EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y SOCIALES QUE SURGEN  NO SOLO EN EL MEDIO SINO TAMBIÉN EN LA ORGANIZACIÓN MISMA; Y
6. COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS FUERZAS QUE SE DERIVAN DE OTRAS ORGANIZACIONES, DE UNIDADES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN TALES COMO LOS SINDICATOS, DE ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN  DE SUS PROPIAS DEBILIDADES ORGANIZACIONALES.

Estos y otros  interrogantes que yacen en el corazón de cada organización son los que han tenido que confrontar y resolver los administradores, dirigentes, políticos, burócratas y líderes de todo el mundo a lo largo de la historia.

Interrogantes de orden organizacional como los que se acaban de mencionar se pueden analizar desde por lo menos dos punto de vista: 

1. Desde el punto de vista del empleado para quien la organización representa fuente de trabajo, bienestar económico, sentido de pertenencia, identidad, contacto social, sin olvidar el hecho de que la mayoría de la gente en la sociedad  moderna pasa buena parte de su vida en algún tipo de organización.
2. Desde el punto de vista del dirigente  que representa a una organización, formula políticas y toma decisiones que afectan  no solo la vida cotidiana de una cantidad  de gente sino que a la postre afectan también al destino de toda la organización y por lo tanto la organización se manifiesta a través de la conducta de personas claves en posiciones directivas o de liderazgo.

TOMA DE  DECISIONES ADMINISTRATIVAS 
 

La toma de decisiones administrativas  en   una  organización es un proceso  secuencial  en el que una persona o grupo  de personas decide a raíz de la información que recibe  a través de la estructura de   la organización  o   de su medio ambiente. 
 

LAS DECISIONES son los mecanismos organizativos que permiten tratar de  alcanzar una situación deseada   y por lo tanto representan la respuesta de  la  organización ante   un problema interno o condiciones      cambiante de su medio ambiente.  La existencia de un problema en general de la organización viene indicada por  la detección de una brecha entre  las metas y los objetivos establecidos por la empresa y los resultados obtenidos o también  por una discrepancia entre los niveles de desempeño existente  y el nivel deseado. 
 

TIPOS DE DECISIONES

En las organizaciones vale distinguir dos tipos de decisiones: los programadas y los no programadas. 
 

DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas  estructurados rutinarios que se repiten a  menudo y que para resolverlos existe un procedimiento  establecido. 
 

DECISIONES NO PROGRAMADOS.- Son las decisiones  que son   nuevas y  no están estructuradas. No existe un procedimiento para hacer frente al problema. 
 

En el siguiente cuadro  se distinguen ambos tipos de decisiones y se establecen ejemplos: 
 

COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES 

ARBOLES DE DECISION 
 

Uno de los mejores  métodos  para el análisis de una decisión es el llamado árbol  de decisión. En  los árboles  de decisión se describen, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de acción que podrían  seguirse. 

El método  del árbol  de decisión permite determinar al menos  las principales alternativas para que de ellas sean seleccionada la  mejor alternativa. 

Ejemplo:

Uno de los problemas más comunes de las empresas es la introducción de un nuevo producto. Los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso equipo permanente para garantizar la producción al menor costo posible o si efectuar un montaje temporal más económico que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en menores pérdidas en caso de que las ventas del producto no respondan a las estimaciones. El árbol de decisiones para resolver esa situación se asemejaría al de la siguiente figura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

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LA TOMA DE DECISIONES, LOS VALORES Y LA PERSONALIDAD 

Al    hablar de toma de decisiones, los valores son las normas de que se vale una persona para enfretarse a una situación ante la que debe decidir a realizar una opción.  Los valores se adquieren durante los primeros años de vida y son parte básica de las ideas de una persona. 

Los valores influyen profundamente en el proceso de toma de decisiones. 

Para FIJAR OBJETIVOS hay que realizar juicios de valor con respecto a la selección de oportunidades y la asignación de prioridades. 

Para DESARROLLAR ALTERNATIVAS es necesario realizar juicios de valor sobre las distintas posibilidades. 

Al SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA, los valores de la persona que toma las decisiones influyen en cual vaya a ser la alternativa y  así en el resto  del  proceso

PERSONALIDAD

Toda persona que  toma decisiones está influida por fuerzas psicológicas, conscientes y subconscientes reflejadas principalmente por la  personalidad. 

INDICADORES 
 
 

OBJETIVOS MAS USADOS POR LAS CORPORACIONES

• Rentabilidad (Relación de utilidades con el monto de la inversión
• Crecimiento
• Participación  de Mercado
• Responsabilidad social
• Bienestar de los empleados
• Calidad del Producto y Servicio
• Investigación y Desarrollo
• Diversificación
• Eficiencia o Productividad (habilidad  para generar ingresos con el menor consumo de recursos o gastos).
• Estabilidad Financiera (Liquidez: capacidad para pagar deudas de corto plazo; nivel de endeudamiento de la empresa).
• Conservación de los Recursos
• Desarrollo Administrativo

BENCHMARKING (aprender las mejores prácticas de otras empresas)

DEFINICIÓN: Las compañías progresivas de hoy adaptan prácticas más eficientes de otras industrias, como las que emplean Domino’s Pizza y los técnicos del pit del Team Penske, y se las aplican a sus propios negocios pero no para poder competir en la industria de la comida rápida ni tampoco en las carreras de autos.El benchmarking es una herramienta rápida y flexible útil para cualquier compañía que desee aprender y asimilar nuevas ideas rápidamente. El benchmarking, o sea, el proceso de aprender y adoptar las mejores prácticas de las empresas líderes en sus industrias, es un sistema de readaptación de los conocimientos de una compañía a otra. Nació como un proceso disciplinado de management hace 20 años en la Xerox corporation. En ese entonces, una compañía nueva llamada Canon estaba llevándose los clientes de su máximo competidor con sus productos superiores y sus precios considerablemente más  bajos  que los de Xerox. ¿Cómo podría Canon hacer esto?. En busca de las respuestas, los ingenieros de Xerox desbarataron las máquinas de Canon para ver la función de cada componente, y cómo fue diseñado y fabricado. Lo que encontraron fue que la Xerox no podría fabricar ni una copiadora por el precio en que Canon las vendía. Entonces,  un equipo de empleados de Xerox, hizo un análisis sistemático de los excelentes resultados que sus competidores y otras compañías obtenían de manera regular, y cómo lo lograban. El equipo estudió una amplia gama de industrias, incluyendo, el Departamento de logística de una compañía que vende ropa deportiva por menor a través de su catálogo.

  El manejo de los conocimientos es un proceso formal y dirigido para determinar cuál es la información que una compañía posee que podría beneficiar a otras personas en el desempeño de sus  trabajos, y  después diseñar maneras para hacer que esta información esté fácilmente disponible.

Para aprender las mejores prácticas de otras empresas, el tamaño de la empresa es solamente el primer paso en determinar si la compañía o unidad de negocios podría beneficiarse del manejo de conocimientos. El segundo paso, es analizar la cultura de la compañía en cuanto a los conocimientos, para poder saber que es lo que podría ser necesario cambiar.

Si se decide que un programa formal del manejo de los conocimientos es necesario implementarlo en la empresa, el tercer paso es hacer una auditoria de los conocimientos que la compañía necesite y  donde se puede encontrar esta información. Para realizar la auditoria formal hay que contestar a estas cinco preguntas:

• ¿Qué procesos de la organización tiene el mayor impacto en las ganancias?
• ¿Qué conocimientos si estarían disponibles, harían funcionar más eficazmente a estos procesos?.
• ¿Están estos conocimientos dentro de la organización, pero el problema radica en no tenerlos a la mano cuando se lo requiere? ¿O son conocimientos que hay que obtener desde afuera de la organización?
• ¿Quién utilizaría estos conocimientos?
• ¿Cómo comenzar a difundir los conocimientos entre los empleados?

Compartir información es una “acción no natural” y por esos es recomendable comenzar con unos pequeños proyectos pilotos en que se pueda medir los resultados. Además, durante todo el proceso hay que estar seguro que alguien esté encargado. Se requiere un líder de equipo de trabajo que mantenga el avance del proceso.