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INTRODUCCIÓN
¿Que significa la
palabra “estrategia”? Este término proviene del
idioma griego y si analizamos la etimología, es una
expresión que se refiere exclusivamente al combate,
por lo cual el vocablo “strategos”,
significa que el conductor es quien estipula la
acción a implementar y la dirección del ejército en
la batalla.
Se tiene que entender
que la estrategia no es un acto aislado, es una
cadena de elecciones que recorre toda la empresa
involucrando todos los aspectos que hacen al
funcionamiento de la misma.
La naturaleza propia
de la estrategia abarca:
Ø
Toma de decisiones
Ø
Rumbo de la organización
Ø
Adaptación al cambio del entorno
Ø
Cumplimiento de metas y fines
Todas estas pautas
señaladas se construyen a través de un transcurso
estratégico que conforma 4 etapas imprescindibles:
El
análisis estratégico:
La comprensión de la situación actual de las
empresas.
El
planeamiento estratégico:
Es decir la selección
de los cursos de acción a seguir para alcanzar los
propósitos.
La
implementación estratégica:
El proceso de confección de las distintas acciones
previstas en los planes.
El
control estratégico:
El conjunto de ajustes y correcciones a realizar
durante el proceso de implementación para mantener
el rumbo correcto.
I.
Mentalidad y doctrina estratégica
Planificación Estratégica hoy es: “Crear un sistema
flexible e integrado de objetivos y de sus
correspondientes alternativas para lograrlos,
(estrategias) que concreten y especifiquen la misión
y la visión definida para la empresa y sus negocios.
Por lo tanto lo más importante en un Plan
Estratégico es la definición nítida y clara de los
objetivos que permitan guiar la acción de la
empresa.
Aquí surge la primera gran paradoja: a pesar de que
el concepto pone énfasis la estrategia - entendida
ésta como la alternativa o camino para llegar al
objetivo -, esto no es lo más importante.
La
clarificación de objetivos en la mente del equipo
gerencial facilita enormemente la elección de
estrategias y no al revés. La fijación de objetivos
requiere también de un análisis del entorno donde la
empresa opera, y de un examen interno de sí misma
para ajustar su capacidad total al logro de los
objetivos.
La
Planificación Estratégica significa también saber
con cierta probabilidad, donde estaremos en el
futuro, en función de las decisiones que deben
adoptarse hoy.
La
Planificación Estratégica también es un proceso:
•
De
la estructura de las decisiones estratégicas para
lograr objetivos en un entorno dado.
•
De
la empresa como un todo, no de sus partes ni de sus
funciones.
•
Del potencial de utilidades, y no solo de los
resultados del pasado o reciente.
•
Del futuro de la empresa con todas sus
interrelaciones con el entorno y por lo tanto, de su
sobrevivencia, autocontinuidad y sustentabilidad.
•
De
la búsqueda da de la esencia del negocio (Core
Business) y por lo tanto, de la mejor combinación de
recursos y alternativas para lograr los objetivos.
•
De
la empresa vista a través de sus “negocios” o
cartera y no a través de sus funciones de apoyo.
Todo lo anterior requiere de una metodología, de una
disciplina pero lo importante es crear una doctrina,
una mentalidad estratégica que nos permita definir y
concretar objetivos viables, innovadores y
motivantes.
Recordemos e insistamos que la estrategia es el
camino, es el cómo se puede llegar a un objetivo,
por lo tanto, si el objetivo está definido y
clarificado “químicamente puro”, es más fácil
seleccionar el mejor camino para llegar a él.
Por eso es extraño que los principales libros y
manuales sobre planes estratégicos enfaticen en el
procedimiento y no en el qué es lo que se quiere
lograr.
A
la larga esto produce confusión, porque centrarse en
la estrategia es centrarse en el medio y no en el
fin, y por más que los planes se desarrollen de
acuerdo con tales o cuáles procedimientos o tales
metodologías, o se sigan las “doce etapas”
sistemáticamente, los planes fracasan.
El
éxito del plan estratégico no reside en la “calidad”
del procedimiento o método seguido para
confeccionarlo, sino en la capacidad del equipo
gerencial, mediante un sistema de pensamiento y de
acción, para llevar a término el plan logrando sus
objetivos o resultados determinados con
anticipación.
La
capacidad de actuar en los términos que el Plan
Estratégico plantea, es más importante que su
diseño.
II. El análisis estratégico: Los enfoques
tradicionales.
Consiste en el
análisis de un conjunto de variables externas a la
compañía que pueden afectar el rendimiento de la
misma.
Generalmente el
análisis estratégico de la competencia reviste los
siguientes puntos:
1. La
estrategia competitiva de la empresa:
La definición y comparación de estrategias de
ventas, costos, producción etc de la empresa con
otras.
2. Formas de
diferenciación competitiva:
Determinar cuáles son las características ganadoras
de mi empresa respecto a las demás.
3. Líderes,
retadores y seguidores:
Análisis de los
jugadores y conjunto de procedimientos y políticas
que sigue la competencia (filosofía de gestión,
atención etc).
4. Las
condiciones de competencia según la etapa de vida:
Determinación de la competitividad en diferentes
etapas del tiempo y ante diferentes posibilidades
del mercado.
5.
Elaboración de perfiles estratégicos de
competidores:
Tratar de pronosticas qué hará la competencia
determinando las generalidades en su proceder.
6.
Segmentación y evaluación de competidores:
Existen competidores fuerte, débiles, que
representan gran amenaza, que representa amenaza
leve etc....
ANÁLISIS DE
LA COMPETENCIA:
Una primera etapa es la de analizar las empresas
competidoras ya que para planear estrategias de
mercadotecnia competitivas y eficaces, una compañía
debe averiguar todo lo posible de las que
directamente compiten con ella.
Esto con el fin de determinar en qué se aventaja a
algunas y en qué nos encontramos rezagados con
respecto a otras.
Por tal razón al analizar la competencia, se debe
primero identificarla, es decir, determinar quiénes
son las empresas que están en capacidad de "robar"
clientes potenciales a la compañía. Para Coca-Cola,
Pepsi es su principal rival, para Samsung, Sony es
su enemigo número uno y para Mercedes, BMW es su
eterno contrincante.
Ya conocidos los principales competidores, el
siguiente paso es determinar sus principales
objetivos, es decir, qué buscan en el mercado y qué
motiva su comportamiento. Recordemos que no siempre
la finalidad de una compañía es maximizar sus
utilidades, muchas veces algunas sólo quieren
satisfacerlas al cumplir con metas propuestas con
antelación, pudiendo haber tenido más utilidades
utilizando otras estrategias.
Un siguiente paso es el de identificar las
estrategias de los competidores y mientras más
parecidas sean éstas a las de la compañía, más
rivalidad existirá. Coca-Cola y Pepsi ofrecen
productos parecidos, al mismo precio, atacan casi
siempre un mismo segmento del mercado y su cobertura
es casi idéntica en todo el mundo. El objetivo por
lo tanto es estudiar detalladamente cada una de
estas estrategias (en cuanto a calidad, mezcla del
producto, servicios, precios, distribución,
publicidad, ventas, etc.) y recolectar información
que servirá para el desarrollo del producto propio
de una compañía.
Conocidas las estrategias de un competidor, una
empresa determinará si han servido o por el
contrario el resultado ha sido negativo. Es decir se
medirá la fuerza y la debilidad de un competidor y
se atacará donde exista la posibilidad de actuar o
se compararán los puntos fuertes de la competencia
con los propios y se tratará de mejorar.
El último paso al analizar la competencia es decidir
a qué competidores atacar y a cuales no. Por
naturaleza, siempre ha sido más fácil atacar al más
débil pero a veces la recompensa no es grande,
también es necesario centrar esfuerzos para atacar a
los grandes competidores y el superarlos en algún
aspecto donde ellos son débiles, brinda una
satisfacción mucho mayor
III.
Pensamiento estratégico y competitivo.
El
pensamiento estratégico no es precisamente un
conjunto de teorías, sino un punto de vista: es el
punto de vista del estratega de los negocios que ve
el mundo de modo diferente.
El
estratega ve las actividades de los negocios tal
como se desarrollan en el mercado competitivo, no
como las entiende la gerencia. El estratega ve la
empresa desde el exterior, cual si sus actividades
internas se proyectaran en una gran pantalla por
medio de una linterna mágica situada en su centro.
Ello, en contraste con el gerente operativo, quien
tiende a ver la empresa de adentro hacia afuera.
Cambiar el punto de vista propio es esencial para el
desarrollo del pensamiento estratégico. El punto de
partida más lógico quizá sea la definición de la
estrategia en si.
La
estrategia puede verse de dos modos, relacionados
entre sí pero hasta cierto punto diferente:
En
primer lugar, cabe verla como un conjunto de
"intenciones" a menudo expresadas en forma de un
plan estratégico. El plan estratégico se desarrolla
como un enunciado de la visión que la empresa tiene
acerca del alcance de sus operaciones, de sus metas
y objetivos y de los programas y demás acciones
necesarias para lograr el éxito dentro del contexto
del ambiente competitivo previsto.
El
segundo modo de ver la estrategia es más
"conductista". Específicamente, la estrategia se
considera allí como una pauta de asignación de
recursos.
Cuando se la examina de este modo, quedan claros dos
puntos:
Toda empresa tiene una estrategia implícita que
puede deducirse por el modo como asigna capital,
instalaciones y personas, y por las oportunidades
que su gerencia aprovecha como también aquellas de
las que tiende a prescindir.
Enunciar las intenciones propias, es decir, poner
por escrito un plan estratégico, es tan solo la
mitad del proceso creador de una estrategia. Antes
de que la gerencia pueda decir que la empresa cuenta
realmente con una nueva estrategia, es necesario
haber transformado con éxito las intenciones en
realidades.
IV. Estrategias competitivas.
La
estrategia competitiva tiene como propósito definir
qué acciones se deben emprender para obtener mejores
resultados en cada uno de los negocios en los que
interviene la empresa.
Tema que en esencia nos lleva a plantear qué
productos se deben manejar y qué características
deben reunir para aspirar el éxito.
En
cierto sentido el producto juega un papel de enlace
entre oferta y demanda, por lo que el éxito al que
se hace referencia está condicionado por la
capacidad de la empresa para superar a la
competencia y desde luego, por la bondad del
producto desde la perspectiva del cliente.
En
estos términos, la concepción de la estrategia
competitiva descansa en el análisis de tres partes
clave:
 Sector
industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad
competitiva
Mercado:
Necesidades y preferencias del consumidor
Perfil
del producto: Precio, calidad, servicio, etc.
El
diseño de la estrategia competitiva descansa en el
análisis de tres partes clave, que son la industria,
el mercado y el perfil del producto, para definir
con qué capacidad competitiva se cuenta, cuáles son
las necesidades del mercado y qué características
debe reunir el producto.
Si
bien esta tres partes son importantes y tienen un
carácter complementario
Los puntos siguientes se refieren al desarrollo de
la estrategia competitiva desde tres puntos de
vista:
Estrategia
de producto - mercado: Incluye una breve descripción
de las conocidas estrategias de bajo costo,
diferenciación y enfoque.
Estrategia
de rivalidad: Cómo enfrentar a los oponentes para
ganar o defender una posición.
Estrategia
comercial: Cómo atraer la atención del cliente y
cómo acceder al mismo.
V. CONCLUSIONES
Se
requiere de un modelo de análisis que permita
encontrar los orígenes actuales y potenciales de una
empresa, y a ser posible, de los beneficios y
pérdidas de la misma, y los factores actuales y
potenciales que permitan cumplir cabalmente con los
objetivos que por naturaleza característica le
corresponden a la organización.
Con todo esto se clarifica un concepto de gran
importancia en el pensamiento estratégico,
responsable de generar una estrategia
organizacional: la visión. La visión de la
organización se expresa mediante cuatro componentes;
misión, ámbito, posicionamiento y metas
estratégicas.
VI. INFOGRAFIA
http://www.intangiblecapital.org/Recursos/Articulos/N9/0047-Planificacion%20Estrategica.%20Reflexiones%20de%20un%20consultor%20para%20un%20gerente-Ibarra%20Gallardo.pdf
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/37/diagnos1.htm
http://apuntes.rincondelvago.com/analisis-estrategico-de-empresa.html
http://infolac.ucol.mx/documentos/politicas/10.pdf
http://www.monografias.com/trabajos12/escom/escom.shtml
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