surgen nuevas palabras para nombrar viejas cosas; modas "novedosas" copan la atención, espacio y energías en revistas especializadas, periódicos, Internet, cursos de educación ejecutiva, para luego, en apariencia al menos, ir perdiendo fuerza paulatinamente a la par que otras modas surgen y ocupan en su lugar la palestra. ¿Es esto lo que está ocurriendo con la Gerencia del Conocimiento (GC)? ¿Hasta qué punto se trata de "una moda más", en contraste con la posibilidad de que nos encontremos ante una revolución real, que está impulsando o responde a cambios radicales en la forma de pensar los negocios, la gerencia, y el mundo en general?

Pero, ¿de qué se trata en definitiva y qué es lo "nuevo" del término Gerencia del Conocimiento? Sobre todo, ¿por qué el énfasis en conocimiento en lugar de la tradicional y más concreta información? El hecho es que el mismo término de Gerencia del Conocimiento se presta a ambigüedades-he allí uno de los factores que podrían hacer de GC una posible moda pasajera. Aunque existen intentos por estandarizar el significado y las prácticas de GC (ver, por ejemplo, al Knowledge Management Certification Board, físicamente basado en Arizona:

http://www.eknowledgecenter.com/index.shtml), no existe todavía un consenso global sobre el tema. Ello no obsta para que sí exista un consenso generalizado sobre el origen de la GC. Este origen se refiere a una cuestión fundamental: ¿cómo transformar el conocimiento de los individuos en conocimiento corporativo? ¿Cómo lograr que el conocimiento, las habilidades, las intuiciones y experiencia de cada una de las personas que componen una organización se traduzcan en conocimientos utilizables por los demás, codificables y sistematizables, para que su acceso vaya más allá de la mente de sus propietarios? ¿Cómo sistematizar el conocimiento sin matar la creatividad? Estas preguntas se hacen más pertinentes y necesarias a medida que la nueva economía impone las transformaciones que colocan al conocimiento y la innovación como los motores principales.

El problema está en que afirmar que el conocimiento es el motor principal se dice fácil y suena bien-en teoría. Su traslado a la práctica es más problemático, porque los mecanismos reales de transformación del conocimiento tácito en explícito son por lo general considerablemente complejos. Esto es así porque las fuentes del acto de conocer son, tanto desde el punto de vista individual como colectivo, múltiples. El proceso de conocimiento, además, no es simplemente el resultado de la suma de las partes o pedazos de información. El conocimiento puede provenir de fuentes muy diversas. Están las más formalizadas y al menos en apariencia sistemáticas: bases de datos, manuales, documentos corporativos. Están, por otro lado, las creencias, los valores que rigen el comportamiento de los trabajadores; ese terreno complejo en el que ciertamente operan factores extra-organizacionales. Están adicionalmente las prácticas, las rutinas; que pueden ser más poderosas que cualquier directriz que venga de la alta gerencia. Por supuesto, otro factor crucial son las normas: tanto las explícitas y defendidas por la corporación, como las normas informales propias de cualquier cultura organizacional y que por su misma naturaleza son difíciles de formalizar o sistematizar.

Es por ello que un viejo problema de la gerencia: las "recetas", inclusive las que puedan llamarse "mejores prácticas", deberían tomar en cuenta que las empresas son organismos complejos, en los que las rutinas, por ejemplo, pueden tener más peso que el mejor y más sofisticado de los manuales. Este problema se ha profundizado en el período reciente, cuando la introducción de nuevas tecnologías de información, aunadas sus cambios vertiginosos y a veces radicales, se ha traducido en crecientes dificultades para que las organizaciones adopten estas tecnologías y se adapten a los cambios que de ellas se derivan. Esto es particularmente cierto en la medida en que los "mapas mentales", y a nivel organizativo, los "mapas del conocimiento corporativo" pueden lucir-sobre todo cuando se quieren cambiar-como piezas sueltas de un intrincado rompecabezas más que como un todo integrado en forma fluida y sistemática.

La Gerencia del Conocimiento es un proceso, una cultura y una dinámica de la organización que alinea y mide el uso del conocimiento con los objetivos y metas corporativas, transformando las empresas en organizaciones que aprenden

 ¿Cómo proceder, en concreto, a poner orden en estos rompecabezas corporativos? La Gerencia del Conocimiento pretender responder a esta interrogante, poniendo precisamente al conocimiento-al acto de conocer y de aprender, y al uso del conocimiento para añadir valor y crear y reforzar ventajas competitivas únicas a la empresa-como objetivo central. Sin embargo, durante mucho tiempo la GC se ha concentrado más en la información que en el conocimiento. ¿Cuál es la diferencia entre ambos, y cuáles son sus implicaciones para la GC? Dos definiciones de GC propuestas por Microsoft en 1998 y en 2000 nos ilustran sobre este problema:

Con tan solo dos años de diferencia, ambas definiciones son radicalmente diferentes. La primera definición de GC se refiere al uso de tecnologías para el manejo de información, sin tomar en cuenta el hecho de que buena parte de esa información, en la medida en que está en la mente de los conocedores (Davenport 1997), no se puede extraer fácilmente. Este hecho no ha obstado, sin embargo, para que buena parte de los métodos y modelos de GC se hayan basado en ese "modelo de la cesta"-como si los pedazos de información relevante para la corporación pudieran simplemente "sacarse" de las mentes de las personas que trabajan en ella y colocarse en documentos corporativos, en una operación de cut&paste. Adicionalmente, esta definición no reconoce las diferencias entre información y conocimiento: en otras palabras, entre los datos organizados, sistematizados, calculados, categorizados, y la interpretación y uso que los individuos y corporaciones hacen de esa información.

Unos dos años después, podemos observar un salto cuántico: la clave de la GC consiste en "promover la capacidad intelectual de la empresa entre los trabajadores individuales del conocimiento". El eje de la GC ya no está en la información, sino en los individuos: en los knowledge workers, cuyas decisiones, por más cotidianas o rutinarias que parezcan, marcan la diferencia en cuanto a la misma posibilidad de supervivencia de la empresa. Esta diferencia con respecto a la primera definición es radical, paradigmática, y no responde exclusivamente a cambios que haya instrumentado Microsoft en su visión sobre el significado e implicaciones de GC. Estamos reseñando aquí un cambio que ha ocurrido en todo el ámbito de la GC, y que tiene implicaciones concretas sobre las prácticas y modelos de GC que se instrumentan en las empresas. Si bien hasta hace poco muchas de las iniciativas de GC se hubieran concentrado en la introducción de nuevas, con frecuencia costosas, y sofisticadas tecnologías de información, ahora lo más probable-y lo más adecuado-es que los líderes de iniciativas de GC tomen en cuenta la integración de las diversas dimensiones de la corporación, que pueden resumirse en tres: la dinámica organizacional, la ingeniería de procesos, y la tecnología, todo ello dentro del marco de referencia de la visión estratégica de la organización.

En este contexto, es necesario visualizar el conocimiento-cómo se conoce, quién sabe, cómo se usa, qué tipos de conocimiento son más relevantes para definir y potenciar las ventajas competitivas de la empresa-como la columna vertebral de la corporación. Cualquier iniciativa de GC que se tome en forma aislada, sin interconectarla con todas las esferas de la organización, está destinada al fracaso o a tener un impacto considerablemente limitado. El ejemplo clásico está a la vista: usted puede gastar varios millones de dólares en la creación de páginas amarillas corporativas o bases de datos de mejores prácticas, para luego de ello encontrar que el problema principal no era la instalación del sistema sino cómo lograr que la gente efectivamente lo utilice. En los primeros tiempos de la GC, este problema solía identificarse como el dilema entre codificación y personalización. La gente por lo general está más inclinada a compartir conocimiento en un ambiente de confianza, de amistad; el paradigma de la codificación del conocimiento, si implica despersonalización, está más temprano que tarde condenado al fracaso. En esta medida, la GC ha corrido el riesgo, en más de una oportunidad, de convertirse en una moda pasajera.

Todos los caminos conducen a Roma: para qué se utiliza y qué problemas surgen a partir de la aplicación de GC

Los dilemas de personalización versus codificación del conocimiento, y los riesgos concomitantes de que la GC pierda fuerza como revolución y se convierta finalmente en una moda más, no obstan para que muy diversas prácticas de GC se hayan comenzado a instrumentar, particularmente desde fines de los 90, en un cada vez más creciente número de empresas a nivel mundial. En sus primeros años, se pensaba que la GC, que aún tenía más que ver con tecnología de la información que con el conocimiento, estaba destinada solo para grandes empresas que tuvieran los recursos necesarios, por un lado, y las necesidades del manejo de grandes volúmenes de información, por otro, como para estar en capacidad de desarrollar proyectos e iniciativas de GC. Esta realidad, sin embargo, también ha cambiado. Hoy en día, son las empresas nacientes, entre ellas las "dot-com"-inclusive en Venezuela-las que están adoptando estrategias de GC desde sus primeras etapas de desarrollo como organizaciones. Sus propulsores se dan cuenta de que la clave del éxito para empresas que buscan sobrevivir en la nueva economía está en el conocimiento, y en los trabajadores del conocimiento, como las únicas fuentes reales de ventajas competitivas perdurables. Una encuesta a empresas radicadas físicamente en Estados Unidos y Europa nos ilustra sobre las razones que, en 1999, se aducían como principales para aplicar proyectos de GC:

Gráfico 1. Razones principales para adoptar GC, según encuesta de Knowledge Management Magazine/IDC, 1999

Fuente: International Data Corporation: http://www.idcresearch.com/ ; Knowledge Management Magazine: http://www.kmmag.com/  , March 2000

Como puede derivarse del Gráfico 3, las empresas que están interesadas en utilizar o que ya están utilizando diversas técnicas de GC lo hacen a partir de un principio básico y común: las organizaciones deben adaptarse a los nuevos tiempos, adoptar nuevas maneras de hacer las cosas que determinen aumento de ganancias, retención de los nuevos talentos (los knowledge workers), abrir nuevos segmentos en el mercado, o mantener los que ya se tienen, y aumentar la eficacia y rapidez de sus procesos. ¿Son aplicables estas metas al contexto local venezolano y latinoamericano? Definitivamente, la respuesta es afirmativa. En este sentido las corporaciones de toda índole, venezolanas y de cualquier origen, deben comenzar a pensarse a sí mismas en términos globales. Asimismo, en este sentido la GC debe considerarse, al menos potencialmente, como una verdadera revolución.

El ámbito de la instrumentación en la práctica de las diversas modalidades de GC también sugiere que las corporaciones, en cualquier parte del mundo, se ven afectadas por problemas similares que no responden exclusivamente a las características de la cultura nacional:

Gráfico 2. Problemas frecuentes que se derivan de la aplicación de técnicas de GC, según encuesta de Knowledge Management Magazine/IDC, 1999

¿Por qué el subtítulo de esta sección incluye la frase "todos los caminos conducen a Roma? La respuesta está implícita en el Gráfico 4, y tiene que ver con la gran barrera que las organizaciones, al margen de su origen nacional y del contexto socioeconómico local, encuentran en sus intentos de crear ambientes que tiendan a favorecer la ecología del conocimiento y el fortalecimiento de las ventajas competitivas que se deriven del capital intelectual. Esa gran barrera tiene diversas manifestaciones: falta de comprensión de las ventajas de esa nueva manera de hacer las cosas, falta de tiempo de los empleados, ausencia de incentivos perdurables, entre otras, y se resumen en dos palabras clave: cultura organizacional. He aquí, de hecho, lo verdaderamente revolucionario de la GC: pone a temas tradicionalmente soft en el corazón mismo de los procesos de cambio que se vislumbran como inevitables y deseables para que las corporaciones sobrevivan con éxito en la nueva economía. Se trata de un viejo problema en realidad, pero que sólo en este nuevo contexto ha logrado ir adquiriendo la legitimidad que le permite compartir el escenario, en un nivel equivalente de importancia, con otras áreas pertinentes a la organización, como estrategia, tecnología y procesos: el capital humano: los activos que se van a casa al terminar el día.

El énfasis en capital humano: el reto del talento

¿Cuáles son las consecuencias de que el conocimiento, es decir, la producción y uso de nuevos conocimientos y tecnologías, tenga una presencia tan preponderante en la nueva economía? Hay una fundamental: la formación y valoración de los recursos humanos (o, para estar más a tono con los tiempos: del capital humano), y la capacidad de los individuos y organizaciones para adaptarse a los cambios vertiginosos que se están produciendo en un contexto, nacional e internacional, cada vez más incierto. Formación tiene que ver con educación, con la preparación de personas capaces de definirse a sí mismas como trabajadores del conocimiento; trabajadores de la nueva economía. Valoración significa pensar en la gente -en los empleados, por ejemplo- no como bueyes cuya opinión no importa o debe ser corregida, sino como individuos con imaginación, información y experiencia útiles, que pueden marcar la diferencia y hacer aportes que no están en ningún libro, manual, ni base de datos, por más sofisticados que sean. Es en este punto donde la GC puede hacer-es una promesa más que una realidad-su mayor revolución: el cambio de paradigma que nos permita redefinir el contrato de trabajo con los empleados de cualquier tipo de organización.

El contrato de trabajo tradicional se basaba en una ecuación que unía la lealtad de los empleados con la seguridad laboral que les proporcionaba la empresa. Los altos gerentes debían asegurarse de la competitividad de la empresa y de la lealtad de sus empleados. Los empleados, por su parte, se encargaban de instrumentar las estrategias provenientes de la alta gerencia, con lealtad y obediencia. En el mundo de la nueva economía, el nuevo contrato de trabajo está basado en el paradigma de la competitividad para el crecimiento. Los empleados tienen autonomía y son responsables de su propio desarrollo y de la competitividad de la empresa. Por su parte, la alta gerencia apoya las iniciativas individuales, y se asegura del potencial de empleo de su empresa-retener el talento es uno de los retos principales en este nuevo paradigma.

Es por ello que la cuestión central ya no radica en el dilema entre personalización o codificación, per se. La palabra clave de la GC en este momento, en consonancia con lo que hemos analizado en este artículo, es la de comunidades del conocimiento. Su principio básico radica en el hecho de que en toda organización, cualquiera su naturaleza, existen comunidades, con frecuencia informales y muy personales-es decir, donde se establecen relaciones de amistad y confianza-que manejan conocimiento importante para la empresa. No tiene sentido plantear iniciativas de GC que no tomen en cuenta en este factor, y que pretendan instalar sistemas de GC que dejen de lado las experiencias que los trabajadores ya han desarrollado, con frecuencia por su cuenta y de forma considerablemente espontánea. La clave, en consecuencia, para el éxito de cualquier proyecto relacionado con GC consiste en determinar primero cuáles son las prácticas y comunidades del conocimiento que ya existen en la organización, para luego indagar, siempre de la mano de las personas involucradas, cuáles podrían ser los mecanismos de sistematización y formalización del conocimiento que agreguen valor a la corporación-sin matar la creatividad. El reto no es pequeño, para empresas de todo tipo y en cualquier rama de la industria.

Queda, por supuesto, pendiente la pregunta: ¿están listas las corporaciones venezolanas y latinoamericanas para repensar y redefinir sus contratos de trabajo, no en términos exclusivamente laborales, sino en cuanto a la inserción de las organizaciones en la nueva economía, tanto local como global? Este, por cierto, no es un problema exclusivo de las organizaciones al sur del Río Grande. De hecho, la GC ha surgido con particular fuerza precisamente en lo que concierne a los cambios cualitativos en el modo de organizar personas para cumplir tareas, precisamente en el llamado "primer mundo". Aunque es cierto que las organizaciones venezolanas, por ejemplo, tienen problemas distintos a los de organizaciones de lo que todavía pueden llamarse las grandes potencias económicas, ello no obsta para que estén en la capacidad de dar un salto cuántico que nos permita ingresar con éxito en lo que se denomina, al menos hasta mediados del 2000, la nueva economía.

1. Título:

La gestión de conocimientos y aptitudes como factor primordial en la dirección del rendimiento. La formación del personal de una empresa debe basarse en el desarrollo conjunto de conocimientos y aptitudes de cada empleado, y para el logro de resultados concretos es necesaria la correcta adecuación de su entorno de trabajo. Sin este entorno de trabajo que favorezca la transferencia de la propia formación, se habrá desperdiciado el potencial de las personas, principal activo de la empresa.

AUTOR: José María Cardona Labarga

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=645

2. Título:

Gerencia del Conocimiento: ¿moda o revolución? Aquí se nos explica que es necesario visualizar el conocimiento-cómo se conoce, quién sabe, cómo se usa, qué tipos de conocimiento son más relevantes para definir y potenciar las ventajas competitivas de la empresa-como la columna vertebral de la corporación.

AUTOR: Nelly Lejter

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=223

3. Título:
gerencia del conocimiento: por dónde empezar. Con esto se logra capturar, preservar y difundir el conocimiento y convertirlo en un activo, impulsando al mismo tiempo el aprendizaje de la organización. Esto se logra mediante la creación de un nuevo ambiente de trabajo en la empresa, caracterizado por un esquema de cooperación y por el desarrollo permanente de la memoria corporativa.

AUTOR: Hernando Zorrilla  ECOPETROL

"The Knowledg Journey", David Parlbay, www.kpgm.com.uk

4. Título:
De la gerencia de la información a la gerencia del conocimiento : un nuevo reto El propósito de esta presentación es fundamentar el marco pedagógico conceptual que deberían afrontar las instituciones de formación docente en la sociedad de la información

AUTOR:
Portillo de Hernández, Ruby ; Cambar Pirela, Bertha
Encuentros de EDIBCIC / .  (ReLIS:jul:hciaio:3003)

http://www.clarauribe.com/clarauribe/documentos/Gerencia-del-Conocimiento.doc

5. Título:

La gestión del conocimiento: una nueva perspectiva en la gerencia de las organizaciones. El enfoque de la gestión tecnológica como un proceso de aprendizaje empresarial, y su adaptación a los principios de la gerencia del conocimiento, puede mejorar el índice de éxito en las actividades de transferencia y asimilación de tecnología.

AUTOR:
Yadira Nieves Lahaba1 y Magda León Santos2

http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol9_2_02/aci04201.html