PROPUESTA INTEGRADORA
Autor: Giovanni Esposito C.
Cédula de Identidad: 12.406.834
Teléfono: 0261-7564475
E-mail: [email protected]
URL: http://es.geocities.com/gioesposito
Facilitadoras: Dras. Magally
Briceño y Migdi Chacín
Título
Propuesto de Tesis Doctoral:
"ESTRATEGIAS
GERENCIALES Y ACTITUD HACIA
Contextualización del Objeto de Estudio
Según aspectos y
criterios expresados por Romero Lankao (2006), Wikipedia (2003) y El Mundo (2005), el
fenómeno de la globalización y proliferación de la tecnología es un hecho
inevitable que vive la sociedad mundial. La producción de nuevas tecnologías,
tales como las Tecnologías de Comunicaciones aplicadas a
De
esta forma, haciendo referencia a FIAP
(2006), Pockley y Fox (2004), Coello y Mateos Martín (2005),
y Weisman (2003), los
cambios constantes y acelerados que sufre la
tecnología oscilan en lapsos muy superiores a los avances y logros políticos y
socio-culturales, lo cual ha motivado la latencia de problemas y necesidades en
la calidad de vida de las personas.
Asimismo,
tal como expresa López (2005), Pérez
(2000) y García Rocha (2005), los problemas como la dependencia
económica limitadora del crecimiento sociocultural, cambios constantes e
incontrolados de los mercados y monopolios, fluctuación y cambios de
orientación sufridas en las organizaciones e instituciones, en especial en las
pequeñas y medianas empresas, nuevas conductas, culturas y estilo de vida del
hombre, originadas de la revolución tecnológica desmedida, inmadura y sin
visión, son algunas de las grandes e inquietantes realidades que debemos
afrontar. Tales afirmaciones se pueden sustentar en trabajos como los
publicados por UNESCO / IESALC (2004) y
Vessuri (2000).
Por
consiguiente, citando los trabajos de UNESCO (2006), Zarate (2003), Lanz (2003) y Martínez Larrechea
(2003), las grandes Universidades y Organizaciones del mundo se han
dedicado a estudiar con gran responsabilidad las situaciones descritas con el
fin de motivar la realización de investigaciones que innoven orientadas a una
evolución responsable y equilibrada del hombre donde la tecnología sea una
poderosa herramienta para impulsar el crecimiento personal del ser humano,
social y cultural.
De
la misma forma, haciendo referencia a Calvo y Rute (2003), Pereira Burgos, Pereira
de Homes y Díaz Nava
(2005), Reyes (2006), las instituciones de educación superior, en
especial las Universidades, están siendo considerablemente impactadas por
factores íntimamente relacionados con la comunidad que la conforma. Se observa
una inquietante falta de motivación, tal como describe Marín (2007) y Hernández Muñoz (2004), hacia el mejoramiento
continuo de actitudes orientadas a la preparación académica-profesional,
investigación, aplicación de principios éticos, madurez gerencial, liderazgo, y
en general la ausencia de acciones claras para el desarrollo profesional,
progresivo y continuo, y fortalecimiento
de competencias gerenciales.
Por
éstos y otros motivos, las instituciones de educación superior nacen y se
desarrollan bajo condiciones generalmente condicionadas al entorno socio-político
entre otros factores, Lemaitre (2006),
Ministerio de Educación Superior (2005) y UNESCO (2005). Estos factores
influyen determinantemente en su conducta, tal como se observa en los trabajos
de Labarca, Ferrer, Villegas (2006), Serrano (2005) y
AVERU (2004), demorando y limitando su madurez gerencial-organizacional,
haciendo referencia a Zanoni (2005) y al
Ministerio de Educación Superior (2003), y así marcando profundamente
rasgos en su conducta gerencial que las caracterizan notablemente.
Ahora
bien, En el caso específico de las instituciones de educación superior
latinoamericanas, en particular las venezolanas, según publicaciones de López (2005) y Alcántara (2005), sufren
con mayor profundidad los fenómenos antes descritos. La influencia de los
factores, problemas y fenómenos sociales, políticos, culturales y económicos, es indiscutiblemente determinante para su definición
en el mundo de la educación en un entorno internacional.
Planteamiento de la
problemática
Según Serrano (2005), González Ruana (2005) y Sánchez Maríñez (2005), existen diversas situaciones y
problemas que se viven en las organizaciones en relación a la gestión de su
personal directivo y su actitud ante la innovación tecnológica. Tales problemas
se definen en torno a factores internos y externos a las instituciones.
También se ha
observado que dentro de los factores internos destaca notablemente la falta de
identidad y pertenencia institucional, liderazgo, ausencia de planificación
efectiva, escasa motivación, efectividad en el logro de objetivos, falta de
actitud pro-activa hacia el desarrollo personal y profesional, enriquecimiento
de la cultura ética-organizacional, tiempos de respuesta, entre otros. Tales
afirmaciones se sustentan en los trabajos de Escotet (2005), Zanoni (2005) y Kundera
(2003).
De la misma manera, y
haciendo referencia a Zárate (2004), Martín Fors
(2005), Molina (2006), Núñez (2007), Cordero (2006), Luque (2006) y Alvarez (2006), la identidad y pertenencia institucional son valores invaluables dentro de una organización y,
a pesar que son valores intangibles, su ausencia es causa determinante en todos
los problemas y situaciones que se viven en las organizaciones. Estas actitudes
son de carácter ético, y que por su naturaleza, enriquecen inmensamente la
organización como institución de gran impacto en la sociedad.
Por tales motivos, el
fortalecimiento de las competencias y cultura gerencial en las instituciones de
educación superior es una gran necesidad que se observa a través del día a día
académico de las universidades e instituciones. Representa también una notable
debilidad característica de las instituciones jóvenes impactadas por la
realidad socio-política de su entorno, lo cual es muy común en las
universidades venezolanas.
Por consiguiente,
descrito por Cabrera (2006), Maidana (2005), Ailsa (2006) y Ospina (2006), el contar con una cultura gerencial
rica de principios éticos y elementos técnicos, sensible a la realidad social,
permite que las instituciones de educación superior provean servicios de
calidad y de gran impacto en los procesos productivos, de desarrollo e
innovación, solicitados por las necesidades de la sociedad. Los cuales, en
general y específicamente en Venezuela, son muy sensibles a ser mejorados
enormemente.
Se puede concluir
entonces que, dentro de la cultura gerencial antes mencionada es necesario
destacar su ausencia en las instituciones de educación superior, ausencia de
procedimientos bien definidos para la implementación de la planificación
efectiva. La cual permitiría solucionar y mejorar los procesos
administrativos-académicos que tantos tropiezos viven en la rutina diaria, tal
como se describe en los trabajos de Rodríguez (2005) y Lozano (2006).
Asimismo expresa
Medina (2005), Mazzola (2006) y Lira (2006), la ausencia de ésta cultura gerencial, actitud
pro-activa hacia la innovación y aplicación de la planificación efectiva,
limitan la capacidad ante la visión clara y logro de objetivos coherentes para
la institución. Cabe destacar la importancia que tiene para su nacimiento,
crecimiento, desarrollo y madurez, visualizar y realizar de forma
efectiva objetivos coherentes con la realidad de la institución y su entorno.
Ahora bien, podemos afirmar entonces que una de las causas más
impactantes observadas ante estas realidades, según Mayorca (2006), Butterfield (2005) y Paredes (2006), es
la falta de motivación de la comunidad que conforma a las instituciones, la
ausencia de políticas claras que vayan en función de enlazar las necesidades de
la institución con las de cada individuo que la conforma, motivándolo a
desarrollarse como persona, profesional y elemento fundamental de la
organización.
En el mismo orden de
ideas, dentro de los factores externos influyentes a las organizaciones podemos
mencionar la realidad socio-cultural, política, económica y crecimiento
acelerado de la tecnología y la globalización,
las cuales definen el entorno y los intereses, necesidades, problemas y
oportunidades de cada sociedad, tal como describe Valladares (2006), Marcheto (2006) y Vargas
Hernández (2006).
Según Herrera
(2006), García Rodríguez (2006) y Bolívar M. (2006), los factores socio-culturales
predominantes de cada sociedad definen básicamente las características y
predominancias de su gente, su conducta y desarrollo dentro de la comunidad, y
muy específicamente dentro de la organización en la cual se desarrolla como
profesional
De acuerdo a los
criterios de Butterfield (2006), Gonzálvez
Ruiz (2006) y Álvarez López (2006), en la
medida en que las instituciones de educación superior cumplan sus objetivos
preparando con calidad a los profesionales de cada nación, sensibilizándolos de
la realidad de su entorno y de la visión global de su comunidad, éstos
realizarán los mayores y más importantes cambios en las organizaciones e
instituciones. Asimismo, según Gómez (2006), Ruano (2006) y Dugarte (2006), cabe
destacar la influencia e impacto que tienen la realidad socio-política y
económica, así como el acelerado crecimiento y globalización tecnológica
mundial, en el desarrollo y madurez de los profesionales, organizaciones e
instituciones
Ahora bien, y haciendo
referencia a Leonardo (2006), Ríos y
Londoño (2006), contando con estrategias efectivas para el mejoramiento
continuo de todos los casos descritos, las instituciones de educación superior
y los profesionales que la conforman podrán entonces mejorar enormemente la
calidad de sus servicios y su impacto en la comunidad, logrando mejorar los
tiempo de respuesta en todos lo niveles operativos: operaciones administrativas
y académicas, servicios al estudiante, profesor, personal y personas externas,
resultados de investigaciones de gran impacto, mejoramiento del perfil del
egresado y su inserción en la realidad social, y en general, acelerar a paso
seguro y veloz el cumplimiento de sus objetivos como organización.
Por tales motivos, es
evidente entonces, que es una necesidad para las instituciones de educación
superior, según Vanegas (2006), lograr establecer vías claras
para alcanzar un clima y cultura organizacional ideales, el logro de sus metas
y desarrollo prospero haciendo uso de una gerencia pro - activa de objetivos y
sensible a la realidad de sus participantes.
Para
concluir, ante la realidad descrita que viven las autoridades y directores de
las Universidades y organizaciones, se propone la investigación que permita
diseñar Estrategias Gerenciales y que desarrollen actitudes hacia la innovación
tecnológica en las Instituciones de Educación Superior, con el fin de realizar
un aporte significativo en el área de la ciencia gerencial y cuyos resultados
puedan servir de guía para el desarrollo de las instituciones de educación
superior, universidades y organizaciones del país.
Justificación de la
propuesta
La presente investigación se realiza motivada a ayudar a las instituciones de educación superior y su
personal directivo a afrontar situaciones y problemas que viven en el clima
organizacional en relación a la gestión de su personal directivo y su actitud
ante la innovación tecnológica.
De igual forma, a
definir estrategias claras, precisas y eficientes para superar los problemas de
carácter interno y externo a las instituciones, tales como, la falta de
identidad y pertenencia institucional, liderazgo, ausencia de planificación
efectiva, escasa motivación, efectividad en el logro de objetivos, falta de
actitud pro-activa hacia el desarrollo personal y profesional, enriquecimiento
de la cultura ética-organizacional, tiempos de respuesta, así como los
fenómenos ocasionados por la realidad socio-cultural, política, económica y
crecimiento acelerado de la tecnología y la globalización.
De ésta manera, la realización de
ésta investigación permitirá fortalecer la
identidad y pertenencia institucional dentro de las organizaciones, lo cual
representa un valor invaluable y la cual en su ausencia es causa determinante
en todos los problemas y situaciones que se viven en las organizaciones.
También permitirá
desarrollar y madurar las competencias y cultura gerencial en las instituciones
de educación superior, fomentar cultura gerencial rica de principios éticos y
elementos técnicos, sensible a la realidad social, permitiendo proveer
servicios de calidad y de gran impacto en los procesos productivos, de
desarrollo e innovación, solicitados por las necesidades de la sociedad.
Permitirá establecer
mecanismos que permitan motivar a la comunidad que la conforma con políticas
claras que vayan en función de enlazar las necesidades de la institución con
las de cada individuo que la conforma, motivándolo a desarrollarse como persona
y profesional.
Consolidará un camino
certero hacia la superación, constante y continua, de los factores
socio-culturales, políticos y económicos, que puedan impactar su proceso de
crecimiento, desarrollo y madurez. Asimismo permitirá establecer guías claras
para mejorar la visión y perspectiva para el desarrollo, innovación e
implementación de tecnología, fortaleciendo la investigación como proceso
indispensable para la generación de teorías y actitud innovadora.
Por lo tanto, debido a
la presencia del fenómeno de globalización y proliferación de la tecnología,
sus cambios periódicos, constantes y acelerados, dependencia económica del
crecimiento sociocultural, cambios incesantemente constantes e incontrolados de
los mercados y monopolios, fluctuación y cambios de orientación sufridas en las
organizaciones e instituciones, en especial en las pequeñas y medianas
empresas, nuevas conductas, culturas y estilo de vida del hombre, originadas de
la revolución tecnológica desmedida, inmadura y sin visión. Tomando en cuenta
también, la magnitud del aporte de investigación que representa las teorías y
lineamientos de innovación que aquí se desarrollen, se sustenta de manera
inequívoca la justificación de la realización del trabajo de investigación
propuesto para el diseño de “Estrategias gerenciales y actitudes hacia la innovación
tecnológica en las instituciones de educación superior”.
Determinación de
los objetivos
La investigación
envuelta en la tesis doctoral propuesta tiene entre sus objetivos innovar en el
desarrollo de planes, métodos, técnicas, lineamientos, patrones, posiciones,
perspectiva y modelo de actitudes para afrontar la gerencia tecnológica en las
instituciones de educación superior. Por lo cual podemos hacer una primera
visualización de los objetivos de la investigación.
Objetivo General
Diseñar estrategias gerenciales que desarrollen actitudes hacia la innovación
tecnológica en las instituciones de educación superior.
Objetivos
Específicos
ü
Analizar la
situación actual de la gerencia tecnológica en las instituciones de educación
superior.
ü
Identificar
indicadores de gestión e innovación tecnológica.
ü
Definir un
modelo de metas y políticas institucionales para gestión e innovación
tecnológica.
ü
Formular planes
de acción para el control y evaluación de los indicadores de gestión e
innovación tecnológica.
Formulación de la
investigación
¿Qué elementos conformarían el diseño de estrategias gerenciales para el
desarrollo de actitudes hacia la innovación tecnológica en las instituciones de
educación superior?
Antecedentes de
Según Bertha Cámbar Pirela
(2001), en su tesis doctoral titulada “Gerencia de las tecnología de
Información en Organizaciones Universitarias”, asesorada por Leopoldo A.,
Paredes, pretendió determinar el proceso gerencial de las Tecnologías de
Información en el Sistema de Información y Archivo de
Asimismo,
Yajure, Omar R. (1998), en su tesis doctoral titulada
“Capacitación tecnológica y gerencial para los docentes de los institutos
universitarios de tecnología de Venezuela”, diseña y propone un programa de
capacitación tecnológica y gerencial para el sector docente de los IUT de
En
la tesis doctoral “El desarrollo Gerencial y sus Estrategias ante el Proceso de
Globalización en las Pequeñas y Medianas Empresas del Estado Lara”, presentada
por Elsy Godoy de Moreno (2000) y asesorado por
Freddy Arévalo Cohén, se pretendió mejorar el
desempeño actual o futuro de los gerentes a través de nuevos conocimientos,
habilidades, destrezas y cambio de actitudes, representa el reto del desarrollo
gerencial en cualquier organización, y particularmente de las personas que
dirigen las pequeñas y medianas empresas ubicadas en el Estado lara, considerando la necesidad que tienen las mismas para
hacerlas mas competitivas, en especial para encarar las exigencias de los
procesos de inserción formal en las economías latinoamericanas y la
globalización; en tal sentido, en la presente investigación se planteó como
objetivo general: Determinar el desarrollo gerencial y sus estrategias ante el
proceso de globalización, en las pequeñas y medianas empresas del Estado Lara,
sobre la base de una población de ciento cuarenta y cinco (145) gerentes-dueños
de empresas afiliadas a CAPMIL, para lo cual se tomó una muestra aleatoria
simple al azar de cuarenta (40) gerentes a quienes se les aplicó el
Cuestionario DEGEPYME, elaborado por la autora de esta investigación. De la
información recopilada se llegó a las conclusiones siguientes: a) el 74 por
ciento de los gerentes tienen formación universitaria con títulos en carreras
tales como Ingeniería, Licenciatura y Técnico Superior Universitario, además
estudios de maestrías; b) el 62 por ciento de los gerentes son dueños de
empresas, e) un 67 por ciento de empresarios han recibido capacitación en el
área gerencial, a través de cursos y talleres principalmente, destacándose
entre otros: gerencia por objetivos, productividad, computación y planificación
estratégica; d) el 92 por ciento de los gerentes han adquirido conocimientos en
el área gerencial, a través de la práctica en la empresa; e) entre las áreas de
capacitación requeridas para un gerente se destacan: negocios internacionales,
aspectos legales, gerenciales y técnicos; 9 se utilizan los centros de
formación especializados del Estado Lara como estrategia para capacitar al
personal gerencial en relación a las organizaciones que brindan apoyo a los
programas que se adelantan para las PYME, sobresalen
Alba
Sánchez de Ch. (1999), en su tesis titulada
“Evaluación institucional como estrategia gerencial para optimizar el
rendimiento académico en las escuelas básicas de
De
igual forma Ocando Heilyn
(2001), en su investigación “Nuevas Tecnologías Educativas en los Procesos
Gerenciales de aula para
Ahora
bien, Méndez, Evaristo (1999), en su investigación “Crisis de la organización
educativa y su incidencia en la integración del personal docente de las
universidades”, alcanza dos objetivos. El primero fue el de explicar la crisis
de la organización educativa desde los fundamentos de la sociedad moderna y
desde sus propia estructura interna. El segundo fue el de verificar la ausencia
o baja relación entre la estructura organizacional gerencial de las
universidades y la integración del personal docente (Caso LUZ). Para ello se
elaboró una metodología holística que explicara la
crisis apartir de la sociología, gerencia, filosofía,
psicología y pedagogía. Se diseñaron instrumentos como la entrevista abierta y semi estructurada y la encuesta por muestreo denominada
"Integración del personal docente a
En
la investigación “Caracterización del conocimiento teórico en el discurso de la
gerencia, análisis y clasificación desde la perspectiva de Kliksberg”,
realizada por Ernesto, Sánchez G. (1999), desarrolla una investigación de tipo
documental - descriptiva, cuyo propósito fue identificar y caracterizar
proposiciones teóricas de naturaleza científica en el seno del discurso de la
gerencia empresarial, tomando como base que el conocimiento científico que se
busca, es aquel que además de responder a una estructura lógica garantice la
coherencia, consistencia y racionalidad del discurso, ostente suficiente
evidencia empírica y un alto valor informativo. Es decir, se buscan
proposiciones teóricas científicas. Esta investigación tiene como antecedentes
básicos las indagaciones que con objetivos similares, realizaron Mouzelis (1975) y Kliksberg
(1979). El proceso seguido para la revisión documental se apoyó en los
resultados aportados por el trabajo de esos dos autores así como en las
estrategias formuladas por Zetterberg (1981), Bunge (1986)y otros, para la caracterización del
conocimiento científico, lo que permitió diseñar algoritmos de búsqueda,
evaluación, identificación y clasificación de las distintas proposiciones en la
temática de la gerencia, para finalmente conformar un sistema proposicional de carácter utilitario en el campo de la
gestión empresarial. La perspectiva de Kliksberg,
aporta el marco sociológico para que proposiciones correspondientes a la teoría
social, como las propuestas de Parsons (1970) y Rudner (1973), sustenten los aspectos cualitativos de la
investigación. Sobre la base de los resultados de la evaluación del discurso
teórico, se concluyó que gran parte de las proposiciones en la gerencia o son
hipótesis teóricas sin la suficiente evidencia empírica, o generalizaciones
empíricas que ocupan el lugar de teorías sin el debido control metodológico.
Vivas
Gonzalez, Nivia (1999), en
su trabajo de investigación titulado “Diseño de un modelo para evaluar la
asimilación tecnológica en el recurso humano de la empresa por efecto de la
implantación de un Programa de Reingeniería”; un estudio realizado bajo la
modalidad de proyecto factible, por cuanto se elaboró el diseño de un modelo
para evaluar la asimilación tecnológica en el recurso humano de la empresa por
efecto de la implantación de un programa de reingeniería, las empresas donde se
realizó el diagnóstico son los del estado Zulia. Se utilizó la técnica de la
encuesta, para recolectar información relacionada a la necesidad de diseñar el
modelo señalado, permitiéndose diagnosticar la inexistencia de un diseño,
modelo, plan de procedimientos u otro medio o instrumento de medición, que
permita realizar dicha actividad, a los efectos de evaluar la asimilación
tecnológica en el recurso humano de la empresa posterior de la implantación de
un programa de reingeniería.
Fundamentos Teóricos
GERENCIA
La
gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro
de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización
dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979)
expresa que:
“... El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes
para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular
de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de
autoridad sobre sus vidas de trabajo...”
De
allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la
persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que
desenvolverse como administrador, supervisor, delegador,
etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese
término.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen
cuatro tipos los cuales son:
Este
tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros
cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia
extensa.
La
gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la
propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están
asignados sobre la base. de la afiliación y de las
lealtades políticas.
La
gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto,
la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización
empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
En
una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos
hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por
qué y cuándo la gerencia es necesaria?
La
respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la
gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La
afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un
negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo
ella es requerida.
Siempre
que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de
más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el
grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los
integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer
liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.
De
esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es
requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
LAS FUNCIONES DE
Cuando
se estudia
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera
función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los
planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar
el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se
preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios
para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos
encontrarlos en programas de desarrollo
de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra
punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el
rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos
ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso
de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos
prefijados por la compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de
la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante
la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización
que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y
los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia
directa sobre las características y la estructura de la organización. Una
empresa cuyo objetivo es proveer techo y alimento al público viajero, necesita
una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es
transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Dirección:
Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato,
guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una
connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función
gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado
de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus
propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus
objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del
proceso gerencial.
Control:
La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en
relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación,
determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la
ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es
ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de
planeamiento.
La
acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas
funciones como parte de un ciclo
continuo de planeamiento-control-planeamiento.
OBJETIVOS DE
Nombrando algunos de
los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1.
Posición en el
mercado
2.
Innovación
3.
Productividad
4.
Recursos físicos
y financieros
5.
Rentabilidad ( rendimientos
de beneficios)
6.
Actuación y
desarrollo gerencial
7.
Actuación y
actitud del trabajador
8.
Responsabilidad
social
La
fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la
medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su
conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos
(GPO).
Para comprender los fundamentos de
TIPOS DE OBJETIVOS
No
hay un único o particular objetivo para una organización empresaria. Algunos
objetivos son primordialmente de interés para las personas y organizaciones, y
no una parte de la organización misma. Otros objetivos son de especial interés
para la organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o
propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de determinar cuáles
objetivos son más importantes ---- los externos o los internos a la empresa
---- pero sí, más bien, cómo lograr cada ccoonjunto de objetivos al máximo grado.
Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y,
a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin
embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se
revoque la licencia o permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba
Se
plantea entonces la cuestión de si, de tratarse de una firma cuya actividad no
es prestar un servicio público sino producir artículos para consumo del
público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso
el producto que se pone a su disposición) prevalece sobre el objetivo de lucro.
La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio público,
aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida. Ninguna
organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del
público adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas
sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le
interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un ejemplo un
tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la
distribución de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende
demandados por el público. Siendo un producto o servicio no resulta ser
comparable, en término de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios
competitivos, no será comprobado en cantidades suficientes como para generar un
beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el
mercado.
El
deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motivan a todos los
empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una
organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo primario de
todo organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del
cliente.
Otra
implicación que podemos extraer del caso de
Los
objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la
sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuar
operando. Objetivos internos: Los
dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos
externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una
organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular
interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición
de la empresa en relación con sus competidores; una compañía puede desear ser
la más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca
el mayor numero de nuevos productos.
En
segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así
como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las
mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la
naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mínimas. A su vez, grupos de empleados
pueden obtener sub objetivos propios, como el deseo
de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.
Un
tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los
accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son
parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la
sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como
meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones
en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos
financieros que permitan el logro de los primeros de los objetivos internos, la
deseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores.
En
resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e
internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales
deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio
aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos
internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y señala
metas específicas para distintos empleados, individual o colectivamente en
grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los
accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una
organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no es
alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y
usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados
por la sociedad.
EL LIDERAZGO
La
visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,
mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el
trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La
preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una
imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más,
orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente
por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite
seguridad.
El
mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un
equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que
se han negociado previamente.
El
líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y,
especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que
une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fácil comprender las
ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como dice K. Blachard (1991):
“Se
logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es
suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para,
automáticamente ser un líder de equipo?”
Lamentablemente la
respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable de
tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un
entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o
20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier
estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas
pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios del liderazgo.
El
segundo es actitudinal, un poco más complicado pero
no de imposible solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de
aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar
el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar
decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa,
satisfactoria para así, sana en lo personal y en las relaciones.
Hay
líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten
y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como un líder de su equipo? Si su
respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la
supervivencia de la organización y de su cargo está en juego.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del
liderazgo, señala que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como
personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el
liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro
implicaciones importantes.
En
primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes
del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el
proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del
liderazgo serían irrelevante.
En
segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los
líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El
tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y
algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al
cuarto aspecto del liderazgo.
El
cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo
peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a
los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan
elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca
lo siguiente:
“Liderazgo
es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos”. Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con
las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda,
el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren
Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de
exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están
sobre-administradas y sub-lidereadas.
Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar.
Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del
compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de
líderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es
importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una
organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es
vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo
contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas
de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo
dinámico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A
medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a
lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante
este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente;
el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A
comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Se
elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente
comenzó a buscar un sitio a donde “pertenecer”. La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
A
medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y
métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los
líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían
manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
Las
tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la
década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir
sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder
moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que
la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y
creativa.
6.- Liderazgo en la “Nueva Edad”.
Las
características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante
durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir
qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro.
Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se
utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder
analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar
de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo.
Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán
que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a
quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para
describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de
proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.
GERENTE
Persona,
con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del
empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar,
controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.
TIPOS DE GERENTES
Se
ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir
las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus
relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es
entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una
organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de
analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también
que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y
roles.
NIVELES DE
Gerentes de Primera Línea
Las
personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de
una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los
gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no
supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea
serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el
supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una
oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre
de “supervisores”. El director de una escuela también es un gerente de primer
nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El
término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes
de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y,
en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la
gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las
políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las
capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un
mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de
producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.
La
alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente
pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas
reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y
dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos
de la alta gerencia son “director general ejecutivo”, “director” y
“subdirector”.
NATURALEZA Y PROPÓSITO DE ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
Estrategia y Política: El término "estrategia" (derivado del
vocablo griego strategos, que significa
"general") tiene muchos usos. Es la determinación del propósito o
misión y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la
adopción de los cursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para
cumplirlos. Por lo tanto, los objetivos son parte de la formulación de la
estrategia. Las políticas son enunciados o interpretaciones generales que
orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Su
propósito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos límites. La esencia
de las políticas es la discrecionalidad. Por su parte, las estrategias se
refieren a la dirección en que se encauzarán recursos humanos y materiales a
fin de acrecentar la posibilidad de cumplir los objetivos elegidos.
Orientación:
Creación de la estructura de los planes. El principio de estrategias y
políticas es que cuanto más claras sean la comprensión de estrategias y
políticas y su instrumentación en la práctica, tanto más consistente y efectiva
será la estructura de los planes de una empresa.
Necesidad de la planeación operativa: Tácticas. Para ser efectivas, estrategias y
políticas deben ponerse en práctica por medio de planes, tan minuciosos en sus
detalles como lo exija la consideración de hasta los componentes más
elementales de las operaciones. Las tácticas son los planes de acción para la
ejecución de las estrategias. Éstas deben apoyarse en tácticas efectivas.
PROCESO DE
Insumos de
Análisis de
Perfil Empresarial: El perfil empresarial es usualmente el punto de
partida para determinar dónde se encuentra una compañía y hacia donde debe
dirigirse.
Propósito, objetivos principales e
intención estratégica. El propósito y los objetivos principales son los puntos
finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intención
estratégica es la determinación de triunfar en un entorno competitivo.
Ambiente externo presente y futuro: De igual manera, es necesario auditar y evaluar el
ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y de sus fortalezas y
debilidades en investigación y desarrollo, producción, operaciones,
adquisiciones, comercialización y, productos y servicios. Otros son los
recursos humanos y financieros, así como la imagen de la compañía, la
estructura y clima de la organización, el sistema de planeación y control y las
relaciones con los clientes.
Desarrollo de estrategias alternativas: Las alternativas estratégicas se desarrollan con base
en un análisis de los ambientes externo e interno. Una organización puede
seguir muchos tipos diferentes de estrategias:
·
De
especialización o concentración;
·
Diversificarse:
ampliando sus operaciones a nuevos mercados;
·
Internacionalización:
la extensión de operaciones a otros países;
·
La sociedad en
participación; la liquidación y/o atrincheramiento.
Evaluación y elección de estrategias: Las diversas estrategias deben evaluarse
cuidadosamente antes de hacer una elección. Las decisiones estratégicas deben
considerarse de acuerdo con los riesgos implicados. En ocasiones es necesario
dejar pasar redituables oportunidades de alto riesgo que podrían resultar en la
quiebra de la empresa. Otro elemento esencial en la elección de estrategias es
la oportunidad.
Planeación de mediano y corto plazos, instrumentación
mediante la reingeniería de la estructura organizacional, liderazgo y control: Aunque no forman parte del proceso de planeación
estratégica, la planeación de corto y mediano plazos y la instrumentación de
los planes también deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso.
La instrumentación de
la estrategia suele implicar la reingeniería de la organización, la integración
de personal a la estructura organizacional y la dirección. Asimismo deben
instituirse, controles para la vigilancia del desempeño en referencia a los
planes. La importancia de la retroalimentación queda señalada con el modelo por
los entrelazamientos.
Prueba de congruencia y planeación de contingencias: La prueba de congruencias es esencial en todas las
fases del proceso de planeación estratégica. La necesidad de elaborar planes de
continencia se desprende de la imposibilidad de prever el futuro con un alto
grado de certidumbre.
La identificación de
las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de las oportunidades y
amenazas presentes en las condiciones externas, se considera como una actividad
común de las empresas. Lo que suele ignorarse es que la combinación de estos
factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas. A esta matriz se
le conoce en Español como
Dimensión Temporal y Matriz TOWS: Los factores expuestos de
La matriz del
portafolio de negocios fue desarrollada por el Boston Consulting
Group (BCG). Se indica los vínculos entre la tasa de crecimiento
de la industria y la posición competitiva relativa de la empresa, identificada
por medio de la participación de mercado. La matriz de portafolio se desarrolló
para grandes corporaciones con varias divisiones a menudo organizadas entorno
de unidades empresariales estratégicas. Aunque se le usó ampliamente en la decada de los setenta, el análisis de portafolio ha sido
objeto de críticas a causa de su así considerado excesivo simplismo. Se ha
dicho que el criterio de la tasa de crecimiento es insuficiente para la
evaluación del atractivo de una industria. La participación de mercado, a su
vez, puede resultar inadecuada como punto de referencia para la estimación de
la posición competitiva.
PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
Las principales
estrategias y políticas para la orientación general de las operaciones
corresponden probablemente a las áreas de crecimiento, finanzas, organización,
personal, relaciones públicas, productos o servicios y comercialización.
Productos o Servicios:
La razón de existir de
una empresa es proporcionar productos o servicios. Por encima de cualquier otro
factor, los nuevos productos o servicios determinan qué es o será una empresa.
Estas son las
preguntas básicas en ésta área:
·
¿Qué es nuestra
empresa?
·
¿Quiénes son
nuestros clientes?
·
¿Qué nos compran
los clientes y a qué precios?
·
¿nos interesa
ser líderes de productos?
·
¿Cuál es nuestra
ventaja competitiva?
·
¿Nos interesa
desarrollar nuevos productos propios?
·
¿Qué utilidades
podemos esperar?
·
¿Cuál debe ser
la forma básica de nuestra estrategia?
Mercadotecnia: Las estrategias de mercadotecnia son diseñadas para orientar a los
administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en
la persuasión de los clientes para que compren.
Peter Drucker asegura que las
dos funciones empresariales básicas son la innovación y la mercadotecnia.
Estas son las
preguntas básicas para el establecimiento de una estrategia de mercadotecnia:
·
¿Dónde se
encuentran nuestros clientes y por qué compran lo que les ofrecemos?
·
¿Cuál es el
patrón de compras de nuestros clientes?
·
¿Qué es lo que
más nos conviene vender?
·
¿Tenemos algo
que ofrecer que no ofrezcan nuestros competidores?
·
¿Nos interesa
tomar medidas legales para desalentar a nuestra competencia?
·
¿Necesitamos y podemos
ofrecer servicios de soporte?
·
¿Cómo podemos
atender mejor a nuestros clientes?
JERARQUÍA DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
En la cúspide de la
pirámide está la estrategia corporativa, donde los ejecutivos trazan la
estrategia general de una compañía diversificada. Se toman decisiones respecto
de las industrias en las que la compañía desea competir. Por lo general se
selecciona un portafolio de negocios con el propósito de obtener sinergias
entre las diversas unidades de negocios. La estrategia de negocios, usualmente
a cargo del administrador general de una unidad de negocios. El propósito de la
estrategia de negocios es la obtención de una ventaja competitiva en un área de
la línea de producción en particular. Las estrategias funcionales se desarrollan
en el tercer nivel jerárquico. En este caso se generan estrategias por
departamentos u otras unidades organizacionales. El objetivo es apoyar las
estrategias de negocios y corporativa.
ANÁLISIS DE
Análisis de
Porter identificó
cinco fuerzas en el análisis de
1. Competencia entre compañías,
2. Posibilidad de acceso al mercado de nuevas
compañías,
3. Posibilidad de uso de productos o servicios
sustitutos,
4. Poder de negociación de los proveedores, y
5. Poder de negociación de los compradores o
clientes.
Estrategia General de Liderazgo: Este enfoque estratégico persigue la reducción de
costos, en gran medida con base en la experiencia. Así, se hace énfasis en la
estrecha vigilancia de los costos en áreas como investigación y desarrollo,
ventas y servicio. El objetivo es que una compañía posea una estructura de
costos bajos en comparación con la de sus competidores.
Estrategia de Diferenciación: Una compañía que sigue una estrategia de
diferenciación se propone ofrecer algo único en la industria en lo referente a
productos o servicios.
Estrategia de Enfoque (de bajo costo o
diferenciación): Una compañía que adopta
una estrategia de enfoque limita su atención a grupos especiales de clientes,
una línea de productos en particular, una región geográfica específica u otros
aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar
de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o servicios, una empresa
puede poner el acento en un segmento específico del mercado.
INSTRUMENTACIÓN EFICAZ DE ESTRATEGIAS
Deficiencias de la planeación estratégica y
recomendaciones adicionales: Los
planes son la base del control. Sin ellos, éste es imposible. Es común que los
presupuestos se basen en los del año anterior, no en el plan estratégico.
Asimismo, por lo general se les elabora sin un plan de acción específico para
la instrumentación de la estrategia. Los planes estratégicos también suelen
verse obstaculizados por sistemas de compensaciones que premian los resultados
a corto plazo a expensas de la solidez a largo plazo de la organización. De
esta argumentación se desprende claramente que la planeación estratégica debe
integrarse al proceso administrativo total: la estructura organizacional, el
sistema de evaluación, premios y motivaciones y los controles empleados para la
medición del desempeño con base en los
objetivos. Esto confirma que la administración eficaz requiere de un
enfoque de sistemas en el que se ponga de manifiesto la interdependencia de las
actividades administrativas.
Instrumentación exitosa de estrategias: Para que la planeación estratégica sea exitosa, es
necesario seguir ciertos pasos en su instrumentación:
1. Comunicar las estrategias a todos los
administradores clave responsables de tomar decisiones
2. Desarrollar y comunicar premisas de planeación
3. Comprobar que los planes de acción contribuyan a
los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos
4. Revisar regularmente las estrategias
5. Desarrollar estrategias y programas de
contingencia
6. Adecuar la estructura organizacional a las
necesidades de planeación
7. Insistir permanentemente en la planeación y la
instrumentación de estrategias
8. Crear un clima empresarial que induzca a la
planeación
DESARROLLO DE PREMISAS Y PRONÓSTICOS
Las premisas de
planeación son las condiciones previstas en que operarán los planes. Incluyen
supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarán
la operación de los planes. Al mismo tiempo, los planes mismos y los
pronósticos sobre sus futuros efectos suelen fungir como premisas para otros
planes.
PRONÓSTICOS DE AMBIENTE
Si fuese posible
pronosticar el futuro con exactitud, la planeación sería relativamente simple.
Pero como esto no es posible; en la práctica, la realización de pronósticos es
mucho más compleja.
Valores y Áreas de pronóstico: Los pronósticos tienen un valor que va más allá de su
uso estricto. En primer lugar, la realización de pronósticos y su revisión por
parte de los administradores imponen la necesidad de previsión, análisis del
futuro y preparación ante éste. En segundo, la elaboración de pronósticos puede
revelar áreas que necesitan de control. En tercero, la generación de
pronósticos contribuye a la uniformación y
coordinación de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda
la organización. En virtu de de su enfoque al futuro,
los pronósticos son útiles para conformar la unidad de propósito en la
planeación. Las áreas de condiciones más
frecuentemente elegidas para la realización de pronósticos son: 1) económica,
2) social, 3) política/legal y 4) condiciones tecnológicas.
EL VALOR DE
Es
de conocimiento general, en el entorno empresarial, que las organizaciones
actualmente tengan que permanentemente mantener una actitud innovadora,
introduciendo cambios fundamentales en la forma como se manejan los negocios,
para poder hacer frente a un cada vez más desafiante ambiente comercial,
contando para ello con gerencias dispuestas a desarrollar estrategias que
orienten a la organización al cambio.
Un factor clave en el
éxito de una estrategia orientada al cambio en las organizaciones es su
cultura, dado que ésta puede impedir o facilitar la puesta en marcha de las
estrategias gerenciales. Cada organización es un sistema complejo en el cual
las personas viven y trabajan en sistemas sociales previamente construidos, con
características propias. Es así como, cada organización tiene su propia
cultura, distinta de las demás, lo que le da su propia identidad. Según James Stoner y Edward Freeman, cultura organizacional, “es el conjunto de
valores, creencias, actitudes y normas compartidas que dan forma al
comportamiento y expectativas de cada uno de los miembros de una organización”.
La formación de la
cultura de una organización, es el resultado de un proceso en el cual los
miembros de la organización interactúan en la toma de decisiones para la
solución de problemas, inspirados en los principios, valores, creencias, reglas
y procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la
organización. Este proceso de creación y consolidación de la cultura en una
organización es influenciado por varios factores, entre los que destacan:
- Los fundadores, al incorporar a la empresa en su
etapa inicial, sus iniciativas, principios, prioridades y en general la
comprensión que tienen de la organización.
- El estilo de dirección, especialmente en los
niveles altos, al fijar el tono de las interacciones entre los miembros de
la organización, influye en el sistema de comunicaciones, la toma de
decisiones y en general en la forma de dirigir la organización.
- Los recursos humanos, al aportar su nivel
educativo, su experiencia, compromiso y pertenencia a la organización,
representan un elemento fundamental de la cultura organizacional.
- La estructura organizacional, como elemento que
puede facilitar o limitar la interacción entre los miembros de una
organización al requerir un mayor o menor control burocrático.
- Los principios organizacionales, al ser
planteados con claridad y divulgados adecuadamente, permiten que cada
miembro de la organización asimile estos valores y los integre a su vida
dentro de la empresa.
La cultura de una
organización, por tanto al influir en la manera de cómo los miembros de la
organización hacen las cosas, establecen prioridades y le dan importancia a las
diferentes tareas empresariales, puede convertirse en una de las mayores
fortalezas de la organización si coincide con sus estrategias, o en su defecto
ser una de sus principales debilidades. De ahí la importancia de tomar en
cuenta a la cultura de la organización en el establecimiento de las estrategias
gerenciales.
GERENCIA POR OBJETIVO
Cuando las formas
tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas situaciones, la
insatisfacción crece. Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades
exigen respuestas rápidas, la inquietud y la presión aumenta. Cuando
aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la
existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre.
Las seguridades ya no
hay que buscarlas fuera de nosotros mismos porque allí todo cambia y se mueve. La
mirada hay que volverla hacia lo íntimo o profundo, hacia lo originario,
alrededor de lo cual es posible armonizar y darle sentido al movimiento que nos
rodea. Desde ese proceso que dirige su atención a lo profundo en el ser humano
para, a partir de allí, abordar nuestra realidad circundante, nuestro entorno
humano y las relaciones que con ellos establecemos, surge el interés por las
nociones de liderazgo, comunicación, motivación, objetivos comunes a la empresa
y aprendizaje en equipo.
La actividad gerencial
de cualquier tipo de organización, consiste en la aplicación conjunta de varios
aspectos relacionados con las distintas áreas. La literatura gerencial en las
últimas décadas ha desarrollado herramientas de trabajo aplicables a cada una
de las distintas áreas. La investigación de operaciones ha creado un conjunto
de herramientas para lidiar con problemas relacionados con el comportamiento
administrativo. Esto sucede con áreas funcionales tales como: finanzas,
mercadeo, personal, etc. En la función de
Conceptos de gerencia por objetivo: Es un método práctico a través del cual se construye
la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de
alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son
evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad
operativa de dicha organización.
"A process in which objectives set by a subordinate and supervisor,
and must be reached within a given timed period) . Traducción: Un proceso en el cual los objetivos son
determinados por un subordinado y un supervisor, y deben ser completados dentro
de un espacio de tiempo. "Es un sistema dinámico que integra las
necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a
la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es
un estilo exigente y compensador de administración de empresas". Es un
modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la
empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un
proceso de dirección: supervisión media y ejecución. El énfasis en hacer
correctamente el trabajo (the best way of Taylor) para alcanzar la
eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos
de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí
mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la
organización, probablemente están más preocupadas en trabajas que en producir
resultados.
Origen de la gerencia por objetivos:
Características de la gerencia por objetivo:
Un sistema de
planificación: esta primera característica de
- las actividades que deben
realizarse, aun por mínimas que éstas sean.
- quién debe realizarlas
- cuándo deben acometerse, y
- cómo deben ejecutarse, es
decir, con qué medios o recursos
Un sistema flexible de
dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información
ascendente y descendente que permita:
- detectar las desviaciones
- analizarlas
- comunicarlas a quién tiene
la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de
los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir
cuantas medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de
motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación
de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr
integrar los objetivos personales y los de la propia organización.
Un sistema de
evaluación:
Así mismo, es
reconocido que
En síntesis,
|
Principales |
Estructurales |
Del comportamiento |
|
|
1. Establecimiento
conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr mayor
participación del personal. |
1. Los ejecutivos fijan propósitos
a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general establecidos por los
dirigentes de la alta administración. |
1. Se da énfasis en el
compromiso propio de los subordinados en relación con las metas, esto es, los
subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas. |
|
|
2. Establecimiento de
objetivos para cada departamento o posición, logrando la descentralización de
decisiones. |
2. Los objetivos y metas
son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades. |
2. Se da énfasis al auto
análisis del desempeño y en consecuencia al autocontrol, en relación con los
resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas. |
|
|
3. Interrelación de los objetivos
departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el grupo de trabajo. |
3. Los objetivos y metas
deben ser coherentes, como también coordinados con los sucesivos niveles y
áreas de la organización. |
3. Los desvíos de resultados
en relación a las metas provocan autocorrección en
el desempeño, y si es necesario, orientación específica del superior. |
|
|
4. Elaboración de planes
tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales
(toda la organización) con énfasis en la medida y control de los mismos. |
|||
|
5. Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas, por parte de cada
subordinado y supervisor. |
|||
Ciclo De
Definición
de Términos Básicos
Productividad: Se define como la relación entre producción final y factores
productivos (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y
servicios.
De un modo general, la productividad se
refiere a lo que genera el trabajo: la producción por cada trabajador, la
producción por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la
producción en función del factor trabajo. Lo habitual es que la producción se
calcule utilizando números índices (relacionados, por ejemplo, con la
producción y las horas trabajadas), y ello permite averiguar la tasa en que
varía la productividad.
Competitividad: La competitividad se define como la capacidad de respuesta o de acción
de un país, una empresa o un individuo, para afrontar la competencia abierta ya
sea entre naciones, empresas o individuos, la competitividad siempre será un
concepto relativo a otros elementos; por ejemplo, Colombia es más competitivo
en la producción de café que ecuador....
Gerencia:
La gerencia tiene que ver con la toma de decisiones, con la capacidad de
maniobra de un individuo o una organización para tomar las decisiones adecuadas
para el buen funcionamiento de sus negocios o actividades, además se puede
asociar con el problema del manejo de recursos escasos, los cuales deben ser
utilizados eficientemente con el fin de lograr los objetivos propuestos.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera
función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los
planes de una organización determina su curso y
proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de
sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco
tiempo, años a veces, para completarse,
así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes
de largo alcance podemos encontrarlos en
programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una
compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción
planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de
labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta
por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr
los objetivos prefijados por la compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de
la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante
la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización
que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y
los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia
directa sobre las características y la estructura de la organización. Una
empresa cuyo objetivo es proveer techo y alimento al público viajero, necesita
una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar
gas natural por medio de un gasoducto.
Dirección:
Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato,
guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una
connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función
gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como
resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra
cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se
alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función
fundamental del proceso gerencial.
Control:
La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en
relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación,
determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la
ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida
continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y
dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.
Liderazgo:
es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos.
Estrategia:
El término "estrategia" (derivado del vocablo griego strategos, que significa "general") tiene muchos usos.
Es la determinación del propósito o misión y de los objetivos básicos a largo
plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y de la
asignación de recursos necesarios para cumplirlos. Por lo tanto, los objetivos
son parte de la formulación de la estrategia.
Tipo de
investigación
Según
las reflexiones de Chávez (1994), el método de investigación se define por las
características del problema a ser solucionado, los objetivos planteados y la
disponibilidad de recursos. Por otra parte, la investigación se considera
explicativa ya que se miden independientemente las variables estrategias
gerenciales y actitud hacia la innovación tecnológica en
instituciones de educación superior, caracterizando su desenvolvimiento en la
realidad.
Ahora bien,
Hernández (1995) indica que las
investigaciones explicativas proponen conocer, estudiar y explicar
características de grupos homogéneos de fenómenos, de acuerdo a criterios
sistemáticos, para poner de manifiesto su comportamiento. De igual forma señala
que no se ocupa de la verificación de hipótesis, sino de la explicación de
hechos a partir de criterios o de una teoría previamente definida.
También
se puede clasificar como una investigación de campo, lo cual según Bavaresco (1992), se realiza
en el propio sitio donde se encuentra el
objeto de estudio. Esto permite el conocimiento más a fondo del problema
por parte del investigador, pudiéndose manejar los datos con más seguridad.
Por
lo tanto, se considera que este estudio es explicativo y de campo, debido a que
pretende medir independientemente, recabando los datos en el mismo sitio de los
acontecimientos con la mayor precisión posible; para luego explicar las
características descriptivas de los elementos que conforman las variables
objeto de estudio; según su alcance temporal, esta investigación será de tipo
seccional, como lo afirma Sierra Bravo (1992, p.34) “los estudios seccionales
realizan un corte perpendicular, de una situación en un momento dado”, es decir, se estudiará el fenómeno una sola
vez y a un tiempo único para luego analizar su estructura.
Diseño de
investigación
El
diseño utilizado es catalogado como no experimental debido a que las variables
serán estudiadas y analizadas en su estado natural, sin la intervención del
investigador. Asimismo, Hernández (1998, p.184) afirma que “la investigación de
tipo no experimental se realiza sin manipular deliberadamente la variable, los
fenómenos se observan tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos”.
Ahora bien, en relación a la evolución del fenómeno estudiado, la investigación
se define como transeccional descriptiva, debido a
que los datos se recolectan una sola vez y en un solo momento. De la misma
forma, las variables son observadas sin pretender evaluar su evolución, en
términos de los cambios que en un futuro pudieran producirse en el manejo de
esta variable por parte de la institución, tal como lo expresan Hernández
(1998, p.188), "los diseños transeccionales
descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se
manifiesta una o más variables". El proceso se conforma midiendo un grupo
de personas u objetos una o, generalmente, más variables y proporcionar su
descripción.
Procedimientos de
Fase
1: Levantamiento de Información
Realizar un
levantamiento de información que describa la situación actual de las
instituciones de educación superior en relación a la gestión de sus autoridades
y directores, así como su actitud hacia la innovación tecnológica y, asimismo,
el impacto en el producto de su trabajo.
Fase
2: Definición de Indicadores
Definir las variables,
alcances e indicadores de la efectividad de gestión de sus autoridades y
directores, su actitud hacia la innovación tecnológica y su relación con el
logro de sus objetivos.
Fase
3: Descripción de Modelo de Gestión Inteligente
Establecer un modelo
de lineamientos, políticas, métodos y técnicas a ser utilizadas para la gestión
inteligente de las instituciones de educación superior.
Fase
4: Propuesta para un Plan de Acción
Definir acciones
claras para el control y evaluación de los indicadores elaborados.
Unidad de estudio
Tamayo y Tamayo (1995, p.144) dice que
“la población es la totalidad del fenómeno a estudiar, en donde las unidades de
población poseen una característica común, la cual se estudia y da origen a los
datos de la investigación”.
Por lo que podemos decir que la población
de éste proyecto de investigación está conformado por 2 conjuntos: uno
representado por una población externa, conformada por los gerentes de las
instituciones de educación superior de la región del estado Zulia; y un segundo
conjunto estructurado por una población interna definida por el personal de
Referencias Bibliográficas
ü
Padrón G., J. (1998).
ü
SABINO, Carlos (1992). El Proceso de Investigación. Editorial Panapo. Caracas. Venezuela.
ü
Rosales Linares, Ramón. Caracas: Ediciones IESA, 1996. Estrategias
gerenciales para la pequeña y mediana empresa.
ü
Moody, Paul E. Bogota: McGraw-Hill, 1991. Toma de decisiones gerenciales.
ü
Pérez-Mena, Luis. México : Prentice-Hall, 1998. Gotas
gerenciales venezolanas : la gerencia en Venezuela.
Factores y costumbres.
ü
Méndez Quintero, Evaristo. Maracaibo-Venezuela: Universidad Del Zulia,
1995. Gerencia Academica: La construcción de la
educación del III milenio.
ü
Sallenave, Jean-Paul. Bogota : Norma, 1993. Gerencia y planeación estratégica.
ü Patricia Romero Lankao (2006), “Revista Mensual de Economía, Sociedad y Cultura” - ISSN
1605-5519, http://www.rcci.net/globalizacion/index.htm,
[Noviembre 2006]
ü Wikipedia (2003),
“Globalización”, http://es.wikipedia.org/wiki/Globalizaci%C3%B3n,
[Octubre 2006]
ü El Mundo
(2005), “Globalización”, http://www.elmundo.es/especiales/2001/07/sociedad/globalizacion/,
[Noviembre 2006]
ü FIAP (2006),
“Foro de investigación y acción participativa”, http://www.fiap.org.es/revista1_2.htm,
[Septiembre 2006]
ü
Simon Pockley y Edward Fox (2004), “Guía de Tesis y Disertaciones
Electrónicas (TE) de
ü
José Manuel de Pablos Coello y Concha Mateos
Martín (2005), “Revista Mexicana de Comunicación”, http://www.mexicanadecomunicacion.com.mx/Tables/RMC/rmc82/cambios.html,
[Diciembre 2006]
ü
Karina Weisman (2003) - El Portal Educativo del
Estado Argentino, “Educar”, http://weblog.educ.ar/educacion-tics/archives/007774.php,
[Octubre 2006]
ü
Giovanni E. Reyes (2006), “DESAFIOS SOCIALES EN LATINOAMERICA:
CRECIMIENTO ECONOMICO Y REDUCCION DE POBREZA“, http://www.gestiopolis.com/canales6/eco/desafios-economicos-de-latinoamerica.htm,
[Noviembre 2006]
ü
Ledys Camacho Casado, Marta Veloz Núñez y Hedelberto López Blanch (2006),
“Cuba, el mayor crecimiento económico en Latinoamérica en
ü
Revista Panamericana de Salud Pública (2003), “Progreso, pobreza y
exclusión: una historia económica de América Latina en el siglo XX”, Por Rosemary Thorp. Washington, DC:
Banco Interamericano de Desarrollo-Unión Europea, http://www.scielosp.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1020-49891999000700019&lng=es&nrm=iso,
[Agosto 2006]
ü
Marta Bengoa Calvo y Blanca Sánchez-Robles Rute
(2003), III ENCUENTRO DE ECONOMÍA APLICADA. DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA APLICADA
II. UNIVERSIDAD DE VALENCI, “INVERSIÓN DIRECTA EXTRANJERA EN LATINOAMÉRICA:
IMPACTO SOBRE CRECIMIENTO ECONÓMICO.”, http://www.revecap.com/iiieea/autores/B/56.pdf,
[Julio 2006]
ü
Marta Bengoa Calvo y Blanca Sánchez-Robles Rute
(2003), Dpto. de Economía Dpto. de Economía de
ü
Martín Kundera (2003), “Sembrar El Futuro”, http://www.futurovenezuela.org/sembrar2003/MartinKundera.doc,
[Noviembre 2006]
ü
10ª. Reunión Ordinaria del Comité Intergubernamental – UNESCO (2000) – -
Convenio Regional de Convalidación de Estudios, Títulos y Diplomas de Educación
Superior en América Latina y el Caribe, “INFORME DEL EDUCADOR”, http://www.unesco.org.ve/sid/InformeEcuador(7).pdf, [Octubre 2006]
ü
Labarca, Nelson, Ferrer, Juliana, Villegas, Esmeralda
(2006) , “Cambio organizacional: Aspecto trascendental para las instituciones
de educación superior en Venezuela”, http://www.serbi.luz.edu.ve/pdf/rcs/v12n1/art_06.pdf,
[Diciembre 2006]
ü
Carmen Rosa Serrano (2005), Consultora de Desarrollo de Recursos Humanos
en Salud OPS/OMS. Representación de
Venezuela, Aruba y Antillas zolandesas,
“GESTIÓN ESTRATÉGICA DE CALIDAD DE
ü
Comisión de
ü
Ministerio de Educación Superior (2005), “Proyecto de Control, Registro y
Seguimiento de Instituciones de Educación Superior Oficiales y Privadas
(CRESIES)”, http://www.mes.gov.ve/informa/detalle_proyecto.php?id=9,
[Noviembre 2006]
ü
María José Lemaitre (2006), “RESPONSABILIDADES
PUBLICAS Y PRIVADAS EN EL DESARROLLO DE
ü
UNESCO (2005), “ESTUDIOS NACIONALES REALIZADOS POR EL IESALC / IESALC
NATIONAL REPORTS”, http://www.unesco.org.ve/datos_pais/estudiospais.asp?COD=33,
[Diciembre 2006]
ü
Wladimir Zanoni (2005), Economista
jefe del Centro para
ü
Observatorio de Educación Superior en América Latina y El Caribe, “
ü
Ministerio de Educación Superior, Marzo 2003, “POLÍTICAS ESTUDIANTILES
DEL MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR”, http://www.mes.gov.ve/servicios/discapacidad/politicas_estudiantiles_mes.doc,
[Agosto 2006]
ü
Mtra. Alejandra Romo López (2005), Seminario
Internacional “Rezago y deserción en la educación superior”, “ESTUDIO SOBRE
RETENCIÓN Y DESERCIÓN EN UN GRUPO DE INSTITUCIONES MEXICANAS DE EDUCACIÓN
SUPERIOR”, http://www.iesalc.unesco.org.ve/programas/Deserci%C3%B3n/Informe%20de%20AVANCE%20Deserci%C3%B3n%20M%C3%A9xico%20-%20Rub%C3%A9n%20Rosa%20Qui%C3%B1onez.pdf,
[Noviembre 2006]
ü
UNESCO / IESALC (2004), “Instituciones de Educación Superior de
inspiración Cristiana Católica en
América Latina y El Caribe”, http://209.85.165.104/search?q=cache:aGtmtQj5OVUJ:www.iesalc.unesco.org.ve/estudios/tematicos/Ponencias%2520II%2520Reuni%C3%B3n%2520Universidade%2520Religiosas/Ponencia%2520X.%2520Informe%2520Regional%2520-%2520Zapiola%2520_preliminar_.pdf+dificultades+en+las+instituciones+de+educaci%C3%B3n+superior&hl=es&gl=ve&ct=clnk&cd=2,
[Diciembre 2006]
ü
Morela Pereira Burgos, Lilia Pereira de Homes y María Gabriela Díaz Nava
(2005), SERBILUZ, “Influencia del modelo burocrático clientelar
en el proceso de captación del personal académico”, http://209.85.165.104/search?q=cache:HrhMnyk_FCYJ:www.serbi.luz.edu.ve/pdf/gl/v12n1/art_02.pdf+influencia+pol%C3%ADtica+en+las+instituciones+de+educaci%C3%B3n+superior&hl=es&gl=ve&ct=clnk&cd=5,
[Agosto 2006]
ü
Armando Alcántara (2005), “TENDENCIAS MUNDIALES EN
ü
Carmen Rosa Serrano (2005), OPS / OMS, “GESTIÓN ESTRATÉGICA DE CALIDAD DE
ü
Dr. Miguel Angel Escotet
(2005), UNIVERSIDAD DE PALERMO, Cátedra UNESCO - Master en Educación Superior,
“Educación Comparada y Educación Superior”, http://www.iesalc.unesco.org.ve/documentosinteres/argentina/Educaci%C3%B3n%20comparada%20y%20educaci%C3%B3n%20superior.pdf,
[Diciembre 2006]
ü
Mtra. Alejandra Romo López (2005) - Directora de
Estudios y Proyectos Especiales ANUIES - UNESCO, Seminario Internacional
“Rezago y deserción en la educación superior”, “ESTUDIO SOBRE RETENCIÓN Y
DESERCIÓN EN UN GRUPO DE INSTITUCIONES MEXICANAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR”, http://www.iesalc.unesco.org.ve/programas/Deserci%C3%B3n/Informe%20de%20AVANCE%20Deserci%C3%B3n%20M%C3%A9xico%20-%20Rub%C3%A9n%20Rosa%20Qui%C3%B1onez.pdf,
[Octubre 2006]
ü
Carlota Pérez (2000) - UNESCO, “NUEVO PATRÓN TECNOLÓGICO Y EDUCACIÓN SUPERIOR:UNA APROXIMACIÓN DESDE
ü
Juan Antonio García Rocha (2005) - UNESCO, “Glosario de Términos Básicos
en Regulación y Acreditación en Educación Superior Virtual y Transfronteriza”, http://www.unesco.org.ve/programas/glosarios/Glosario_Educacion-Superior-Virtual-y-Fronteriza.pdf,
[Diciembre 2006]
ü
Hebe M.C. Vessuri
(2000), OEI – Organización de Estados Iberoamericanos para
ü
UNESCO (2006), “DECLARACION DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACION SUPERIOR
TECNOLOGICAS PARTICIPANTES EN EL SEMINARIO CELEBRADO LOS DIAS 18 Y 19 DE MAYO
DE
ü
UNESCO (2003), Andrés BERNASCONI, Buenos Aires: EUDEBA, UNESCO/IESALC,
“Informe sobre
ü
Óscar Augusto Garcia Zarate (2003) - UNESCO,
“Hacia una nueva Universidad en el Perú”, http://www.unesco.org.ve/publicaciones/libros.asp?ano=2003&corr=13,
[Noviembre 2006]
ü
Rigoberto Lanz (2003) - UNESCO, “
ü
Enrique Martínez Larrechea (2003), Fundación de
Cultura Universitaria, “
ü
III Congreso ONLINE – Observatorio para CiberSociedad,
“El reto de las instituciones de educación superior frente al uso cotidiano y
familiar de las tecnologías de la información y la comunicación de los jóvenes
estudiantes”, http://www.cibersociedad.net/congres2006/gts/comunicacio.php?id=620&llengua=es,
[Agosto 2006]
ü
UNESCO (2002), “Nuevas Tecnología de Información e Innovaciones en
ü
Cámara Petrolera de Venezuela (2005), “RESUMEN DE
ü
Melba Marcheto (2006) - UCLA 2006, “
ü
Noemí Lucila Castilo Jaén (2004), Instituto
Internacional de
ü
UNESCO/IESALC (2001), “La educación superior en el Siglo XXI. Visión de
América Latina y el Caribe. Tomo II”, http://www.unesco.org.ve/publicaciones/libros.asp?ano=1997&corr=2,
[Octubre 2006]
ü
José Ma. González Ruana (2005) - UNESCO/IESALC,
Universidad de
ü Dra. Altagracia López Ferreiras y Dr. Julio Sánchez Maríñez
(2005) - UNESCO/IESALC, “Documento de Base Regional sobre
ü
Marlon Hernández Muñoz (2004) - UNESCO/IESALC, M.B.A.,
“Financiamiento de las Instituciones de Educación Superior en Honduras”, http://www.iesalc.unesco.org.ve/programas/Financiamiento/FinanciamientoHonduras.PDF,
[Noviembre 2006]
ü
Jimmy R. Marín (2007) -
ü
Felipe Zárate (2004), “
ü
Daylenes Martín Fors (2005),
“LOS VALORES EN EL CENTRO DE
ü
Martín Taype Molina (2006), “EL VALOR DE
ü
Dimas Martínez Núñez (2007), “ETICA MORAL Y POLÍTICA Y EL MUNDO DE LOS
AFECTOS E INTERESES”, http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/etica-moral-politica-y-sus-efectos.htm,
[Noviembre 2006]
ü
Dra. Teresa Cruz Cordero (2006), “
ü
José Ariel Giraldo López (2006), “
ü
Horacio de Jesús Escobar Luque (2006), “ÉTICA : URGENCIA MÁXIMA”, http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/etica-urgencia-de-la-etica-en-las-empresas.htm,
[Septiembre 2006]
ü
Erizbel Amat Alvarez
(2006), “REPERCUSIÓN ECONÓMICA EN
ü
Gianell Peña Cabrera (2006), “GESTIÓN HUMANA:
ü
Francisco Maidana (2005), “
ü
Ailsa (2006), “UN SUEÑO PARA VENEZUELA”, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco1/suenoven.htm,
[Diciembre 2006]
ü
Diego Fernando Ospina (2006), “CÓDIGO DE
ÉTICA”, http://www.gestiopolis.com/Canales4/fin/codigoetica.htm,
[Noviembre 2006]
ü
Abilio Marrero Rodríguez
(2005), “METODOLOGÍA PARA
ü
Omar Torcat Medina (2005), “¿QUÉ ES DESARROLLO
ORGANIZACIONAL? Conceptualización, operacional y
filosofía de trabajo”, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/qedo.htm,
[Octubre 2006]
ü
Carina Mazzola (2006), “
ü
Pablo Lira (2006), “MODELO INTEGRADO DE INNOVACIÓN Y GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO MODULO 2: ESTRATEGIA E INNOVACIÓN”, http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/rrhh/moingestion.htm,
[Noviembre 2006]
ü
Arvey Lozano (2006), “
ü
Walter Arana Mayorca (2006), “MOTIVACIÓN EN
ü
Eric Gaynor Butterfield
(2005), “DESARROLLO ORGANIZACIONAL E INTELIGENCIA EMOCIONAL. TERCERA HABILIDAD
PRÁCTICA:
ü
María Elena Cerrón Paredes (2006), “
ü
Onelia Diez Valladares (2006), “RETOS Y DESAFÍOS DE
LAS UNIVERSIDADES LATINOAMERICANAS FRENTE A
ü
José Gpe. Vargas Hernández (2006), “IMPACTO DE
LAS TENDENCIAS POLÍTICAS Y SOCIALES EN
ü
Jorge Herrera (2006), “EL PAPEL DE
ü
Humberto Pedro García Rodríguez (2006), “LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE
ü
Freddy A. Bolívar M. (2006), “INCUBADORAS DE EMPRESAS Y DESARROLLO
EMPRESARIAL: UNA PROPUESTA PARA EL ESTADO BARINAS”, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/emp/incu.htm,
[Septiembre 2006]
ü
Eric Gaynor Butterfield
(2006), “CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES”, http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/gestion-de-cambio-en-las-organizaciones.htm,
[Octubre 2006]
ü
Begoña Gonzálvez Ruiz (2006), “ANÁLISIS DEL
CAMBIO: REALIDAD Y PERSPECTIVAS EN 4 PAÍSES EUROPEOS”, http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/analisis-del-cambio-perspectivas-y-realidades.htm,
[Noviembre 2006]
ü
Luis Felipe Álvarez López (2006), “EL CAMBIO,
NECESIDAD Y DESAFÍO DE LAS ORGANIZACIONES”, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/cambiodesafio.htm,
[Diciembre 2006]
ü
Giovanny E. Gómez (2006), “
ü
Miguel Carmona Ruano (2006), “11S: EL IMPACTO JURÍDICO”, http://www.gestiopolis.com/Canales4/factoria/49.htm,
[Noviembre 2006]
ü
Gabriel Dugarte (2006), “LAS ORGANIZACIONES Y
SU EVOLUCIÓN - GRUPOS DE TRABAJO INTERNOS Y EXTERNOS”, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/grupintext.htm,
[Octubre 2006]
ü
Diana Paola Ruiz Ríos y Jhon Jaiver Cardona Londoño (2006), “ECAES ¿
ü
Cesar Leonardo (2006), “EL DESAFIÓ DEL CAMBIO”, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/desafiocambio.htm,
[Noviembre 2006]
ü
Carlos Mora Vanegas (2006), “ALGUNAS SUGERENCIAS
EN PRO DE
ü
Carlos Mora Vanegas (2006), “
ü
Carlos Mora Vanegas (2006), “INCUBACIÓN DE
EMPRESA EN VENEZUELA”, http://www.gestiopolis.com/canales6/emp/incubacion-de-empresas-en-venezuela.htm,
[Septiembre 2006]