Extractos.

Postura crítica.

“…esa estrategia rectilínea ha llegado a convertirse en un cianotipo para el desastre corporativo. La razón es muy sencilla: en vez de seguir siendo rutinario y previsible, el medio corporativo se hace cada vez más revolucionario, acelerador e inestable. En semejantes circunstancias, todas las organizaciones resultan sobremanera vulnerables ante las fuerzas o presiones externas. Y los gerentes deben aprender a lidiar con esas fuerzas no lineales, es decir, situaciones en donde un pequeño impulso puede acarrear vastos resultados y viceversa".

La gerencia de las organizaciones modernas debe incorporar estrategias inteligentes y suficientemente dinámicas para sobrellevar las grandes “olas” del entorno actual. De la misma forma, sus sistemas deben estar compuestos, en sus ejes principales, por componentes que disciernan continuamente y logren propiciar cambios pertinentes en su evolución.

“Allá por 1970, cuando escribí la obra El “shock del futuro”, que analizaba la adaptación al cambio, había aumentado la frecuencia de la reorganización corporativa. En dicho libro cité a un asesor empresarial diciendo que “una reorganización principal cada dos años es, probablemente, un cálculo moderado de la periodicidad corriente del cambio organizativo entre las corporaciones industriales de gran magnitud”. Hoy día el compás se ha abierto más, y los riesgos son mayores. Las reorganizaciones no sólo son más frecuentes, sino también más profundas. De hecho estamos presenciando la reconstrucción corporativa más rápida, compleja y minuciosa de la historia moderna.”

Es un hecho que los cambios económicos, políticos y culturales afectan de manera significativa el comportamiento y evolución de los sistemas que conforman las organizaciones e instituciones de la actualidad. Por tal motivo, su estructura y comportamiento debe integrarse con el de su entorno, de tal manera, que simplemente “bailen al mismo ritmo”.

“En primer lugar, doy por supuesto que la estructura de toda compañía debe adecuarse a su medio ambiente externo y no a una sola dimensión de ese medio. A mi juicio, son demasiados los ejecutivos comerciales, economistas y proyectistas, que definen el medio ambiente corporativo en términos económicos extremadamente restrictivos. Por el contrario, yo opino que el medio ambiente relevante debe incluir una gran variedad de factores políticos, sociales, culturales y otros que se suelen descartar. (Considerando su historia como un monopolio, en la «AT&T» no hay nadie que haya desestimado jamás la significación de la político. Pero, en mi opinión, la «AT&T» subestima el significado de los elementos sociales y culturales en su medio ambiente.) El estratega corporativo debe otear un vasto horizonte. En segundo lugar, crea que el medio ambiente corporativo ha cambiado tan rápida y fundamentalmente en las dos últimas décadas, que las estructuras previstas para alcanzar el éxito en un medio ambiente industrial son, hoy en día, inapropiadas casi por definición. La tarea del líder comercial o del estratega corporativo consiste en localizar las estructuras anticuadas y cambiarlas antes de que entorpezcan la operación. En tercer lugar, ellos significan que es preciso reexaminar muchas creencias cardinales sobre organización, ideas que “funcionaron” en el pasado. La cohesión de una corporación se mantiene gracias a las creencias compartidas por la gerencia y la autoridad oficial. Cuando unas creencias dejen de ser válidas, la política basada en ellas conducirá a la organización por un camino erróneo. Hoy es esencial poner en entredicho diversas nociones básicas sobre estandarización, economías de escala, integración vertical, motivaciones del empleado, producción y distribución masivas, preferencias del consumidor y jerarquías. En cuarto lugar, desconfío de las tendencias aisladas e independientes, sean del tipo “mini” o del “mega”. Cuando sobreviene un período de cambio rápido, la planificación estratégica basada en una extrapolación de tendencia rectilínea es intrínsecamente engañosa. (Las tendencias suelen dejarse entrever demasiado tarde, o toman la dirección inversa, o se transforman en algo cualitativamente nuevo.) Esta crítica contra la proyección simple de una tendencia resulta aún más acertada cuando las tendencias se circunscriben a los factores económico y demográfico. Lo que se requiere para la planificación no es un conjunto de tendencias aisladas, sino unos modelos pluridimensionales que hagan relacionarse entre sí las fuerzas tecnológica, social, política e incluso cultural, junto con la económica.

Otra de las competencias que deben desarrollar las organizaciones e instituciones es la de reevaluar y mejorar continuamente la empatía con su entorno, es decir, motivar el logro de impactos 100% positivos en todo ámbito pertinente: entorno social, cultural, económico, cultural y político.

Las organizaciones deben asumir un compromiso social y cultural sólido, para así lograr posicionarse de manera permanente en la comunidad globalizada y asegurar reflejos positivos y prósperos que se describan las competencias de una comunidad desarrollada.

Así mismo, debe demostrar compromiso en apoyar el mantenimiento y evolución de las competencias culturales de su comunidad mostrando una actitud participativa y sinérgica.

“Las sociedades industriales tienen un modelo estandarizado de familia, la llamada familia nuclear, en la que padres e hijos viven juntos sin la embarazosa presencia de abuelos, tíos y otros parientes cercanos. Esta unidad familiar no reina tan sólo en las sociedades industriales, sino que es también la forma «idónea» y la predominante por doquier.”

Es un hecho estudiado y reconocido que, tanto las familias como las organizaciones, funcionan de manera más óptima concentrándose en el núcleo familiar más específico, es decir, sin la presencia de los abuelos, tíos y demás parientes que tienen su propio ritmo, variabilidad e intereses. Por tal motivo, las estructuras organizacionales están adoptando una forma distribuida de existir, es decir, una gran organización compuesta de divisiones o “miembros de la familia” que tienen su propia “vida”, características, intereses, variabilidad y otros aspectos que los diferencian, y otros muchos que los unen.

“El sistema post-económico de valores, característico de la sociedad superindustrial, exigirá nuevas pautas de actuación a las corporaciones y al personal que emplean. Mientras prevalezcan las condiciones básicas de opulencia, el interés de los individuos y de la sociedad misma relegará los objetivos económicos y se orientará hacia fines psicológicos y morales, sociales y estéticos. El marasmo económico determina una regresión parcial hacia valores más materialistas, pero –excepción hecha de una depresión económica total– es muy improbable que volvamos a aceptar, sin más ni más, los valores económicos tradicionales. Estrechamente unida a esa decadencia”

Los cambios que han sufrido las organizaciones ante el fenómeno de industrialización y globalización las han empujado a convertirse, al igual que sus líderes e integrantes, en elementos opulentos carentes de valores éticos y cónsonos con la realidad social, cultural y política de su entrono. Por el contrario, deben desarrollarse en función de unirse de manera sinérgica al la “vida del hombre moderno e innovador” lleno de necesidades y oportunidades.

“Las burocracias industriales clásicas tienen estructuras piramidales con un pequeño grupo supervisor en la cúspide y, debajo, un impresionante despliegue de departamentos funcionales permanentes. La forma corporativa superindustrial consistirá, probablemente, en una «armazón» ligera semipermanente, de la cual penderá una gran variedad de módulos pequeños y temporáneos. Estos, al igual que las partes de una construcción de Calder, se moverán en respuesta a los cambios eventuales. Se podrán afinar o recomponer, según lo requieran los trastrueques en el mundo exterior.”

Las estructuras y comportamientos organizacionales clásicos tienen la característica de ser rígidos, poco sensible a los cambios y la adaptación, donde sólo existe un nivel superior de supervisores responsables de la toma de dediciones. Por el contrario, las llamadas organizaciones corporativas súper industriales estarán constituidas por estructuras semi permanentes de donde se desprenden módulos nucleares, dinámicos y temporáneos capaces de adaptarse a los exigentes requerimientos de su entorno.