C.I. 9.005.267
CAPITULO II
MARCO TEORICO
El 7 de
Julio de 1.978 un grupo de
Empresarios Centroamericanos un
esfuerzo para la
Constitución del Central Azucarero Toliman. Estando inscrita en el Registro de
Comercio que lleva el juzgado primero de Primera Instancia en lo Mercantil de la
circunscripción del estado Portuguesa bajo
No. 604, folio 135 a 138 Tomo III del 7 d Julio de 1978,
MOLIPASA-CENTRAL TOLIMAN
1.- ACTIVIDAD
AGROINDUSTRIAL.
Diseñado
originalmente para una capacidad de molienda
de 3.000 TON Caña/día,
produciendo Meladura en las Zafras 82/83, 83/84 y 84/85, a partir de la Zafra 84/85, se construye
la 2da. etapa que comprende la producción de Azúcar moscabada, produciendo
en las Zafras 85/86 hasta 87/88, Azúcar moscabada. En la Zafra 88/89, se
pusieron en línea las instalaciones de Blanco con una capacidad de
550 T.A.B. Día. Actualmente la
capacidad de molienda es
de 5.500 TON. Día. El Azúcar
obtenida de la caña mediante el proceso de blanco directo, es
comercializado en Sacos de 50 Kg. y en bolsas de 1 y 900 gr.
En la Reparación 98 se dio comienzo a
la Instalación de la Refinería I Etapa:
-
Estructura de tachos y placas.
-
Ampliación de
altura a tachos No. 8-9.
-
Ampliación galpón
de tanquería de
Refinería.
-
Estructura de filtros y
clarificador.
-
Movimiento de
tanqueria existente para dejar espacio a la Refinería.
En la reparación 99 se instaló la Refinería II
etapa:
-
Mingler.
-
Sin Fin para
transportar azúcar de afinación.
-
Elevador de cangilones.
-
D.S.M.
-
Tanque de
Disolución y Agitadores.
En la zafra 2003-204 se plantea
el crecimiento a 5 años de Molipasa – Central Toliman, para pasar de 5500 ton /
día a
215000ton/día
-
Bombas
Dosificadoras y Agitadores.
-
Tanque de
reacción y tanque dosificadores de
químicos.
-
Calentador de
Licor.
-
Clarificador de
Licor.
-
Bombas de Licor
Clarificado.
En
esta
reparación se realizó una prueba de Refinería con una producción de 1.093,19 Ton, un color de 93 unidades, pol de 99,4 y humedad de
0.07%.
En
el mes de Marzo del 2000 se dio comienzo a la instalación de la III Etapa con una capacidad de 200 toneladas métricas de azúcar. Se instalo:
-
Filtros para
1era y 2da
filtración.
-
Tanquería.
-
Agitadores.
-
Bombas de
procesos.
-
Estructura,
tuberías, accesorios y pisos.
-
Tolva de
Mezcla.
-
Electricidad y
Control.
El 10 de Julio del 2001 se comienza con la Refinación de azúcar para una
producción diaria de 180 TON.
El estimado de producción para Zafra 2001-2002, es de
600.000 Ton de caña
molida, las cuales producirán 52.000 ton. de azúcar y 20.000 ton de melaza, con un
rendimiento comercial por
ciento de 8.77%.
Es la principal fuente de
trabajo, generando empleos en
la parte agrícola por el cultivo de la caña en un área aproximada de
5.855 Hectáreas, y en el
proceso de extracción de la azúcar genera empleo directo aproximadamente para 400 personas.
2.-
PRODUCCION:
2.1.- CONSUMO DE MATERIA
PRIMA:
Aproximadamente 5.300 Ton /
día, variando cada año por estimado para cada Zafra. En zafra 99/2000, se molió 643.897,09 Ton / caña, para una
producción de 53.285,00 Ton de azúcar y melaza 26.172
Ton.
2.1.1.-
CALIDAD DEL PRODUCTO:
Azúcar blanco con las siguientes características:
POL:
99.90.
HUMEDAD:
0.04.
CENIZAS:
0.05.
REDUCTORES:
0.01.
COLOR:
250 unidades.
2.2.- INSUMOS:
2.2.1.-
PROCESOS:
- Agua (Natural y pozo profundo).
-
QUIMICOS:
-
Azufre.
-
Cal.
-
Polímero Cationico
y Aniónico.
-
Tierra infusoria o
Diatomacea.
-
Ácido
Fosforico.
-
Soda
Cáustica.
-
Carbón Activado o
Carbón Mineral.
-
Estabilizante de
dureza.
-
Decolorante de
Meladura.
-
Surfactante de
masas.
-
Alcohol
Isopropilico y Finazucar.
-
Fosfatos.
-
Sulfitos.
-
Acondicionador de
Lodo.
-
Anti-espumante.
-
Dispersante de
Hierro.
-
Sal
Industrial.
-
2.3.- PROCESO
PRODUCTIVO:
2.3.1.-
ROMANA: el transporte de la materia prima esta conformado por camiones de
10 a 20 Ton., carretas de 15
a 20 Ton., y
gandolas de 30
y 40 Ton., en recepción se dispone de dos romanas de
60 y 80 Ton.,
respectivamente,
manejadas
electrónicamente.
2.3.2.- TOMA MUESTRA: la muestra se toma directamente de los camiones, a través de una sonda, la cual consiste en un sistema hidráulicos, que le permite penetrar con facilidad por los lados laterales del camión. Esta muestra es desfibrada y posteriormente prensada hidráulicamente para extraerle el jugo que contiene la misma para luego ser analizado.
2.3.3.- LABORATORIO DE COLONOS: representa el lugar, donde se
analiza la caña proveniente de los diferentes cañicultores; determinándose los valores representativos de pureza, porcentaje de extracción y rendimiento de la caña en azúcar.
2.3.4.- ACONDICIONAMIENTO DE
CAÑA: la descarga de la materia prima se realiza mediante tres descargadores CAMECO tipo Hilo restantes de
20 Ton. Cada uno, de los
cuales uno es fijo y
los dos restantes son móviles. En las mesas de alimentación la caña es sometida a un lavado con agua caliente, con el objeto de
eliminar las suciedades que trae la
caña del campo y de las que pueda habérsele incorporado durante el transporte. Posteriormente la caña se hace pasar por cuchillas picadoras para su respectivo desfibrado.
2.3.5.- MOLIENDA: el tandem de molienda del Central Toliman, consta de 06 molinos, entre los cuales pasa sucesivamente la caña exprimida o bagazo. Para ayudar a la extracción del jugo, se rocía la torta de bagazo, al salir de la quinta unidad moledora, con agua a una temperatura de
75 a 80° C o con jugo pobre de azúcar, facilitando la extracción de
la sacarosa por maceración o
inhibición. El bagazo
final que sale del último molino contiene el azúcar extraído y va a las calderas para servir de combustión. La
mezcla de los jugos
extraídos de cada unidad
moledora es enviado a la
fabrica para los
subsiguientes procesos. Este jugo es ácido, turbio y de color verde oscuro.
2.3.6.-
GENERACION DE VAPOR: las calderas están constituidas por su hogar más todos los diversos accesorios, como el Domo, Economizador, Supercalentador, equipo para quemar el combustible, calentador de aire, Tiro Forzado y Tiro Inducido. El vapor suministrado por las calderas puede generar potencia mecánica o
suministrar calor en los diferentes y múltiples procesos de la Factoría. El combustible utilizado por las calderas es Petróleo y bagazo. Las cenizas producidas por la combustión del bagazo en los hornos de las calderas se transportan en su forma original a la finca AGRIPACA, para emplearse como aporte de minerales a los cañaverales.
2.3.7.-
SULFITACION: el jugo mixto de los molinos es bombeado por un tubo conductor a una torre de madera, donde se pone en contacto en contracorriente con los gases producto de la combustión del azufre, la cual se lleva a cabo en un horno y llega a la
Torre a través de un sifón. En esta operación el Ph del jugo desciende y se hace necesario llevarlo a un Ph neutro (7-7,2), esto se logra agregando una lechada de cal ó sacarato de calcio.
2.3.8.- CLARIFICACION: el guarapo alcalizado es bombeado a los calentadores.
Este calentamiento se lleva a cabo con los vapores de
escape de las turbinas, o con vapor
vegetal producto de la
evaporación del jugo, hasta una temperatura de 105° C aproximadamente. Posteriormente es trasegado al tanque prefloculador donde se le dosifica polímeros
aniónicos de alto peso
molecular, luego al clarificador
donde se separa la cachaza o lodo por medio de bombas de diafragmas. La cachaza va al tanque de cachazon. El
bagacillo que sale junto con el
bagazo del sexto molino es separado por una malla y enviado por un ventilador a un ciclón, desciende hasta el mezclador y allí se mezcla (Bagacillo y Cachaza).
Para la filtración de la
cachaza se dispone de tres
filtros rotativos al vacío cada
uno con su respectivo condensador.
En ellos se forma una torta a al cual se le agrega agua para
llevarla y extraerle la
sacarosa que pueda contener. El filtrado es bombeado al tanque de encalado para continuar el proceso. La torta cae en una tolva y es recibida por camiones para su pesaje en romana y poder cuantificar las pérdidas de sacarosa en cachaza, Posteriormente es transportada al
campo, para su respectiva descomposición y
luego ser usada como abono
orgánico.
2.3.9.-
EVAPORACION: para la evaporación el Central cuenta con 2
pre-evaporadores, 1 pre -
duplex, 1 duplex, 2 baterías y 2 meladores. Dejando fuera de servicio un equipo a diario para su limpieza química o mecánica, los
tres evaporadores trabajan con vapor de escape, el duplex con vapor vegetal y /o escape, las baterías y meladores con vapor vegetal. La finalidad de la evaporación consiste en concentrar el jugo clarificado hasta obtener una meladura con un contenido aproximado de 65% de sólidos y 35% de agua.
2.3.10.-
CRISTALIZACION: los tachos son recipientes al vacilo, de
simple efecto, en los
cuales se concentra la meladura hasta quedar saturada de
azúcar. Al llegar a este punto, se introducen los cristales de siembra para que sirvan de núcleo a los cristales de azúcar; se va añadiendo más meladura a medida que se evapora el agua. Los
cristales originales, que fueron formados por la destreza del operador del tacho, crecen sin que se formen cristales adicionales, a medida que en ellos se va depositando azúcar procedente de la masa de ebullición. Este crecimiento de los cristales continua hasta que al quedar lleno el recipiente han alcanzado un tamaño previamente determinado.
La mezcla de cristales y melaza queda concentrada hasta
formar una masa (masa cocida), y la templa o contenido del tanque se descarga a través de una
válvula
inferior hacia un
mezclador o cristalizador.
PROCESO DE
REFINACION:
2.3.11.- AFINACION O LAVADO: es el primer paso en el proceso de refinación de azúcar y
consiste en la
eliminación de la película de miel que esta adherida al cristal del azúcar crudo, la película de miel tiene aproximadamente pureza de 65 o menos,
mientras que el cristal es casi sacarosa pura. La
separación, lavado o afinación
se hace mezclando el azúcar
crudo con un jarabe denso
(75° Brix) y después purgando la mezcla en Centrifugas de
Afinación, en los cuales se lavan los cristales con agua caliente después que las centrifugas han
extraído el jarabe. Este jarabe extraído va
a los tanques para cocción
de templas de crudo.
2.3.12.-
DISOLUCION O REFUNDICION DEL AZUCAR: el azúcar afinada se
disuelve en aproximadamente la
mitad de su peso en agua (llevarlo
aproximadamente a 65° Brix); en tanque de disolución dotado de aspas mezcladoras, al cual se le aplica vapor de
escape por medio de un serpentín
perforado para ayudar la disolución obteniéndose el licor
disuelto.
2.3.13.-
TRATAMIENTO Y CLARIFICACION DE
LICOR DISUELTO: el licor disuelto contiene materias insolubles (bagacillos, arena, etc) que no fueron eliminados en el proceso de crudo, por lo tanto, se hace necesario, el tratamiento con ácido fosfórico, cal y calor. Este tratamiento neutraliza los ácidos orgánicos existentes en este licor y después se forma un floculo
llamado Fosfato Tricálcico. La
calefacción y los
defecantes causan la
coagulación y precipitación
de los no-azúcares orgánicos con la mayor parte de las gomas, albúminas y pectínas. El licor disuelto pasa a un
calentador a 85-95° C y luego a los tanques de reacción donde se le adiciona el ácido fosfórico y sacarato, seguido al tanque aireador para homogeneizar la
mezcla. Se le agrega
polímero aniónico, va al
clarificador de licor, donde son
eliminadas las materiales insolubles (espuma de lixiviación), obteniéndose licor clarificado.
2.3.14.-
TRATAMIENTO Y FILTRACION DE LICOR: el
licor clarificado es pasado
por una serie de tanques:
- Pre-Capa: (Tierra
Infusoria o Diatomacea): se utiliza
como medio filtrante para
obtener licores más
claros. Al principio del
proceso se debe llenar el tanque de tierra infusoria con agua y mandar esta mezcla a los filtros de 1era filtración para que se forme una capa y poder tener el medio filtrante posteriormente se envía el licor clarificado con tierra infusoria.
-
Carbón Activado:
es utilizado para eliminar
color y ciertos constituyentes inorgánicos que producen cenizas. El licor clarificado pasa por este tanque y es bombeado a los filtros de 1era filtración y de allí al tanque de 1era
filtración.
Para la 2da filtración: se hace de la misma manera que la 1era filtración, formando una capa en los filtros para comenzar a filtrar el licor de 1era filtración con restos de carbón activado. Aquí se obtiene el licor final que va directamente al tanque de licor final.
2.3.15.-
TACHOS: el licor final se bombea a los tanques recolectores de licor final enviándose posteriormente a los tachos para preparar las templas de Refino. Una vez preparada la
templa se descarga a un recibidor o cristalizador.
2.3.16.-
CENTRIFUGACION: pasado el tiempo de cristalización se procede al centrifugado. El azúcar refino va
al Sin Fin transportador; el jarabe producido en el lavado van al tanque recolector de jarabe donde es bombeado a las tanques de jarabe A - B y C, que alimentará a los tachos en la fabricación de templas de Refino.
2.3.17.-
SECADO: él Sin
Fin transporta el azúcar al elevador de azúcar húmedo y
posteriormente lo deja caer al secador inclinado con aire en contracorriente, para obtener una humedad %máxima de 0.04 para el azúcar refino. Una vez secado el azúcar es transportado a un
enfriador inclinado con una velocidad angular de 10 rpm; con un sistema de paletas, las cuales mueve el azúcar caliente para que el enfriamiento sea homogéneo.
2.3.18.-
ENVASADO Y ALMACENAMIENTO: el
azúcar frío cae al Sin Fin de azúcar seca y lo transporta hasta las tolvas de mezcla ubicada en el departamento de empaque, lo cual esta unida a dos Envasadoras con una capacidad de
50 Kg., carga /
descarga cada uno.
Actualmente en el
Envasado se cuenta con dos Empaquetadoras marca: Fortuna con 02 líneas de producción cada una, encargada de empaquetar bolsas de
900 gr., de azúcar,
programadas para una producción de 50 – 60 paquetes por minutos por línea, con una producción diaria de 3.500 – 4.000
pacas.
Posteriormente el
azúcar es arrumado en paletas o estibas en los galpones de almacenamiento del central para su posterior
comercialización.
2.3.19.-
LABORATORIO DE CONTROL DE CALIDAD: esta organizado y dirigido para operar como una unidad de servicio, para orientar y evaluar al personal técnico de la planta. Es el responsable de la recolección preservación y análisis de las muestras representativas de la materia prima, materia intermedia y terminada, como también de los sub -productos. Con estos datos se elaborarán informes técnicos que abarquen todos los aspectos de las operaciones de la factoría que sirvan a la Gerencia para realizar una dirección más efectiva.
EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
El choque entre la fuerza irresistible de edificar capacidades competitivas de largo alcance y el objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera del costo histórico, ha creado una nueva síntesis: El cuadro de Mando Integral. Este sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. No obstante los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran clave para el éxito. Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje, que las empresas de la era de la información deben hacer para crear un valor futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.
A decir de Kaplan y Norton, el CMI expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros. La gerencia de una empresa puede, ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura, adicionalmente captura las actividades críticas de creación de valor, creadas por expertos y empleados motivados de la organización, mientras sigue reteniendo, por medio de la perspectiva financiera, un interés en la actuación a corto plazo.
El cuadro de mando integral (CMI) proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El cuadro de mando integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El cuadro de mando integral sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros. El cuadro de mando mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibrada: las finanzas, los clientes, los procesos internos, la formación y crecimiento,. el CMI permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan el progreso de la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro.
Los objetivos financieros representan
el objetivo a largo plazo de organización: proporcionar rendimientos superiores
basados en el capital invertido. La utilización del cuadro de mando integral no
entra en conflicto con este objetivo vital. En realidad, el cuadro de mando
integral puede hacer que los objetivos financieros sean explícitos, y que se
adapten a la medida de unidades de negocio, en las diferentes fases de su
crecimiento y ciclo de vida. Cada cuadro de mando que hemos visto utiliza los
objetivos financieros en relación al aumento e intensificación de la
rentabilidad, los rendimientos de los activos y los ingresos. Esta evidencia
intensifica los fuertes vínculos del cuadro de mando integral con los objetivos,
establecidos hace tiempo, de la unidades de negocio.
Incluso permaneciendo dentro de la perspectiva financiera,
el cuadro de mando permite que la alta dirección de las unidades de negocio
especifiquen, no solo como se evaluara el éxito de la empresa a largo plazo,
sino las variables que se consideran mas importantes para la creación y el
impulso de los objetivos de resultados a largo plazo. Los inductores de la
perspectiva financieras serán ajustados a la medida del sector económico, el
entorno competitivo y la estrategia de la unidad de negocio. Hemos sugerido un
esquema de clasificación en que las empresas puedan elegir objetivos financieros
entre los temas relacionados con el crecimiento de los ingresos, la mejora de
productividad y la reducción de costes, la utilización de los activos y la
gestión del riesgo.
Con el tiempo, todos los
objetivos y medidas de las demás perspectiva del cuadro de mando deben ser
vinculados a la consecución de uno o mas objetivos de la perspectiva financiera,
un tema que desarrollamos en el capitulo 7. esta vinculación con los objetivos
reconoce de forma explicita que el objetivo a largo plazo del negocio es la
generación de rendimientos financieros para los inversores, y todas las
estrategias, programas e iniciativas han de permitir que la unidad de negocio
alcance sus objetivos financieros. Cada una de las medidas que se selecciones
para un cuadro de mando debe formar parte de un vinculo de las relaciones de
causa- efecto, terminado en los objetivos financieros que representan un tema
estratégico para la unidad de negocio,. Utilizado de esta forma, el cuadro d
mando no es un grupo de objetivos aislados, desconectados, o incluso en
conflicto. El cuadro de mando debe contar la historia de la estrategia empezando
por los objetivos financieros a largo plazo, vinculándolos a la secuencia de la
acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los
procesos internos, y finalmente con los empleados y los sistemas para llegar a
entregar la deseada actuación económica a largo plazo. En el caso de la mayoría
de las organizaciones, los temas financieros de aumento de ingresos, mejoras del
coste y la productividad, aumento de la utilización d los activos y reducción
del riesgo, pueden proporcionar perspectiva del cuadro de mando.
Al terminar de formular la perspectiva del cliente, los
directivos deberían tener una idea clara de los segmentos de clientes y empresas
seleccionados, y haber seleccionados un conjunto de indicadores- cuotas,
retención, incremento, satisfacción y rentabilidad – para estos segmentos
seleccionados. Estas medidas del resultado representan los objetivos para los
procesos de desarrollo de Marketing, operaciones, logística y productos y
servicios. Sin embargo, estos indicadores poseen algunos de los defectos de las
medidas financieras tradicionales. Son históricos, y los empleados no sabrán lo
bien que lo están haciendo con respecto a la satisfacción del cliente o la
rentacion del cliente hasta que ya sea demasiado tarde para poder modificar el
resultado. Además, los indicadores no comunican los que los empleados deberían
de estar haciendo en sus actividades diarias para alcanzar los resultados
deseados.
Los directivos han de identificar que clientes en los
segmentos seleccionados, valoran y eligen la propuesta de valor que ellos
entregaran a los clientes. Puedan seleccionar objetivos y medidas de ente las
tres clases de atributos que, si se satisfacen, permitirán que la empresa
retenga y amplié sus negocios con estos clientes seleccionados. Las tres clases
de atributos son:
Ø Atributos de productos y servicio: funcionalidad, calidad y
precio
Ø Relaciones con los clientes: calidad de la experiencia de
compra y relaciones personales.
Ø Imagen y
reputación.
Al seleccionar objetivos e indicadores concretos
pertenecientes a estas res categorías, los directivos pueden encarrilar a su
organización hacia la entrega de segmentos de clientes seleccionado de una
propuesta de valor superior.
En la perspectiva del proceso interno, los directivos
identifican los procesos críticos en los que deben sobresalir con excelencia si
es que quieren satisfacer los objetivos de los segmentos de accionistas y de
clientes seleccionados. Los sistemas de medición de la actuación convencionales
se centran únicamente en controlar, seguir y mejorar los indicadores de coste y
calidad y los basados en la duración de los procesos d negocio existentes. En
contrasté, el enfoque del cuadro de mando integral permite que las demandas de
la actuación del proceso interno se deriven de las expectativas de los clientes
externos concretos.
Un avance reciente ha sido la incorporación de proceso de
innovación como un componente vital de la perspectiva del proceso interno. El
proceso de innovación subraya la importancia de la identificación de las
características de los segmento de mercado que la organización desea satisfacer
con sus productos y servicios futuros, y de diseñar y desarrollar los productos
y los servicios que satisfagan a esos segmentos seleccionados. Este enfoque
permite que la organización ponga un énfasis considerable en los procesos de
investigación, diseño y desarrollo que dan como resultado nuevos productos,
servicios y mercado.
El proceso operativo sigue siendo importante, y las organizaciones deben
identificar las características de coste, calidad, tiempo y actuación (ver aprendices) que permitirán entregar productos
y servicios superiores a sus clientes existentes. El proceso de servicio
posventa permite a la empresa presentar, cuando es conveniente, aspectos
importantes del servicio que se dan después de que el producto o servicio
adquirido ha sido entregado al cliente.
En ultima instancia, la capacidad de alcanzar las
ambiciosas metas de los objetivos financieros, del cliente y de los procesos
internos depende de la capacidad de crecimiento y aprendizaje de la
organización. Los inductores del crecimiento y del aprendizaje provienen
primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparación
de la organización. Las estrategias para una actuación superior exigirán, en
general, unas inversiones importantes personal, sistemas y procesos que
constituyen capacidades para la organización. Por lo tanto, los objetivos y
medidas de estos inductores de una actuación superior en el futuro deberían ser
una parte integrante del cuadro de mando integral de cualquier organización.
Un grupo central de tres indicadores basados en los empleados, sistemas y equiparación de la organización. Los inductores de estos resultados son, hasta fecha, algo genérico y menos desarrollado que los de las tres restantes perspectiva del cuadro de mando integral. Estos inductores incluyen unas índices resumen de la cobertura del trabajo estratégico, de la disponibilidad de la información estratégica y de grado de la equiparación personal, de equipo y del departamento con los objetivos estratégicos. La ausencia de medidas especificas para la empresa indica la oportunidad de desarrollo futuro de indicadores sobre el empleado, los sistemas y la organización, que pueden vincularse mucho mas estrechamente a la estrategia de la unidad de negocio.
LA VINCULACION DE LOS INDICASDORES DEL CUADRO DEL MANDO
INTEGRAL CON SU ESTRATEGIA
Los cuadro de mando
integrales deben ser algo mas que una variedad de entre 15 y 25 indicadores
financieros y no financieros agrupados en cuatro perspectiva. El cuadro de mando
debe relatar la historia de la estrategia de la unidad d negocio. Esta historia
se cuenta vinculando los indicadores inductores de la actuación con los del
resultado, a través d una serie de relaciones de causa-efecto. Los indicadores
de resultados tienden a ser indicadores efectos. Señalan los objetivos últimos de la estrategia y
si los esfuerzo mas próximos han conducido a los resultados deseado. Los
indicadores inductores de la actuación son indicadores causa, que señalan a
todos los participantes de la organización los que deberían estar haciendo para
crear valor en el futuro. Los indicadores dl resultado, sin los inductores de la
actuación, crean ambigüedad con respecto a la forma en que han de alcanzarse los
resultados, y puedan conducir a unas acciones infraoptimas corto plazo. Los
indicadores inductores de la actuación que no estén vinculados a los resultados
animaran los programas locales de mejora, que no pueden aportar valor a corto ni
a largo plazo a la unidad d negocio. Los mejores cuadro de mando integral
contaran tan bien la historia de las estrategias que esta puede ser inferida
gracias a la combinación de objetivos e indicadores y a los vínculos existentes
entre ellos.
La cultura organizacional es el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de una organización. Esta cultura puede haber sido creada en forma consciente por sus miembros principales o puede haberse desarrollado por si sola a lo largo del tiempo. La cultura organizacional rodea y afecta a todos los eventos que ocurren en una corporación y a su vez se ve afectada por los sucesos que ocurren en una corporación y a su vez se ve afectada por los sucesos que ocurren en dicha organización.
De acuerdo con Robbins, (ob. Cit), la cultura organizacional es vital para el éxito por varias razones. Por una parte, ofrecen una identidad organizacional a los empleados, es decir, una visión que define lo que la corporación es. Por otro lado, es una importante fuente de estabilidad y continuidad para las empresas, brindando una sensación de seguridad a sus miembros. Al mismo tiempo, el conocimiento de la cultura organizacional contribuye a estimular el entusiasmo de los empleados en sus tareas: transmiten una visión y suelen premiar a los individuos más productivos dentro de ese contexto cultural. Estos individuos son identificados por la cultura organizacional como un modelo a seguir.
El conocimiento es una característica (o habilidad) personal que cuando es compartida puede transformarse en una activo de la organización. Este conocimiento, una vez aplicado, puede hacer que esta sea eficaz y eficiente, porque dice que es lo mas importante, cuales son las acciones que funcionan o sirven, cuales pueden ser los problemas, y cuales las soluciones. Una prueba del resultado de la inversión en un proyecto de administración del conocimiento debiera ser un concreto incremento en la capacidad del personal para actuar en forma más eficaz y eficiente.
La administración del conocimiento consiste en esencia en el uso y control eficaz de los datos e información existentes en una organización. Esta representa un enfoque estratégico para una empresa (que por supuesto se puede aplicar también en forma limitada dentro del ámbito de una gerencia). Es una forma de organizar la información (el conocimiento, en realidad) que permite lograr un incremento en la capacidad de tomar acciones eficaces y eficientes. Asociado íntimamente con ese concepto esta el de “transferencia del conocimiento”, que consiste en la aplicación de un conjunto de procedimientos destinados a compartir información y datos con el propósito de mejorar la eficacia de la organización. La documentación contiene información (descripciones, explicaciones, aclaraciones, comentarios) útil para el uso de equipos, software, herramientas y procedimientos. La capacitación permite la transferencia de toda es información al personal, inclusive, en ciertos casos, a los usuarios finales. (Harris, 1996)
CAPITAL
INTELECTUAL
No existe un criterio único que permita presentarlo de manera universal, sin embargo, Edwinson y Malone en su libro “El Capital Intelectual”, luego de recorrer varios criterios, llega a lo siguiente: “ Capital Intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales, que dan a una empresa una ventaja competitiva en el mercado”.
Ambos autores realizan un tratamiento particular desde el punto de vista contable, al incluir el capital intelectual, como un pasivo de la empresa, dado que, quienes lo poseen son los empleados, quienes en definitiva son sus dueños y una vez dejado el cargo se llevan el conocimiento. No obstante, en lo personal, si los empleados son formados por la organización para la que laboran, parte de esta formación, debe integrarse a la generación de valor de la empresa; ya que de alguna manera se traduce esa capacidad e innovación en mejores resultados, tanto operativos como financieros.
TECNOLOGÍA DE LA
INFORMACION
La realización de un plan de sistemas de información dentro de cualquier organización, tiene como finalidad asegurar la adecuación entre los objetivos estratégicos de la misma y la información necesaria para soportar dichos objetivos. Esto hace que una metodología de planificación de sistemas abarque a toda la organización y exige tener en cuenta una serie de conceptos, en cuanto a planificación de estrategias que desbordan el marco especifico de una metodología de desarrollo de sistemas. Para el desarrollo de sistemas de información, debe definirse la metodología con los siguientes objetivos:
a).- definir la información necesaria que se debe obtener con la realización de una metodología de planificación, en cuanto a objetivos estratégicos de la organización y factores claves de éxito para satisfacer los objetivos previamente establecidos.
b).- Definir la arquitectura de la información (procesos y datos) que satisfará los objetivos estratégicos de la organización, además de definir los nuevos sistemas a desarrollar que permitan implantar dicha arquitectura, para lograr que la información obtenida sirva como punto de partida para el desarrollo de cada uno de los sistemas. Disponible en: http://%20www.monografias.com/emp/htm
PERICIAS
CLAVES
El mundo evoluciona y como todo proceso de cambio, este se da gradualmente, por tal razón seria muy simplificador hablar del futuro que se viene porque realmente el futuro que se viene por que realmente el futuro ya esta aquí. Se ha pasado de la era industrial a la del conocimiento y ello implica, para empezar tomar conciencia de ello, para enfrentar al futuro que ya es un presente. El conocimiento es poder, y por eso en el pasado los que tenían el poder trataban de mantenerlo en secreto. En el post – capitalismo el poder proviene de transmitir información para hacerla productiva y no esconderla.
En las organizaciones basadas en conocimientos, todos los trabajadores son expertos. Cada uno de ellos posee cuotas especificas de conocimientos, destrezas y diversas pericias, todo lo cual esta sujeto a una mejora continua. Además, los trabajadores disponen de tecnologías que le dan acceso a una amplitud y variedad de información que antes estaban limitadas a los que se hallaban en la cumbre, así como los medios para aplicar esa información directamente a su trabajo. Disponible en: http://www.monografias/emp/pericias/htm
PLANIFICACIÓN
Planificar es prever y decidir
hoy las acciones que puedan llevar desde el presente hasta un futuro deseable.
No se trata de hacer las predicciones acerca del futuro sino de tomar las
decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. La convicción en entorno a
que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de
intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta
ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. El proceso de
planificación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de
una organización, ya que su legitimidad dependerá en buena medida del grado de
compromiso de cada uno de los miembros para el logro de los objetivos de la
organización. (Steiner, G.A.
1996).
Estrategias
Históricamente el concepto de estrategia ha
estado ligado a la dirección de operaciones militares destinadas a lograr
objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la relaciona, mas bien,
con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se
orienta hacia la obtención de determinados objetivos.
El concepto de estrategia, involucra el
propósito general de una organización y establece un marco conceptual básico por
medio del cual, ésta se transforma y se adapta al medio en que se encuentra,
usualmente afectado por rápidos y continuos cambios en el entorno. En el
concepto de estrategia, vinculado a la planificación, se consideran varias
dimensiones con las cuales se puede conformar una definición global. Así por
ejemplo, la definición de los objetivos y sus correspondientes estrategias
permitirán seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del
servicio u organización y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con
su actividad. (Steiner, ob. Cit).
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
El concepto de planificación estratégica esta
referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a
desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una
organización, como de su realidad interna. La planificación estratégica es una
poderosa herramienta de diagnostico, análisis, reflexión y toma de decisiones
colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las
demandas que les impone el entorno y lograr al máximo de eficiencia y calidad en
la prestación de sus servicios. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este
proceso es también dinámico. La planificación estratégica no es una enumeración
de acciones y programas, detallados
en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo,
asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las
consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas
predefinidas. (Steiner, ob. Cit).
De este modo, se puede comenzar a definir la
planificación estratégica como un proceso y un instrumento. En cuanto proceso se
trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la
organización en la búsqueda de claridades respecto al quehacer y estrategias
adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto a instrumento, constituye un
marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los
cambios que se hagan necesarios. En ningún caso es un recetario, ni constituye
la solución a todos los problemas o preocupaciones de una institución; sin
embargo se puede describir el proceso de planificación estratégica como el
desarrollo de una visión para el futuro de la organización.
(Ídem).
GERENCIA DE PROCESOS
Para crecer en el contexto de la globalización
de la economía, las organizaciones deben manejar situaciones propias de su
dinámica económica, comercial y social a través de acciones empresariales
integrales, alineadas con su visión, misión, objetivos, estrategias y sus
procesos. Estas acciones deben ejecutarse como respuestas oportunas a las
diferentes fuerzas internas y externas de la economía en general, de su
comunidad y en particular, de su mercado. La gerencia es la responsable directa
de seleccionar y aplicar con calidad los concepto y las técnicas necesarias para
ajustar las estrategias, las estructuras, los procesos y los recursos
productivos para el aseguramiento de resultados cada vez mas positivos,
encaminados a la calidad, competitividad y al logro de la misión y visión de la
empresa.
Algunos entendidos opinan que aproximadamente
el 90% de los procesos de ls organizaciones son repetitivos la interacción
efectiva sobre los procesos diarios y repetitivos permite a la empresa alcanzar, de manera
sistemática, los resultados definidos por el direccionamiento
estratégico.
La gerencia de proceso garantiza el
mantenimiento y mejoramiento continuo de la calidad de los productos (bienes o
servicios), incrementando la productividad, rentabilidad y por ende la
competitividad. Esta también es la responsable de seleccionar y aplicar, con
calidad, los conceptos y las técnicas necesarias para analizar, evaluar y
mejorar los procesos y los resultados, y requiere ciertos recursos operativos
encaminados al aseguramiento de resultados cada vez más
productivos.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE
PROCESOS
La gerencia de procesos requiere de ciertos
recursos operativos encaminados al aseguramiento de resultados cada vez mas
productivos. Los objetivos de la gerencia de procesos son:
¨
Comprender el esquema de gestión integral,
definir que es proceso y producto, identificarlos, establecer sus indicadores y
monitorearlos.
¨
Comprender, aplicar el método y las
herramientas para la solución de problemas concretos en el área
funcional.
¨
Comprender los roles de los diferentes niveles
funcionales de la organización en la gerencia de procesos día a día, que busca
mantenerlos y mejorarlos.
MANTENIMIENTO
El mantenimiento de instalaciones o
equipos no es más que la conservación, vigilancia y cuidados que la mismas
requieren para evitar en los posibles fallas imprevistas, o repara estas en el
menor tiempo posible, tratando en buena medida no impactar la
producción.
La palabra mantenimiento industrial
se emplea para designar las técnicas que asegurar la correcta utilización de
edificaciones y equipos, así como el correcto funcionamiento de las
instalaciones productivas. También se puede entender por mantenimiento es un estado de animo, una conciencia, una
sistematización de operaciones de conservación de instalaciones y maquinarias
productivas. El objetivo de este, es lograr con el mínimo costo el mayor tiempo
de servicio de las instalaciones, equipos y / o maquinarias productivas. Este no
es sólo el corazón de la industria
que consigue que todo marche bien, sino la fuerza que asegura dicha
marcha.
Adicionalmente el mantenimiento debe
garantizar que todos los cambios e intervenciones que deben efectuarse en los
equipos e instalaciones se van a realizar en el momento adecuado y con los
recursos adecuados, de tal forma que afecte el mínimo ritmo de producción, y que
los riesgos de fallas imprevistas sean los mínimos, ya que el mantenimiento
ideal es el que consigue que, en los años en que una unidad de producción esta
en servicio le de a la empresa su pleno rendimiento, y esto es lo que es
rentable. (Dounce, E. 1982)
TIPOS DE
MANTENIMIENTO
Mantenimiento
Correctivo
Según Nava (2001), por mantenimiento
correctivo se entiende la actividad desarrollo para corregir una falla
presentada en un equipo o sistema después de un paro previsto. Sus
características mas resaltantes son:
¨
Presencia de un carácter
urgente.
¨
Necesidad de una solución inmediata para evitar
perdidas de iempo, de producción y de dinero.
¨
El
costo de este tipo de mantenimiento es mayor que el
preventivo.
El mantenimiento correctivo es el conjunto de
trabajos encaminados a disminuir la necesidad de mantenimiento, basados en el
estudio exhaustivo de las fallas registradas, condiciones de trabajo de las
maquinarias o instalaciones, causas de las fallas, duración, costo de
reparación y de parada, entre
otros. Con todos estos datos se estudian las medidas a tomar para tratar de
corregir las fallas, pero esto de una forma integral: es decir, empezando por
posibles modificaciones o mejoras en las máquinas, alternativas de procesos e
incluso revisión del sistema de mantenimiento existente, en el sentido de
revisar sus elementos básicos: actividades en las revisiones, frecuencia, entre
otros aspectos; como se ve, se parte de la existencia de un sistema de un
sistema de mantenimiento ya implantado y además debe permitir recoger de una
forma confiable toda la información citada. El mantenimiento correctivo se puede
definir como un sistema complementario que, adosado al principal, actúa a
mediano plazo sobre el conjunto del proceso de fabricación, disminuyendo
sensiblemente la carga de trabajo de mantenimiento que lógicamente desciende al
disminuir su carga. (Dounce, E. 1982).
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
Al describir esta modalidad de mantenimiento,
Dounce señala que este consiste en la programación de la actuación en la máquina
o instalaciones, para realizar una serie de trabajos con el objetivo de
disminuir el numero de fallas o paradas intempestivas, previenen posibles
fallas, inspeccionando visualmente, midiendo temperaturas, controlando la
lubricación, controlando fisuras, corrosiones, etc. El mantenimiento preventivo
a decir del autor citado, surge de la necesidad de bajar el correctivo y todo lo
que representa. Adicionalmente pretende reducir la reparación mediante una
rutina de inspecciones periódicas y la renovación de los elementos dañados, si
la segunda y tercera no se realizan o la primera es inevitable.
MANTENIMIENTO
RUTINARIO
Es la administración del mantenimiento
encargada de la planificación, ejecución y control de todas las acciones de
mantenimiento destinadas a la continuidad operacional de todas las unidades de
proceso durante la corrida operacional. Adicionalmente incluye todos los
programas de mantenimiento preventivo de equipos rotativos; así como también
todos los programas de inspección en marcha a todos los circuitos de
tuberías.
Si en alguna de las unidades de proceso se
produce alguna parada no prevista,
mantenimiento rutinario es el encargado de la ejecución, a fin de
reestablecer las condiciones de operatividad de la unidad.
MANTENIMIENTO MAYOR
Se entiende por mantenimiento mayor, a la
administración del mantenimiento encargada de la planificación, ejecución y
control de todas las acciones destinadas a reestablecer las condiciones de las unidades de proceso,
una vez que estas han llegado al final de la corrida. Todo esto con el objetivo
de iniciar nuevamente el ciclo de corrida de la unidad o unidades que por
condiciones operacionales, sus corridas se ejecutan
paralelamente.
Este mantenimiento engloba en su mayoría los
equipos que por condiciones operacionales, dentro de los procesos rutinarios no
pueden ser intervenidos, ya que necesariamente determinan sacar fuera de
servicio a la unidad de proceso impactando la producción.
PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO
Hoy el mantenimiento requiere un enfoque global
que lo integre en el contexto empresarial con la importancia que se merece. Su
rol destacado en la necesaria orientación a los negocios y resultados de la
empresa es garantizado por su aporte a la competitividad a través de asegurar la
confiabilidad de los activos de la organización.
La planificación del mantenimiento se compone
de una serie de actividades, siendo las principales etapas del proceso:
estimular el esfuerzo, desarrollar los planes e implementarlos. El resultado de
esa planificación deberá ser una serie coherente de estrategias de
mantenimiento, continuamente monitoreadas y ajustadas con el objetivo de
minimizar costos totales. Para Dounce, son características de un mantenimiento
optimo, que garantizan el menor costo de la funcion de mantenimiento, las
mencionadas a continuación:
Estimular las habilidades de mantenimiento por
departamento en la planificación y control de mantenimiento, y en el arreglo de
roturas y mejorías de equipos.
¨
Realizar trabajo de mantenimiento, de acuerdo a
planes documentados y estandarizados, labores programadas y ordenes de
servicio.
¨
Realizar mantenimiento preventiva, según el
programa (no responder trabajos).
¨
Documentar y analizar el histórico de
mantenimiento y roturas con el objetivo de asegurar que los índices de falla
sean optimizados y los costos totales minimizados; medir y mejorar la
productividad del personal e identificar oportunidades de mejoría.
OPERACIONALIZACION DE LAS
VARIABLES
VARIABLE 1: Control de Gestión
INDICADORES:
Ø
Presupuesto de
mantenimiento.
Ø
Costos
de mantenimiento
Ø
Número
de paradas no programadas
Ø
Numero
de Trabajos de emergencia, urgencia y rutina.
VARIABLE 2: Optimización
Económica
INDICADORES:
Ø
Presupuesto de
mantenimiento
Ø
Costos
de mantenimiento
Ø
Costos
operativos de mantenimiento
Ø
Tiempo
promedio entre fallas
Ø
Tiempo
promedio fuera de servicio
Ø
Tiempo
promedio para reparar
VARIABLE 3: Carácter de la
competencia
INDICADORES:
Ø
Formación del recurso
humano
Ø
Desarrollo del personal
Ø
Desarrollo tecnológico
Ø
Desarrollo de mercado
Ø
Desarrollo de servicios
Ø
Capacidad financiera
Ø
Capacidad de servicio
Ø
Costos
VARIABLE 5: Fortalezas y debilidades
INDICADORES:
Ø
Imagen
de la organización
Ø
Conocimiento del
entorno
Ø
Uso de
las técnicas gerenciales
Ø
Captación y retención de personal
creativo
Ø
Tiempo
de respuesta
Ø
Variedad de servicios
Ø
Tecnología de
ejecución
Ø
Capacidad
operativa
Ø
Suministro de insumos y repuestos
VARIABLE 6: Factores claves de éxito
INDICADORES:
Ø
Imagen
de la organización
Ø
Conocimiento del entorno
Ø
Captación y retención de personal
creativo
Ø
Tiempo
de respuesta
Ø
Calidad de servicio
Ø
Variedad de servicio
Ø
Tecnología de ejecución
Ø
Capacidad operativa
Ø
Suministro de insumos de
repuestos
Ø
Costos
de mantenimiento
ESQUEMA DE LA
INVESTIGACIÓN
Fase I
o
Revisión bibliografica
o
Consulta data histórica de la Gerencia de
operaciones de MOLIPASA
o
Validación instrumento de recolección de
datos
o
Aplicación prueba piloto
Fase II
o
Entrevista con Gerentes de el área de Operación
o
Revisión de la
información
o
Procesamiento de los
datos
o
Tabulación de la
información
o
Análisis de la
información
o
Elaboración del primer
borrador
Fase III
o
Primera revisión del tutor académico
o
Primera revisión del asesor
metodológico
o
Elaboración del segundo
borrador
o
Segunda revisión del tutor
académico
o
Segunda revisión del asesor
metodológico
o
Redacción definitiva del trabajo especial de
grado
o
Trascripción
Fase IV
o
Encuadernación
o
Entrega y presentación.
BIBLIOGRAFÍA
o
Dounce, E. (1982). La administración en
mantenimiento. (1ra. Edición). México: Editorial
C.E.C.S.A.
o
Harris, David, (1996). Karting a Knoledge
Centric Information Technology Enviroment. (2da Edición). Seatle,
USA
o
Kaplan, R; Norton D. (1997).Cuadro de Mando
Integral (The Balance Scorecard).
(1era Edición), Barcelona, España: Ediciones Gestión
2000.
o
Steiner, G.A (1996) Planificación Estratégica.
(2da Edición). México: Editorial Mc Graw Hill.