ING.
GIOBANY PEREZ
C.I. 9.005.267
GESTION DEL CAMBIO
Actividad: Molienda a partir de la caña de azúcar que es la materia
prima.
Procesos: Consiste en recibir la materia prima pesarla y analizarla.
El pesado se realiza con el fin determinar la cantidad de caña a pagar al cañicultor
y el análisis se analiza para saber el tiempo de envejecimiento.
Posteriormente pasa al sistema de descarga en la misma una grúa fija eleva la caña desde la cesta hasta la mesa receptora, la cual a través de cadenas en movimiento transporta la materia prima hasta el transportador principal. El mismo tiene una velocidad de 6 mts./seg., no sin antes producirse un lavado (donde el agua pasa a través de la caña separando impurezas y tierra). En el conductor principal existe una disposición de equipos que desfibran o preparan la caña para un mejor proceso de extracción o separación del jugo. Inicialmente se dispone un nivelador que permite mantener una altura del colchón constante. En segundo termino existe una picadora de 144 cuchillas dispuestas a una altura de 250 mm, la misma es accionada por una turbina de 1.200 hp y 780 rpm, donde su labor principal es abrir la mayor cantidad de células posibles en la materia prima (picar caña) y finalmente existe un desfibrador que culmina esta labor ( el cual tiene una turbina de 2500 hp y 850 rpm) al salir de este proceso la caña tiene una preparación de (86 – 87)%. Ya salido del conductor principal, pasa a un conductor de goma donde la velocidad del mismo se incrementa a 17mts/seg. La razón de esta es bajar la altura del colchón de 1.8mts hasta (15 – 18 ) cm para que pueda actuar un equipo magnetizado que separa cualquier tipo de metal que pudiera producir daños al entrar la materia prima al tandem de molino.
Un molino es un conjunto de 4 rodillos (masas) dispuestos de tal manera que obliga a la materia prima a pasar a través de él, separando el bagazo del jugo de caña, este es accionado por una turbina y transmisión reductora que permite a la maquina girar a 7 rpm y 1200 hp de fuerza. Este proceso de extracción es repetitivo seis veces ( o sea el tandem de molinos es de 6 equipos iguales). Entre los molinos están dispuestos conductores, interruptores que giran a 13 rpm y 50 hp de potencia, que van pasando la caña de un molino a otro. Al final se obtiene: Jugo de caña de alta pureza el cual es la materia prima para producir azúcar y bagazo con baja humedad (menor al 49%) y el cual es materia prima para ser quemada en las calderas que produce el vapor necesario para accionar turbinas y generar electricidad.
Estructura: Interactúan
constantemente basado en tres premisas o índices (resultados)
a)
Disminuir
el tiempo perdido por debajo de 2 %
b)
La
extracción debe estar por encima de 94%
c)
La
humedad del bagazo debe ser menor a 50.5%
Referido a los tip´s a y b, el personal debe cumplir a través de un formato adecuado y concebido con ellos un recorrido de toda la maquinaria, para estar vigilante a cualquier anomalía, calentamiento y/o ruido exterior entre otros para de ser posible corregirlo al instante y sino hablar con el Supervisor, Jefe o Gerente para corregir la situación y así evitar un daño mayor.
Se lleva un reporte por turno (son 4 turnos por día), donde se compara a través de análisis de laboratorio los resultados cada hora, estos son analizado por el Supervisor y reportados al Jefe y/o Gerente personalmente o por teléfono a la salida de cada turno, a fin tomar las correcciones si fuera el caso. También se reporta cualquier reparación o corrección menor; por la mañana con los resultados del día anterior se realiza una reunión y se dictan pautas para las siguientes 24 horas en las mismas se deciden las posibles paradas en forma planificadas para que de ser necesario efectuarlas y sean aprovechadas simultáneamente por las otras áreas operativas.
Organigrama
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½Gerente de Operaciones ½
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½ Jefe de Molinos ½
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½ Sup. Molinos ½
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Capataz de
patio
Mecánico de Molinos
Soldador de
Molinos
Operador de
Patio
Operador de Molinos
Lubricador
Mecánico de Turbina
Ayudantes
La Gente: Hasta el nivel de supervisor son Ingeniero Mecánico y agroindustrial además de un TSU en mecánica y una persona que aunque no tiene estudios universitarios consta con una experiencia de 24 años. El personal mecánico, soldador, capataz y operador son todas personas con experiencia por mas de 15 años, a este personal constantemente se le dictan cursos de seguridad industrial motivación y de capacitación técnica en cuanto a lubricación, análisis de vibraciones y soldadura, entre otros.
Existe un personal con modalidad de contratación eventual o
temporero alrededor de 145 días tiempo promedio de duración de la zafra. Este
personal es evaluado constantemente a fin de generar una base de datos con un
personal potencialmente entrenado para reemplazo del personal fijo. De acuerdo
con las metas trazadas por la organización una vez cumplidas o superadas estas,
todo el personal es merecedor de una compensación extra.
Tecnología Dura: A nivel supervisorio, se cuentan con PC para realizar
trabajos referentes al control de gestión en general soportados por sistemas de
información (sap, Office, entre otros), así como también sistemas de mensajería
electrónica (mail), tanto interna como externa. El personal artesanal cuenta
con herramientas típicas para la ejecución de sus actividades.
Impulsos: Entre los elementos
estratégicos que se desarrollan para mejorar las diferentes actividades, están
las adquisiciones de nuevos equipos mediante un proceso planificado de
inversión a fin de reponer nuevos activos con tecnología de punta para el logro
de las nuevas metas de producción trazadas `por la empresa en cada ejercicio
fiscal, con el objetivo de lograr una permanencia en el mercado.
Freno: Entre las barreras más
significativas que existen para el logro de los objetivos se pueden mencionar,
algunas de las amenazas que enfrenta la empresa a saber el precio del producto
producido (azúcar), el cual en los actuales momento se encuentra controlado por
decreto gubernamental, lo cual hace difícil el incremento de sueldo y salarios
al personal, creando desmotivación y limitaciones del plan de inversión.
Intimidades: Existen casos donde trabajadores
hacen compadres a supervisores, gerentes o a otros compañeros de trabajo
dependiendo específicamente de sus relaciones interpersonales particulares. También
existen casos por vínculos familiares, donde los trabajadores son ubicados en
diferentes áreas o secciones a fin de evitar en la medida de lo posible,
conflicto de interés.
Factores Externos: Entre los elementos del entorno que afectan el
desempeño de las actividades, se pueden citar las regulaciones gubernamentales
con respecto al precio del producto y subsidio del mismo. En un entorno
continuamente cambiante y caracterizado por un proceso inflacionario, lo cual
incrementa constantemente los costos de producción del producto en contraparte
con un precio de venta regulado por mas de 18 meses, ubica ala empresa en una
situación difícil que debe ser manejada con un nivel de productividad alto para
evitar perdidas que pudieran atentar contra la supervivencia de la empresa.
Motor del Cambio: Entre las estrategias planteadas como impulsor para
consolidar cambio dentro de la organización, está el establecimiento de la
metodología de BALANCED SCORE CARD, como modelo de práctica gerencial para el
control de gestión, para el próximo periodo comprendido entre el 2005-2010.
http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/comoges.htm
Las organizaciones se encuentran presionadas por
entornos cada vez más competitivos y exigentes. No basta con convencer de la
necesidad del cambio: es necesario orientar todas las voluntades y recursos en
la dirección adecuada.
Para
que una organización sobreviva y tenga éxito, debe tener una firme base de
creencias compartidas sobre la cual descansen todas sus decisiones y relaciones
Aunque
parezca contradictorio, la experiencia demuestra que cuanto mayor es el calado
y magnitud del cambio, más posibilidades tiene de éxito.
Probablemente
esta circunstancia se deba a que en un
cambio profundo, estamos obligados a modificar la cultura y la estructura de la
organización.
http://www.improven-consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/gest_cambio.php
Todos estamos de acuerdo en que el cambio se
ha convertido en una constante en las organizaciones: globalización,
organizaciones centradas en el cliente, Internet y nuevas tecnologías, Gestión
de relaciones con los clientes (CRM), cambios en la gestión de recursos
humanos, gestión de la cadena de aprovisionamiento (Supply Chain Management),
etc., pero los problemas vienen cuando, tras haber definido qué se necesita
cambiar, se ha de gestionar ese cambio.
Los problemas en la gestión del cambio son
siempre debidos a los "miedos" de las personas de la organización, a
todos los niveles (dirección, mandos intermedios, ...)
Estos "miedos" son debidos a la
incertidumbre y pérdida de control de la nueva situación, falta de confianza,
ruptura de la rutina, pérdida de derechos adquiridos... en general, miedo a lo
desconocido.
Y es por varios conceptos:
- Falta de planificación
estratégica y de definición de objetivos en el proceso de cambio
- Falta de metodología en el
proceso
- Estructura inadecuada
- Falta de recursos
- Pobre comunicación interna
- No haber pensado correctamente
en qué va a ganar cada empleado con el cambio
Nota: no se insertaron archivos gráficos por problemas en la pagina web.