ING. GIOBANY PEREZ
C.I.
9.005.267
SUB-TEMA: FACTORES DE
ÉXITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING
Para
arrancar un proceso de benchmarking hay que tener un sólido conocimiento de la
propia empresa, el cual a su vez se verá estimulado, durante el desarrollo,
dándole una mayor profundidad. La generación de nuevas ideas como resultado de
la exposición a otras experiencias y enfoques lo hacen atractivo, pues permite
a los gerentes mirar hacia adentro, al mismo tiempo que adoptan ideas y
prácticas innovadoras provenientes del exterior. Esto es importante pues la
comparación con otros puede llevar a plantear objetivos inalcanzables que
desmoralicen en vez de ayudar.
En general, los mejores resultados de una exploración (amplia o focalizada), se
logran cuando se reconoce la situación propia y cuando se trata de buscar fuera
del país y con cambio de paradigma. Es recomendable apoyarse en firmas de
consultoría
gerencial, las cuales, por su amplia exposición al mercado, son valiosas para
diseñar e implementar estos proyectos.
La empresa u organización que lo aplica debe estar abierta a internarse en una
cultura en la cual se sienta cómoda y confortable con la noción de ser
comparado. Reconocer la posibilidad de la comparación, es para la gerencia,
aceptar nuevos elementos de presión en cuanto a la evaluación de sus
resultados. Se debe tener una cultura capaz de recibir en forma continua
información fresca de cómo hacen las cosas en otras partes, y ser capaz de
hacer algo con esa información. Sin duda las organizaciones capaces de hacerlo
son más maduras y terminan siendo más resistentes a los embates de los malos
tiempos; además de competir mejor.
Es
recomendable que los niveles gerenciales de la empresa sean los promotores al
principio y los sustentadores después. Ellos son los que deben encontrar las
ventajas de practicarlo, y los responsables por su calibración. No creo que
deba ser el esfuerzo de una sola vez. Esto realmente paga cuando es un esfuerzo
continuo que termina moldeando positivamente una empresa y llevándola al lugar
en el cual están las organizaciones exitosas del futuro: Donde el activo mas
importante es la capacidad de aprender a aprender de las experiencias de otros,
así como de las que uno mismo ha ido desarrollando. Comparación contra otros y
comparación contra uno mismo.
Sugiero trabajar en equipos pequeños y multidisciplinarios, con capacidad de
moverse entre lo concreto y lo abstracto, manejando escenarios múltiples
simultáneamente y con capacidad para actuar en diferentes dimensiones de
paradigmas. Deben alinearse con el Norte Estratégico para asegurarse no
desplazar objetivos estratégicos, aunque si lo hagan con los tácticos. Es
importante asignar gente joven con un buen potencial de crecimiento.
Desde un punto de vista práctico, cuando una organización, adopta la
comparación como una técnica gerencial permanente, es recomendable que se apoye
en tecnología de información, de forma tal que pueda integrarla
inteligentemente a su proceso de negocios. Es mi recomendación que se prepare
una enciclopedia inteligente (apoyada por software) capaz de almacenar y buscar
las diferentes ideas y experiencias que se vayan incorporando como producto de
la estrategia de comparación.
Los
estudios de referencia ofrecen una gran oportunidad para integrar las diversas
funciones de la organización, por ejemplo: la colaboración de mercadotecnia,
ingeniería de producto, diseño de procesos , y producción en la creación de la
plataforma de arranque de un nuevo producto o línea de negocio. Los estudios de
referencia por su naturaleza propician los procesos de integración y la
colaboración que se logre puede hacer la diferencia entre un simple estudio de
referencia y la contribución formal y deliberada para el desarrollo y
mejoramiento de los sistemas. El continuo mejoramiento ofrece a las empresas la
oportunidad de controlar su capacidad competitiva.
De
la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking ?,
surgen los factores críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales
vamos a realizar el benchmarking.
Es
de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente
una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las
diferentes comparaciones.
Existen
tres niveles de especificidad de los FCE :
Nivel
1.- Define una área amplia o tema para la investigación, que puede comprender desde un departamento
hasta una función organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo : facturación, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfacción al cliente, marketing, promociones.
Nivel
2.- Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1, se define con
frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas, por ejemplo el número
de quejas de los clientes, el número de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el número global de errores de facturación.
Nivel
3.- Es el más específico, ya que particularmente por algún
tipo de medida o descripción de procesos específico permitan a su socio del
benchmarking producir información comparable a la de usted.
Ejemplos
: presupuesto anual, de televisión
para publicidad
por mercado,
procesos para reducir los desperdicios en línea de productos, métodos
para determinar los gastos
por deudores morosos como un porcentaje de ventas.
Indicadores
de éxito para el Benchmarking
El
Benchmarking no es un asunto fácil. Previamente se deberían tomar en cuenta
muchas cosas. En el libro de Robert Champ están catalogados los indicadores de
éxito para el Benchmarking. Están en la lista siguiente:
Un modelo metodológico
de Benchmarking que se propone:
CAPACIDAD
DEL PROCESO DEL PLAN DE ACCIÓN.
Se debe evaluar la capacidad del plan de acción
para producir la práctica de benchmarking requerida, es decir para asegurar que
se logren todos los beneficios de las mejores prácticas. Existen dos
consideraciones que se deben pensar con cuidado:
A) Análisis de la posibilidad de implementación. Este es el
examen de las propias prácticas, dirigido a descubrir todos los posibles
obstáculos.
Uno de los métodos más efectivos para lograr este paso es
convertir las prácticas en una declaración de las decisiones que serán
necesarias para la implementación.
El objetivo es en esta forma estructurada, comprender con claridad
lo que pudiera prevenir la implantación y tener preparadas defensas para su
aceptación.
B) Es el análisis de la actividad que se mueve a través del
proceso. Este es un análisis para asegurar que el proceso pueda manejar
todas las posibles actividades o negociaciones y que minimice las excepciones
para obtener el beneficio máximo de las prácticas más modernas y eficientes de
la industria.
Son típicos los procesos como la recepción, despacho y facturación
de pedidos. Cada proceso tiene prácticas o métodos. Además, cada
proceso tiene actividades o transacciones que se mueven a través del
proceso. Durante la implementación las transacciones o actividades deben
recibir tanta atención como las propias prácticas del proceso.
Una vez que se comprenden las prácticas de benchmarking es
necesario considerar y analizar las actividades que se prestan a la
práctica.
Existen por lo menos tres tipos de actividades para cualquier
proceso o práctica:
1. - Las que se pueden implantar con facilidad.
2. - Las que se observan con toda claridad que no son posibles de implementar y
que,
por buenas razones, no pueden usar las prácticas.
3. - Las que se pueden implantar con un cambio en la actividad que se mueve a
través
del proceso y que usan las prácticas de benchmarking una
zona indefinida.
El último puede ser importante y proporcionar una parte importante
del beneficio.
La complejidad de los planes de fijación de precios obstaculiza la
rápida colocación de pedidos y aumenta el costo. El nivel de complejidad
aumenta los posibles errores de facturación y también incrementa los costos de
excepción.
EFECTIVIDAD
Y EFICIENCIA.
Es la separación de las prácticas en las que contribuyen a la
eficiencia y las que contribuyen a la efectividad.
Existen varias partidas importantes para implementar y supervisar con éxito los
planes de acción de benchmarking y para poner en operación las mejores
prácticas de la industria. Benchmarking tiene el potencial para redirigir
los recursos de la organización y cómo se logre esto puede ser importante para
el éxito.
Existen formas estándar a través del uso de quipo de programas dedicados para
la implementación.
Existen formas tradicionales:
a.-La implantación mediante
equipos de desempeño, o por lo más cercano al proceso y que tienen la
responsabilidad de la operación del mismo.
Se establece un esfuerzo en
equipo por separado de la administración de línea de los gerentes de línea
continúan concentrándose en las operaciones diarias, aunque necesitan tener
pericia en las nuevas prácticas cercanas para llevar a cabo el cambio real.
b.- Utilización del "zar del proceso" en el ámbito de la alta
dirección. Una persona designada responsable de la implementación.
Obstáculos para el
benchmarking exitoso:
Como la mayoría de las
tentativas humanas, el benchmarking puede fallar. La falla en cualquier
actividad significa generalmente que el participante no se preparó
adecuadamente para la empresa -que falló en aprender lo suficiente sobre los
requisitos, las reglas y los trucos. Así puede pasar con el benchmarking. En
esta sección, se explican algunos de los obstáculos frecuentes para el
benchmarking conforme a la experiencia de docenas de compañías.
Para que el benchmarking
produzca los resultados esperados, debes saber que alguien en el exterior tiene
un proceso mucho mejor. Si una compañía está enfocada internamente (como están
muchas), puede ser que no esté consciente de que sus procesos son 80% menos
eficientes que los del mejor en su clase. Un enfoque interno restringe la
visión. ¿Hay alguien mejor? ¿Quién es? Tales organizaciones ni siquiera se
cuestionan. Esto es complacencia y puede destruir una organización.
Un objetivo de
benchmarking excesivamente amplio tal como "mejorar el desempeño
fundamental" puede garantizar el fracaso. Esta bien puede ser la razón
para hacer el benchmarking, pero el equipo necesitará algo más específico y
orientado no al que sino al como. Un equipo podría batallar con lo fundamental
toda la vida sin saber a ciencia cierta si tuvo éxito o si fracasó. El equipo
necesita un objetivo más estrecho como "Refinar o sustituir el proceso de
facturación para reducir los errores en un 50%." Esto aporta algo sobre lo
que se puede trabajar.
¨ Calendarios imprácticos
El benchmarking es un
proceso complicado que no puede comprimirse en unas cuantas semanas. Considere
de cuatro a seis meses el programa más corto para un equipo experimentado, y de
seis a ocho como norma general. Tratarlo de hacer en menos tiempo que eso
forzará al equipo a pasar por alto ciertos detalles que pueden conducir al
fracaso. Si quieres sacar ventaja del benchmarking, debes ser paciente. Por
otra parte, cualquier proyecto que
sobrepase un año debe revisarse. Probablemente el equipo está pasando
por
dificultades.
¨ Deficiente composición
del equipo
Cuando un proceso se
somete a benchmarking, aquellos que tienen el proceso, la gente que lo usa día
a día deben estar involucrados. Esta gente puede ser operadores de la línea de
producción o empleados. La dirección puede estar renuente a asignar esos
espacios con ese personal cuando los podrían ocupar
supervisores o
ingenieros. Estos últimos ciertamente deben considerarse pero no implicando la
exclusión de los propietarios del proceso. Los dueños del proceso son aquellos
que conocen más sobre como opera realmente el proceso, y ellos serán los que
más rápidamente detectarán las frecuentemente sutiles diferencias entre tu
proceso y el de tu socio de benchmarking
Los equipos
deben formarse con seis a
ocho personas, así que asegúrese de que los primeros asignados sean los
operadores. Todavía habrá espacio para supervisores e ingenieros.
¨ Acomodarse con un
"OK en su clase"
Con mucha frecuencia las
organizaciones escogen socios de benchmarking que no son los mejores en su
clase. Hay tres razones para esto:
- El mejor en su clase no
está interesado en participar.
- Investigación
identificó al socio equivocado.
- La compañía simplemente
eligió a un socio a la mano.
La organizaciones se
meten en el benchmarking cuando deciden que uno o más de sus procesos es muy
inferior al de el mejor en su clase. La intención es examinar aquel proceso
mejor en su clase y adaptarlo a sus necesidades locales, llevando rápidamente a
tu organización a estándares clase mundial en esa área de proceso. No tiene
sentido tener un nexo con un socio cuyo proceso es sólo bueno. Puede ser mejor
que el tuyo, pero si se adopta, aún dejara a tu organización muy lejos del
mejor en su clase. por el mismo esfuerzo, una organización podría haber llegado
a la cumbre. Las organizaciones deben identificar al mejor e ir tras él. Sólo si
el mejor no participa, tiene justificación elegir al segundo. El segundo mejor
debe usarse únicamente si es significativamente superior al proceso en
cuestión.
¨ Énfasis inadecuado
Una causa frecuente de
falla en benchmarking es que los equipos se
empantanan recolectando
datos interminables y ponen demasiado énfasis en los números. Tanto la
colección de datos como los números mismos son importantes, pero el aspecto más
importante es el proceso en sí mismo. Tome los suficientes datos para entender
el proceso sobre el papel, y analice los datos de forma que esté seguro de que
los resultados pueden mejorar de manera significativa si se implanta el
proceso. A menos que el equipo se haya metido profundamente en el proceso,
puede ser que falte el conocimiento
práctico para adaptarlo e
implantarlo exitosamente en nuestra organización.
Mantenga el énfasis en el
proceso, teniendo los datos y los números como apoyo a ese énfasis.
¨ Insensibilidad hacia los
socios
Nada romperá más rápido
una sociedad de benchmarking que la insensibilidad. Recuerde que un socio le
está haciendo un favor a tu organización al dar acceso a su proceso. Estás
usando valioso tiempo de la gente clave de tu socio, y en el mejor de los
casos, estás interrumpiendo la rutina diaria de trabajo. Si fallas en apegarte
al protocolo y a la cortesía en las transacciones, tu organización corre el
riesgo de ser cortado.
¨ Apoyo limitado de la alta
dirección
Este aspecto sigue
estando en discusión porque es crítico para el éxito en todas las etapas de la
actividad del benchmarking. Se requiere del apoyo constante de la cabeza para
iniciar, llevar el benchmarking por la fase de preparación, y finalmente
asegurar los beneficios prometidos.
Los individuos
consienten por sí mismo y por sus compañías someterse a los siguientes
principios para emprender los estudios de benchmarking con otras
organizaciones.
1. Principio de la
Legalidad
Si hubiera algún problema
potencial sobre la legalidad de una actividad, no se comprometa.
Evite las discusiones o
acciones que puedan conducir o implicar un interés en restringir el comercio,
el mercado y/o la distribución de consumidores, la concertación de precios, los
arreglos negociados, la manipulación de la oferta, o el soborno. No discuta los
costes con los competidores si éstos fueran un factor para fijar los precios.
Absténgase de adquirir
secretos comerciales por cualquier medio que pueda ser considerado impropio,
incluso a través de la inducción o el incumplimiento de cualquier obligación o
compromiso de reserva. No divulgue ni utilice ningún secreto comercial que
pueda haber sido obtenido a través de medios inadecuados o mediante la
violación de un acuerdo para mantener el secreto o limitar su uso.
No extienda las
conclusiones de un estudio de benchmarking a otra compañía, como consultor o
como cliente, sin antes haber obtenido autorización de los participantes en el
primer estudio.
2. Principio de
Intercambio
Esté dispuesto a
proporcionar el mismo tipo y nivel de información que solicita a su socio de
benchmarking.
Comuníquese con
frecuencia y desde el comienzo de la relación a fin de esclarecer las
expectativas, evitar los malentendidos, y establecer intereses mutuos en el
intercambio.
Sea honesto e íntegro.
3. Principio de
Confidencialidad
Considere el intercambio
del benchmarking como confidencial para los individuos y organizaciones
comprometidas. La información no debe ser transmitida fuera de las
organizaciones asociadas sin el previo consentimiento del socio que comparte
dicha información.
La participación de una
compañía en un estudio es confidencial y no debería ser comunicada al exterior
sin su previa autorización
4. Principio del Uso
El uso de la información
obtenida a través del estudio de benchmarking sólo tiene por objeto formular el
mejoramiento de las operaciones o procesos dentro de las compañías
participantes en el estudio.
5. Principio del Contacto
de las Primeras Partes
Inicie los contactos para
el benchmarking, cada vez que sea posible, a través de un contacto designado por
la compañía asociada.
Respete la cultura
empresarial de las compañías asociadas y trabaje dentro de las conductas
mutuamente convenidas.
Obtenga un acuerdo mutuo
con el contacto de benchmarking designado al margen de la comunicación o
responsabilidad hacia otras partes
.
6. Principio del Contacto
con las Terceras Partes
Obtenga una autorización
individual antes de proporcionar el nombre de su contacto en respuesta a una
solicitud de terceros.
Evite comunicar el nombre
de un contacto en una reunión pública sin la autorización del mismo.
7. Principio de la
Preparación
Demuestre un compromiso
con la eficiencia y la eficacia del benchmarking al completar un trabajo
preparatorio previo al contacto inicial, y a continuación de un proceso de
benchmarking.
Aproveche la mayor parte
del tiempo posible de su socio de benchmarking, preparándose bien para cada
intercambio.
Ayúdele a su socio de
benchmarking a prepararse, proporcionándole un cuestionario o borrador de la
entrevista y una agenda antes de la visita.
8. Principio del
Cumplimiento
Cumpla cada compromiso
hecho con sus socios de benchmarking en una forma oportuna.
Complete cada estudio de
benchmarking para la satisfacción de todos los socios del benchmarking, como se
acordó mutuamente.
9. Principio del
Entendimiento y la Acción
Comprenda cómo le
gustaría ser tratado a su socio de benchmarking.
Trate a sus socios de
benchmarking de la manera con que cada uno de ellos espera ser tratado.
Comprenda cómo le
agradaría a cada socio que se manejara y utilizara la información que le
proporcionó, y hágalo de esa manera.
Factores de riesgo:
·
No elegir de forma adecuada al mejor
·
Documentación e información excesiva
·
Poco apoyo por parte de la Dirección
·
Entender el Benchmarketing como un proceso puntual y no
como un proceso sin fin
·
Recursos inadecuados
·
Falta de voluntad o compromiso entre los socios de
Benchmarketing
·
Objetivos demasiado amplios o mal enfocados
·
Personal inadecuado o poco formando
·
Miedo al cambio o a la innovación
·
Falta de voluntad o compromiso por parte de los socios
·
Calendarios poco efectivos
·
Falta de sistemas de control de Benchmarketing
·
Objetivos de Benchmarketing demasiado amplios
1.- http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml
De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué
le vamos a hacer Benchmarking ?, surgen los factores críticos del éxito, son
los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking.
2.- http://revista.robotiker.com/articulos/articulo8/pagina2.jsp
El Benchmarking no es un
asunto fácil. Previamente se deberían tomar en cuenta muchas cosas. En el libro
de Robert Champ están catalogados los indicadores de éxito para el
Benchmarking.
3.- http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/bmkbiotec.htm
Los asesores concuerdan en dar mayor relevancia a las siguientes
consideraciones: Capacidad de innovación tecnológica como aspecto fundamental en el desarrollo empresarial
(cualquiera que sea la organización), El tipo de tecnología utilizada en la
empresa, El conocimiento del mercado y los alcances del producto en el mercado,
El ambiente interno empresarial, El entorno legal y de apoyo financiero
4.- http://www.sht.com.ar/archivo/marketing/benchmarking.htm
Técnicas y metodologías. A continuación ofrecemos algunas técnicas o métodos para aplicar el proceso de Benchmarketing.
5.- http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=121
(
Para
arrancar un proceso de benchmarking hay que tener un sólido conocimiento de la
propia empresa, el cual a su vez se verá estimulado, durante el desarrollo,
dándole una mayor profundidad.por (por B
6.- http://www.icas.net/icasweb/benchmarking.htm#obstaculos
Obstáculos para un Benchmarking exitoso
7.- http://www.avantel.net/~rjaguado/benchm.html
El éxito de los estudios de referencia
depende de la continuidad de los esfuerzos y de la participación conjunta y
comprometida de la organización en todas las actividades.
8.- http://mx.geocities.com/benchmarkingmx/page16.html
Se debe evaluar la capacidad del plan de
acción para producir la práctica de benchmarking requerida, es decir para
asegurar que se logren todos los beneficios de las mejores prácticas.
9.- http://www.steamdo.com/Benchmarking.pdf
En esta sección, se explican algunos
de los obstáculos frecuentes para el benchmarking conforme a la experiencia de
docenas de compañías.
10.- http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/ben_eti.asp
El benchmarking -proceso de identificar y aprender de los mejores métodos aplicados en cualquier parte del mundo- es una poderosa herramienta en la búsqueda de un mejoramiento sostenido.