UNIVERSIDAD YACAMBU.

Maestría en finanzas y negocios.

Trabajo 2 de Planificación.

Elaborado por: Gilberto J. Moreno B.

 

 

Durante el siglo XX hemos visto, en el campo de la administración, el desarrollo y la desaparición de muchas teorías y modas que han creado estilos de gerencia estratégica en las empresas de manera de buscar nuevas perspectivas para un mundo que está cambiando aceleradamente.

Mentalidad y gerencia o doctrina estratégica.

Mentalidad: Se centra en idear estrategias para alcanzar ventajas competitivas para la organización, a diferencia de la planeación estratégica que tiene que ver mas con el análisis, esta se caracteriza por la síntesis, sinónimo de crear e intuir una nueva visión del rumbo a seguir, pero estos dos procesos deben ser complementarios.

Doctrina: se entiende generalmente la concepción de una determinada disposición de los medios militares que de satisfacción a los objetivos político-estratégicos especificados por las autoridades nacionales.

Análisis y gerencia estratégica.

El análisis estratégico tiene como objetivo la definición de la posición estratégica externa e interna de la organización, es decir, el predominio de amenazas u oportunidades en el aspecto externo o las fortalezas o debilidades en el plano interno.

Puntos básicos de una adecuada gerencia estratégica.

Análisis externo

· Tendencias generales en el entorno social y económico. Factores políticos, sociales, económicos, demográficos y tecnológicos que puedan influir al sector y su evolución futura.
· Análisis estructural del sector: modelo de las cinco fuerzas. Estudio de todas las variables que influyen sobre el tipo de rivalidad y la presión que existe sobre los márgenes.
· Grupos estratégicos y factores claves de éxito. Estudio de los distintos tipos de empresa que existen en el sector, cómo compiten entre sí y qué actividades son esenciales para tener éxito dentro de cada grupo estratégico.

Análisis interno de la empresa

· Descripción de las actividades de la empresa: cadena de valor. Asignación de costes a las actividades y valoración de la importancia de cada una dentro de la estrategia de la empresa.
· Análisis DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
· Estudio de las competencias clave y ventajas competitivas de la empresa. ¿Qué se hace distinto, mejor o peor que la competencia y por qué?.
· Descripción de la estrategia en comparación a la competencia: objetivos, productos, segmentos del mercado, marketing-mix, estrategias genéricas, planes de crecimiento, relaciones con otras empresas.
· Estrategia corporativa. ¿En qué sectores está la empresa presente? ¿Cuáles son las sinergias entre ellos? ¿Cómo aporta valor la oficina central a cada uno de los negocios?.
· Conclusiones: ¿Cuáles son los retos, los problemas o las decisiones estratégicas a las que la empresa se debe enfrentar?

Recomendaciones

Para cada problema a estudiar:
· Identificación de alternativas (árbol de decisión).
· Pro y Contra de cada alternativa.
· Valoración y selección de una o varias alternativas: solución recomendada.
· Previsión de las reacciones de los competidores.

Implementación de la solución:
· Plan de actuación: objetivos, escenarios, fechas, responsabilidades.
· Proyección financiera: costes, inversiones, financiación, flujos de caja.
· Principales barreras a la implementación con éxito de la solución.
· Cambios organizacionales recomendados: estructura, incentivos.
· Plan de contingencia.

Pensamiento estratégico.

El pensamiento estratégico es una de las herramientas más útiles que todo emprendedor o profesional podría cultivar, es una inversión de valor incalculable, principalmente porque el pensamiento estratégico tiene que ver con la consecución de unos objetivos y la resolución de sus problemas inherentes, dentro de un marco contextual concreto. Es decir, es una herramienta para conseguir lo que queremos, de la mejor forma y venciendo las dificultades.

El pensamiento estratégico ha estado siempre muy ligado al ámbito militar y es aquí donde más se ha desarrollado, sin embargo el mundo de la empresa ha estado muy vinculado también al pensamiento estratégico, incluso intercambiando fuentes, conocimientos e inspiración, pues, en el fondo, la esencia de las cosas es la misma, hay un objetivo final, ya sea ganar una guerra o establecerse en un mercado y hay una serie de formas de hacerlo, la estrategia intenta dilucidar la mejor de todas ellas para un caso concreto.

No es algo de genios, es un resultado del trabajo y el sentido común, por ello vamos a dar una serie de claves para poder implementar un pensamiento estratégico a lo que hacemos y aumentar las posibilidades de tener éxito con eso que hacemos, como a continuación se muestra, el pensamiento estratégico se basa, esencialmente, en el conocimiento y el análisis.

Paso 1: Conócete a ti mismo:

No hay mayor verdad ni axioma que más repitamos, muchas veces nos encontramos con cuestionarios acerca de la personalidad o las capacidades emprendedoras de las personas de una empresa y en un 90% mucha gente las obvia con desdén. Es muy cierto que muchas de ellas son verdaderas cosas simples, pero no hay nada más oculto que lo obvio. Debemos saber cuáles son nuestras capacidades personales y cuáles nuestros puntos débiles, eso nos servirá, entre otras muchas cosas, para saber cuando debemos delegar, para formar equipos de personas equilibrados, para compensar esas debilidades y que no puedan ser aprovechadas por competidores etc.

Paso 2: Conoce tu empresa:

Conocer los puntos débiles y fuertes de tu empresa hará que sepas qué opciones van a ser correctas y cuáles son más susceptibles de fracasar. Analiza su producción, su distribución, sus finanzas y cualquier parte de su estructura o funcionamiento que te parezca importante, debes conocerla bien, saber si dos meses de tesorería escasa la van a ahogar o si es la distribución a tiempo o el servicio nuestro punto fuerte, el cual deberemos desarrollar e inculcar en la mente de nuestros clientes.

El resultado final debe ser poseer un análisis interno, principalmente realizado en las empresas a través de la metodología F.O.D.A. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y que se basa en algo tan sencillo y complicado a la vez como reflexionar, analizar y plasmar por escrito dichos elementos en un papel. Esto ayudará enormemente a la ejecución de esta tarea, tras la cual aflorarán una serie de puntos destacados sobre los que seguramente se podrá trabajar para optimizar la empresa. Principalmente a la hora de, como ya se ha nombrado, explotar fortalezas y cubrir debilidades.

Paso 3: Conoce el terreno:

Siguiendo el símil militar no es lo mismo una batalla en el mar que una emboscada en las montañas, de manera que si conoces el terreno te podrás preparar adecuadamente y no aparecerás con tus botas de montaña para cruzar el océano.
Esta analogía trata de hacer ver que el pensamiento estratégico tiene siempre en cuenta y trata de conocer lo más posible el contexto en el que se mueve nuestra actividad, es decir, el mercado y los que los componen, los clientes.

Teniendo en cuenta que dichos clientes son como la savia que da vida a nuestra empresa, este debe ser un elemento conocido hasta la extenuación, o de lo contrario correremos el riesgo de levantarnos un día y ver que ya no están ahí. Así pues para pensar estratégicamente debemos planificar nuestras acciones de acuerdo al "terreno" donde se van a desarrollar, es como el decorado de una obra, aunque en este caso interactúa, de manera primordial, con lo que hagamos en él, por ello debe estar todo ligado a la hora de desarrollar nuestros planes y no obviarlo si no queremos tropezar con piedras que ni siquiera vimos que estaban ahí.

Paso 4: Conoce a tu competencia:

Salir al mercado es como una partida de ajedrez, no juegas tú solo y por tanto lo que hagas será contestado por aquellos que, como tú, intentan abrirse un hueco en el mercado. De esta manera no podemos estar sólo atentos a nuestros movimientos sino a las posibles reacciones que pueda haber por parte de nuestros competidores.

Para poder "jugar" con garantía debemos conocer lo más posible a nuestros adversarios, sus puntos fuertes y débiles, quienes son, cuanto facturan, quienes son sus clientes, etc. A esto se le llama hacer un análisis de la competencia y disponer de uno debe ser el resultado final. Normalmente nos centraremos en aquellos que son nuestra competencia más directa y observaremos sus reacciones, intentando explotar sus puntos débiles.

A la hora de pensar estratégicamente éste se puede convertir en uno de los puntos más importantes, ya que es un factor a vencer que es dinámico, es decir que no es un escollo similar a subir una montaña, que permanece igual, con las dificultades fijas, sino que reacciona y es inteligente.

Paso 5: Explotar los puntos fuertes:

El pensamiento estratégico, a la hora de diseñar acciones y tácticas tiene en cuenta los puntos fuertes (de la empresa, de uno mismo etc) y los explota, ya que, probablemente resolveremos mejor un problema, o encontraremos antes la solución a través de un camino que utilice nuestros puntos fuertes.
Dichos puntos fuertes se "contextualizan", es decir se analizan teniendo en cuenta el contexto externo, la competencia etc. y se busca la mejor manera de utilizarlos teniendo en cuenta como les afectan estos elementos del contexto.
Igualmente, los puntos fuertes de la competencia son analizados y a la hora de trazar un camino e implementar una estrategia se intenta buscar una vía que evite la confrontación con dichos puntos fuertes.

Paso 6: Cubrir los puntos débiles:
Igual que los puntos fuertes deben ser explotados, los débiles deben ser cubiertos o enmendados. Los puntos débiles de nuestra empresa o actividad (incluyéndonos a nosotros) debemos conocerlos nosotros y nadie más y debemos ser autocráticos, reconocerlos y poner los medios para enmendarlos.

Debemos pensar que nuestra competencia, a la hora de implementar su estrategia, utilizará el mismo esquema de pensamiento que nosotros y buscará una vía por donde explotar nuestros puntos débiles. Por ello es importante que trabajemos para enmendarlos.

Paso 7: Preparar la estrategia:

El análisis concienzudo de todos los elementos anteriores nos dará múltiples pistas sobre la estrategia que debemos emplear (de hecho muchas veces el simple análisis ya nos dice, casi a gritos, lo que NO debemos hacer en nuestras estrategias). Nuestras acciones deben ser pensadas teniendo en cuenta TODOS los elementos anteriores, no podemos pensar en acciones que obvien elementos tan importantes como la competencia o el mercado, o que precisen de nuestros puntos más débiles para llevarse a cabo con éxito (por ejemplo, si somos una pequeña empresa cuyo punto débil es la estructura financiera, es de locos embarcarse en una estrategia basada en la guerra de precios).

Las acciones, a su vez, deben tener un objetivo claro, y este debe estar inspirado por la idea de maximizar la satisfacción del cliente cuando cubramos sus necesidades. Esa es la verdad más inmutable del mundo empresarial, si es nuestra guía, estaremos en el buen camino.

El pensamiento estratégico sirve para resolver problemas, para intentar "ganar batallas" y es una herramienta al alcance de todos. Su aplicación en el mundo de la empresa puede llegar a marcar una palpable diferencia. Si sigues estos pasos en tu esquema de pensamiento, la formulación o elección de una estrategia, que trataremos en futuros artículos, será mucho más clara y mucho más efectiva.

Pensamiento competitivo.

Si analizamos la estructura de un sector industrial actual a partir de las herramientas tradicionales, seguramente vamos a fracasar en la aplicación de las estrategias generadas a partir de este análisis. Los modelos tradicionales son esencialmente estáticos, y basados en un pensamiento fundamentalmente competitivo.

Uno de estos modelos es el conocido como de las cinco fuerzas de Porter, en el que las fuerzas son los competidores actuales, los potenciales, los proveedores, los clientes y los productos sustitutos. El sector industrial está protegido por barreras de entrada en el sector colocadas por los mismos participantes. El pensamiento competitivo está presente en este modelo, ya que las fuerzas que afectan el sector se toman como competitivas, poniendo el énfasis en cómo un proveedor o un cliente se pueden integrar verticalmente con la posibilidad de competir en el sector industrial.

Un esquema más actual es el que presenta Andy Grove (Sólo los paranoides sobreviven), llamado esquema de las seis fuerzas, en el que se agrega una sexta fuerza, los complementadores, y se realiza un manejo más dinámico del modelo, añadiendo el concepto de fuerza 10 X, es decir que una de las seis fuerzas en algún momento se potencia diez veces más que las otras.

Estrategias competitivas.

La estrategia competitiva, es le conjunto de acciones que una empresa pone en práctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

· El liderazgo en costos totales bajos
· La diferenciación
· El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos; costos estratégicos.

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado.

Por aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Dupont.

La diferenciación.

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algún a forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

El Enfoque.

La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

 

Infografía             

Fundamentos de Administración.
http://www.gees.org/articulo/469/
Grupo de estudios estratégicos.
http://www.lawebdelemprendedor.com.ar/recursos-tps/analisis-estrategico.htm
Análisis estratégico.
http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=92
Los pilares de la dirección estratégica.
http://mayeuticaeducativa.idoneos.com/index.php/353811
Pensamiento y planeamiento estratégico.
http://www.mercado.com.ar/lideres/0703-10/nota_0703-10.asp
Manual para el desarrollo empresario.
http://www.ie.edu/becerra/PUNTOS%20BASICOS%20DE%20UN%20ANALISIS%20ESTRATEGICO.htm
Análisis estratégico.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/modintegraestra.htm
Modelo de integración estratégica.
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk15.htm