Análisis Externo.

 

El desarrollo de las cooperativas en Venezuela rompió los moldes del marco regulatorio existente. Las modalidades de integración de las cooperativas, de hecho, en algunos casos fueron mucho más allá de lo formalmente establecido y en otros casos, las que se ajustaron a las disposiciones de la ley, se desarrollaron con muchas limitaciones, evidenciando su inadecuación a la realidad. Experiencias masivas de protección social realizadas en forma cooperativa sólo se han podido llevar a cabo forzando la interpretación en pequeños espacios en las disposiciones legales. Las experiencias cooperativas de mayor impacto en la comunidad encontraban caminos y formas organizativas adaptadas a sus procesos, quedando como un hecho simplemente formal, el de cumplir con las estructuras rígidas que indicaba la ley.

Igualmente la planificación en las cooperativas se dio con procesos que superaban lo establecido en la Ley. Por otra parte, muchas comunidades que optaban por organizarse de acuerdo con el concepto cooperativo terminaban no legalizándose o legalizándose bajo la figura de asociaciones civiles, por ser
estas más flexibles y de más rápida constitución.

 

Las cooperativas participaron activamente en el proceso de elaboración de propuestas para la Constitución de 1999, buscando que en ella se establecieran las normas que le permitieran contribuir con el desarrollo nacional, aportando un medio de educación, organización y de protagonismo económico y social de gran importancia, que mostrase una alternativa a toda la sociedad, desarrollando procesos democráticos que no se limitan a la esfera estrictamente política, sino que abarcan lo económico y lo social. Se aportaron ideas basadas en la experiencia cooperativa, para que se reconociesen sus especificidades y se estableciese un marco regulatorio abierto y flexible que permitiese adaptarse a los valores culturales y a las necesidades de los asociados y al entorno cambiante en donde se desarrolla.

Igualmente, las cooperativas han impulsado y participado activamente para que se promulgue una ley de cooperativas coherente con sus procesos y con la Constitución Nacional.

 

Dentro de este marco, el cooperativismo supone un proceso de construcción de un proyecto inédito de país que pasa por la transformación de sus bases constitucionales para adecuarlas a una visión de sociedad con nuevos fundamentos económicos, sociales, prácticos y culturales.

Este contexto dio lugar a una nueva constitución que asume el cooperativismo como una de las expresiones de la  democracia  participativa  y social.

Así mismo, se asume la economía social y el desarrollo endógeno como política de estado estructurada en el plan de desarrollo económico y social 2.0001 – 2.007 de tal modo que el cooperativismo se constituye en una de las herramientas más importantes (quizás la más) del proceso de democratización económico de la sociedad, es decir, del proceso de inclusión social y redistribución económicas.

 

La fase constituyente es la fase más importante desde el punto de vista de los políticos de estado, del movimiento de cooperativo venezolano y quizás a nivel de todo el planeta, pues constituyen una serie de variables políticas, jurídicas, económicas y sociales que elevan el cooperativismo a rango protagónico e el escenario de la diversidad de sectores socio-económicos del país:

 

Ø                   a. Un marco Jurídico a favor.

Ø                   b. Voluntad política del estado venezolano, en particular del Presidente Chávez.

Ø                   c. Un número de recursos financieros a disposición del Movimiento Cooperativo.

Este proceso ha catapultado de tal manera al cooperativismo que ha generado un torbellino de estas organizaciones que rondan las 60 mil cooperativas.

 

3.1) El Sector:

Aunque la actual coyuntura macroeconómica venezolana, caracterizada por una desaceleración de la economía que afecta a todos los sectores productivos del país, genera factores adversos para la contratación de estas firmas de consultoría, ya que las empresas programan sus metas financieras con base a la reducción de costos y al aumento de su eficacia, no deja de ser menos cierto que estas mismas circunstancias convierten a las empresas de servicios de consultoría en grandes aliados con el objeto de replantear las estrategias hacia el mercado.

El estudio de Goihman y Beker hace una generalización aún más amplia del sector y utiliza la siguiente categorización: empresas auditoras-consultoras que prestan servicios de consultoría gerencial, consultoras puras y consultoras locales. Otra división que refleja las potencialidades de trabajo que tienen las consultoras nacionales se da con base a los procesos y actividades que atienden: consultoría en la gestión general y estratégica; en la gestión financiera; en la gestión de comercialización y la distribución; en la dirección de la producción; en la esfera de la administración de los recursos humanos; sobre tecnología de la información; consultoría en la dirección de la pequeña empresa y en el sector no estructurado; consultoría en el sector público, y consultoría relativa al mejoramiento de la productividad y el rendimiento. Finalmente, la consultoría social.

Hoy los clientes demandan especialización, por lo que las firmas consultoras están ofreciendo además del apoyo en la planificación estratégica y de negocios, servicios tecnológicos y de outsourcing o tercerización.

Por tratarse de sociedades de profesionales o compañías, los servicios de las firmas se facturan como honorarios profesionales, los cuales son determinados en función del tamaño o volumen del cliente y de la sofisticación de los sistemas de información que soportan sus cuentas.

Al evaluar el poder de negociación que tiene cada uno de los actores, se observa que la rivalidad entre los competidores es palpable sólo en el segmento de las grandes firmas transnacionales, donde la evaluación con base a elementos como el prestigio genera la lucha por el liderazgo para diferenciar sus servicios del de sus competidores. De resto, la oferta resulta muy amplia.

La atomización actual, en especial de las firmas medianas o pequeñas, y de los servicios especializados, hace más difícil la competencia con base a estrategias de precios o acuerdos tácitos y coadyuva en un equilibrio en términos de costos, ya que son numerosos los oferentes.

David Uzcátegui, presidente de Consultores Independientes EGT, empresa de capital nacional con amplia trayectoria en el negocio, refiere que el mercado venezolano es muy pequeño lo que influye en que la mayoría de las empresas consultoras sean medianas o pequeñas. "Aún las grandes siguen siendo pequeñas", por lo que barreras para la entrada de nuevos competidores como la economía de escala en muy pocas ocasiones tienen éxito. "Las firmas grandes pueden vender estudios que hicieron en otras parte, cuyas soluciones resultan muy complejas, difíciles de adaptar e implementar, que no sirven al modelo venezolano y que en ocasiones pueden llegar hasta hacer fracasar a una empresa".

Mientras tanto, las pequeñas generalmente logran penetrar por los flancos, ya que no cuentan con gran capital para crear una imagen, publicitarla y mantener dominio del mercado. Comenta Uzcátegui que muchas veces la competencia se hace desde abajo, participando en licitaciones abiertas u ofreciendo los servicios a través de mecanismo de promoción directa.

Sobre quién tiene el poder de decisión a la hora de contratar una consultoría, Uzcátegui afirma que a veces son los tecnólogos de una organización quienes pueden adquirir la tecnología sin consultar cuál debería ser el diseño o el mejor sistema a ser instaurado para lograr la resolución de un problema u optimización de la eficiencia del negocio. En todo caso, el mayor poder de negociación lo sigue teniendo el cliente. "Los proveedores sólo pueden contrarrestar esto manteniendo una estrategia clara de diferenciación de su producto, lo que constituirá su capital más importante, y ofreciendo un personal altamente calificado".

Para Uzcátegui el negocio de la consultoría en Venezuela tiene sus ventajas. "En el país existen profesionales de muy alto nivel que están en una etapa de desarrollo madura y en su mejor estado de conocimiento", lo que nos da una ventaja competitiva como país, frente a naciones como México o Chile, los cuales desde hace algunos años han desarrollado un mercado y una capacidad consultora importante.

 

3.2) Claves Estratégicas. Posición competitiva y perspectivas del sector

Existen una serie de factores y características que resultan fundamentales y van a marcar el desarrollo de la actividad del sector de servicios técnicos y de consultoría a empresas, en el sentido que todas revelan su posición competitiva así como los retos a los que deberá enfrentarse en un futuro próximo. Dentro de las estratégicas del sector, destacan las siguientes:

 

v                  Estructura empresarial dicotómica

v                  Alto nivel de competitividad empresarial

v                  Fidelidad de los clientes

v                  Formación

v                  Calidad y atención integral al cliente

v                  Elementos de entorno.

 

Como fortalezas más importantes del sector, podemos mencionar:

v                  Relación de proximidad y cercanía con el cliente

v                  Experiencia profesional

v                  Control estricto de la Calidad

v                  Cumplimiento y credibilidad

v                  Calidad del Personal – Atención al Cliente

v                  Sector consolidado

 

Las principales debilidades del sector estarían:

v                  Reducido tamaño empresarial

v                  Actividad insuficientemente valorada

v                  Falta de promoción del sector

v                  Escasa valoración de servicio técnico ofrecido

 

Por lo que respecta a las principales oportunidades del sector, destacan:

v                  Adaptación tecnológica y formativa

v                  Diferenciación de servicios y productos

v                  Estructura formal.

v                  Respaldo de consultores mundiales

v                  Especialización productiva

v                  Carácter de sector de vanguardia

v                  Outsourcing

 

En cuanto a las principales amenazas del sector, podemos citar:

v                  Dependencia del ciclo económico y de la Administración Pública

v                  Incremento de la competencia en el sector

v                  Agentes institucionales en el mercado

v                  Sobre valoración de la propia actividad de consultoría

v                   

El desarrollo futuro del sector vendrá marcado además de por la evolución del entorno económico, por la capacidad de iniciativa de las empresas que operan en el mismo. Las previsiones apuntan hacia elevados incrementos en la facturación de las empresas del sector, especialmente en aquéllas que prestan servicios relacionados con Internet y las nuevas tecnologías.

 

3.3) Crecimiento y volúmenes de mercado por sectores de Actividad:

Datos de la Cámara Venezolana de Empresas Consultoras, Cavecon, indican que este gremio agrupa a 70 empresas con experiencia internacional y orientación ISO 9000, y con más de 30 años de experiencia en promedio. En este grupo predominan en su mayoría las firmas ligadas al área de la infraestructura física, en especial del sector energía y petróleo. El resto lo integran consultoras especializadas en áreas como la industria, telecomunicaciones y sistemas, ambiente, gerencia y recursos humanos. La capacidad instalada de las empresas afiliadas incluye cerca de 15.000 empleados, 8.500 profesionales y técnicos, y 15 millones de horas-hombre por año, así como una facturación doméstica promedio de más de 8 millones de horas-hombre durante los últimos cinco años.

Según las áreas de servicios que ofrecen, las empresas que más solicitan éstos son: manufacturera, en más de 50%; sector financiero, en 25%; distribuidor o de servicios, 20%, y Gobierno en 15%. Generalmente las empresas consultoras puras se especializan en la atención de los clientes grandes y son contratadas por la alta gerencia, mientras que las auditoras llegan al sector medio empresarial. Las denominadas consultoras locales no tienen limitaciones para su contratación y generalmente sus contrapartes son los especialistas del área. Las formas de competencia generadas por la globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas necesidades, por lo que esta forma de clasificación de las consultoras puede resultar poco operativa en estos tiempos.

 

3.4) Expectativas de Crecimiento:

Las expectativas tanto para el año 2005 como para el 2006 a pesar de los aún existentes conflictos de carácter político, avizoran una leve recuperación, como consecuencia de la lenta, pero favorable estabilización apreciada en los entornos empresariales y económicos. Se prevén leves incrementos en algunas líneas de servicio tales como: Estrategias empresariales, Procesos y Consultoría a nivel de cooperativas  e Integración de Sistemas de Información.

 

3.5) Competidores:

Existen una gran cantidad de empresas de consultoría en el país, específicamente en la región, las cuales representan una fuerte competencia para la nueva empresa. Existe un larga lista de empresas que prestan servicios de consultoría, muchas de reconocida trayectoria, otras pocos conocidas. Entre las más destacadas estas: Espiñeira Sheldon Y Asociados, Sociedad Civil Baker y Mackency, Perez Mena Everest y Asociados, KPMG consultores, y otros. Sin embargo es importante destacar que hacia el sector de cooperativas no se presentan tantas opciones, pero que igualmente son influenciados por otros actores de carácter político.

 

Análisis Interno.

 

Los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto son de tres tipos: Capital Humano, Capital Relacional y Capital Estructural. A continuación se resumen las fortalezas y debilidades en cada una de las áreas antes descritas.

4.1 Capital Humano: El Capital Humano se refiere al conjunto de competencias, pericias y conocimientos que debe poseer el personal encargado de ofrecer los servicios de consultoría. La empresa se iniciara con el aporte del conocimiento de los promotores, el Lic. Gilberto Moreno y el Lic. Frank Robles

 

Ambos Promotores poseen una gran experiencia en área de consultoría en el sector de pequeñas y medianas empresas. El Lic. Frank Robles ha trabajado por más de 5 años como consultor interno de una empresa Venezolana en el sector de Manufactura, en las áreas de planificación y gestión, desarrollando e implantando modelos organizacionales para dicha empresa.  El Lic. Gilberto Moreno conjuntamente con un socio, formó una empresa independiente de consultoría en el área de Planificación, Gestión e Innovación, realizando consultoría por más de 5 años a empresas de diferentes sectores, tanto privadas como públicas.

Entre las fortalezas y Debilidades en esta área se pueden mencionar:

 

Fortalezas	Debilidades
Adecuada preparación en el área de consultoría requerida (Planificación y Gestión).	Poco conocimiento del mercado de cooperativas.
Constante actualización sobre el estado del arte en los procesos de consultoría.	No existe fusión con otra organización de mayor antigüedad.
Dominio adecuado de las tecnologías de información requeridas en procesos de consultoría.	Escasez de contactos con entes gubernamentales.

4.2 Capital Relacional: Se refiere al conjunto de relaciones institucionales y personales con empresas y personas clave en el sector de la consultoría empresarial en Venezuela.

Es este uno de los aspectos más importantes al momento de abordar la creación de una empresa. Las relaciones con las personas o instituciones adecuadas que permitan o faciliten sean conocidas las empresas de servicios.

Este tipo de capital puede ser desarrollado y adquirido con el tiempo; con la promoción de experiencias exitosas y con la divulgación de casos prácticos. La obtención de este tipo de capital es un proceso lento y que requiere un esfuerzo importante al inicio de cualquier proyecto de formación de una nueva empresa.

Entre las fortalezas y Debilidades en esta área se pueden mencionar:

 

 

4.3 Capital Estructural: Se refiere al conjunto de recursos materiales con que cuenta la empresa para poner en marcha el proyecto. En este apartado se pueden mencionar elementos como: Computadoras, Software Específicos, Equipos de Oficina, acceso a Internet, páginas Web de la empresa, Base de Conocimiento, etc.

Este tipo de capital puede ser el mas fácil de adquirir, ya que se trata de recursos materiales que son suministrados por numerosas empresas a nivel nacional.

Entre las fortalezas y Debilidades en esta área se pueden mencionar:

 

 

 

Resumen

Como resumen entre los puntos fuertes a resaltar se puede mencionar la experiencia de los promotores en los procesos de consultoría para pequeñas y medianas empresas, así como su formación y conocimiento del área. Como puntos débiles a destacar están las bajas relaciones institucionales con el Mercado Venezolano y la limitada disponibilidad económica actual.