Los conceptos básicos de planificación estratégica empresarial

Los directivos del centro corporativo participan activamente en la elaboración de las estrategias de las empresas, aunque tienden a centrarse en aquellos aspectos relacionados con los objetivos a largo plazo. La oficina central trata de dar una orientación global a la empresa en la que se enmarcarán las estrategias específicas de cada unidad estratégica de negocio.

Suelen tener una oficina central grande con departamentos centrales para desarrollar las actividades propias y con departamentos funcionales de apoyo. La autonomía de las unidad estratégica de negocio es relativamente limitada dado el alto protagonismo de la oficina central.

El modelo de control es estratégico flexible en donde, aunque se establecen objetivos financieros y estratégicos, se da prioridad a las estrategias aceptando malos resultados financieros siempre y cuando la unidad estratégica de negocio se mueva en la dirección estratégica correcta. Los sistemas de incentivos priman la aportación al conjunto más que los resultados individuales de cada unidad estratégica de negocio.

Las ventajas del modelo de planificación estratégica son:

·         Posibilidad de que la oficina central aporte su experiencia y conocimientos especializados a cada negocio.

·         Crea un debate amplio y enriquecedor sobre las principales decisiones estratégicas.

·         Promueve la coordinación e interrelación entre negocios.

·         Apoya la consecución de objetivos a largo plazo.

Los riesgos asociados son:

·         La excesiva interferencia de la oficina central en las unidad estratégica de negocio.

·         La mayor lentitud y coste de la adopción de decisiones.

·         Los mayores costes de coordinación.

·         La posibilidad de un control poco exigente.

·         Menor participación e implicación de la unidad estratégica de negocio.

Control financiero.

La participación de la oficina central en las decisiones estratégicas es relativamente baja, mientras que el control seguido es de tipo financiero estricto. Se evita dar una orientación general a la empresa, dejando que sean la unidad estratégica de negocio las que definan sus propias estrategias y planes con total autonomía y responsabilidad.

Según el modelo de control se le fijan a las empresas objetivos financieros a corto plazo y estas tienen libertad de actuación mientras los alcancen. La no consecución de dichos objetivos se considerará un fracaso y afectará a las remuneraciones y perspectivas de carrera profesional de los directivos del negocio.

Las ventajas del control financiero son:

·         Trata de fomentar una motivación alta en los directores de negocio, al sentirse fuertemente vinculadas con la elección de estrategia y con los resultados.

·         Los criterios de éxito por las que se controla son más claros y definidos.

·         Elimina la posible complacencia con malos resultados transitorios y exige el máximo a los directivos del negocio.

Las desventajas son:

·         Puede generar aversión al riesgo y poco interés en la búsqueda de ventajas competitivas a largo plazo y limitaciones de las inversiones que generan esas ventajas.

·         Puede generar excesiva competencia o presión entre los directivos, lo que puede derivar en una falta de motivación que elimina a los directivos valiosos.

·         Se critica la falta de implicación de la oficina central en el diseño de una auténtica estrategia corporativa que de coherencia en el largo plazo.

La  misión, Visión  y el propósito estratégico.

La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro, desde un punto de vista muy general. Se puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea?.

La definición de la misión trata de recoger, por tanto, el hilo conductor o aglutinador de las diferentes actividades de la empresa. Dado el papel aglutinador que la misión cumple, es necesario que esté definida de forma clara, ya que ello facilitará la identificación y selección de posibles opciones estratégicas. En general, puede decirse que aquellas empresas que tienen claramente definida su misión son más capaces de dirigir con eficacia sus posibles múltiples actividades.

La misión de la empresa forma parte del sistema de valores y creencias imperantes en la organización, esto es, su cultura. Pero, a su vez, condiciona e influye dicho sistema de valores. Es importante, por ello, que la misión sea conocida por todos los miembros de la organización, ya que sirve como elemento de identificación con la filosofía de la empresa y de cohesión entre todos los participantes. Puede decirse que la misión tiende a ser estable en el tiempo. En cualquier caso, se debe entender como un concepto dinámico, que evoluciona como el resto de los componentes de la organización.

La definición de misión suele hacerse a partir de una o más del siguiente conjunto de variables:

·  La definición del producto que ofrece la compañía.

·  La necesidad genérica del consumidor que se pretende cubrir.

·  La definición del mercado o ámbito de actividad.

·  La tecnología de base en la que se apoya el sistema de producción o prestación del servicio.

·  Los niveles de producción y/o distribución objetivos.

·  La competencia distintiva de la empresa o activo estratégico fundamental.

El número de variables que se utilicen, así como la forma de definir dichas variables, determinan misiones muy amplias o muy estrechas. Misiones muy amplias permiten a la empresa una gran discrecionalidad en el futuro desarrollo empresarial, pero pueden generar una cierta desorientación en relación con la identificación de lo que es esencial en la empresa. Por el contrario, una misión muy estrecha puede limitar las posibilidades de desarrollo pero ayuda a centrar los esfuerzos de la organización para la consecución de sus objetivos.

Para lograr crear un sentido de misión en la empresa hay una serie de normas para que ésta sea efectiva:

·  Dedicar años, no meses. Se trata de un proyecto a largo plazo.

·  Antes de empezar a trabajar hay que obtener un gran consenso en la cúpula directiva.

·  La dirección tiene que comprometerse con sus acciones en mostrar que la declaración que se formula es verdadera.

·  Continuidad en la dirección. Sin ella la misión no es tangible.

·  La declaración debe reflejar la personalidad de la empresa.

·  La estrategia y los valores que incluya la misión deben formularse juntos.

·  La dirección debe centrarse en el enlace entre comportamiento y valores.

La misión debe dar prioridad a los planteamientos de futuro más que a los actuales, es decir, se destaca la importancia de responder a la pregunta de ¿qué queremos ser o a dónde queremos llegar?. Esta concepción de la misión puede ser denominada como "propósito estratégico".

El propósito estratégico tiene en cuenta cómo debe ser la posición de la empresa en el futuro y establece los criterios que la organización ha de utilizar para fijar el camino a seguir. El propósito estratégico reúne tres características esenciales:

·  Incorpora la idea profunda de triunfo: Se plante como reto básico un propósito estratégico muy ambicioso y siempre con la vista puesta en el futuro deseado.

·  Es estable a lo largo del tiempo: Es un reto a largo plazo. Aunque el camino a seguir no se pueda definir con precisión, proporciona coherencia en las decisiones estratégicas y a corto plazo.

·  Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución.

El desfase existente entre el futuro deseado por el propósito estratégico y la realidad actual de una empresa puede ser enorme, por lo que el esfuerzo necesario para conseguirlo puede ser considerable. Para superar estos desfases y avanzar en sentido correcto, la organización puede plantearse la consecución de sucesivos retos empresariales y objetivos menos ambiciosos y a más corto plazo (mejora calidad, reducción costes, optimización gestión existencias, etc.).

Para que los retos empresariales sean efectivos y el propósito estratégico se consiga a largo plazo, es indispensable que implique a todos los miembros de la organización, desde los más altos directivos hasta los empleados de más bajo nivel. La responsabilidad de la consecución del propósito implica una responsabilidad recíproca, lo cual significa ganancia compartida y sacrificio compartido.

Muchas empresas hacer recaer los sacrificios de las mejoras futuras en los empleados más débiles, los cuales difícilmente suelen ser los máximos responsables de una situación crítica de la empresa. Es difícil pedir a los trabajadores compromiso con los objetivos de la empresa sin ningún compromiso complementario de la alta dirección en términos de incentivos.

Fijar la orientación básica de la empresa: Supone la creación de visiones y estrategias claramente articuladas y fácilmente comprensibles que describen el negocio, una tecnología o una cultura corporativa en términos de lo que debería llegar a ser la empresa a muy largo plazo. El liderazgo debe crear la visión de la empresa, concepto muy próximo al de propósito estratégico. Si a visión está bien definida por un líder y es aceptada permite dotar a la empresa de una clara orientación de futuro en el más largo plazo que se pueda considerar, definir de forma útil la misión y los objetivos básicos de la empresa y facilitar la participación, la comunicación y el compromiso por parte de los empleados. La creación de una visión estratégica requiere por parte del liderazgo la habilidad para explotar el entorno.

Diseño de la organización: El liderazgo también debe estar implicado con el diseño de la organización en un sentido genérico. Esto supone evaluar el funcionamiento general de la organización y, cuando sea necesario, cambiar las estructuras organizativas, los sistemas y los procesos de modo que se asegure una implantación con éxito de la visión y estrategias elegidas. Esta actividad implica elegir las estructuras, sistemas y procesos adecuados para la estrategia elegida, así como evaluar la congruencia general de todos ellos.

Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento ético: Esta actividad de liderazgo va encaminada a lograr el compromiso de todos los miembros de la organización en al consecución de la visión de la empresa. La instauración de una cultura empresarial adecuada es una de las labores más difíciles del liderazgo.

Visión: Son los sueños de la organización que se piensan concretar en un período determinado. Nos preguntamos: ¿Para dónde queremos ir? ¿Hacia donde debe dirigirse la organización? Es conveniente utilizar la imaginación, pues los grandes cambios históricos han comenzado con un sueño. La visión ayuda a ver el futuro de una manera más clara. Esto quiere decir que el futuro se puede programar dentro de un proceso de cambio hacia la continua mejoría. La visión se proyecta, respondiendo con claridad a la pregunta: ¿Hacia dónde queremos llegar?

El Microentorno

El microentorno son aquellas fuerzas cercanas a la empresa que influyen en su capacidad de satisfacer a sus clientes; la propia empresa, los suministradores, los intermediarios de marketing, los clientes la competencia o los grupos de interés son las principales fuerzas que convienen distinguir en este microentorno.

Entorno demográfico. Es de gran interés para el mercado porque incluye las personas y éstas a su vez constituyen los mercados.

Entorno económico. Consiste en factores que afectan el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores.

Entorno natural. Abarca los recursos naturales que los mercado requieren como insumos. Es necesario utilizar con prudencia los recursos renovables y no renovables.

Entorno tecnológico. Es tal vez la fuerza que más drásticamente esta moldeando nuestro mundo. La tecnología ha producido maravillas como antibióticos y transplantes de órganos, ha liberado horrores como las armas nucleares, y artículos tan útiles como automóviles, tarjetas de crédito, computadoras, etc. Nuestra actitud hacia la tecnología depende de si nos impresionan más sus logros que sus tropiezos.

Entorno político. Los sucesos en el entorno político afectan marcadamente las decisiones de marketing. El entorno político consiste en leyes, dependencias de gobierno y grupos de presión que influyen en diversas organizaciones e individuos de una sociedad y los limitan.

Entorno cultural. Se compone de instituciones y otras fuerzas que afectan los valores, percepciones, preferencias y comportamientos básicos de una sociedad. La persistencia de valores culturales entre otro s factores afectan la toma de decisiones de marketing.

Análisis Endógeno de las Fortalezas y Debilidades de la Empresa versus las Oportunidades y Amenazas del medio Exógeno

En este contexto, las tendencias observadas en las economías más maduras y los factores de globalización enmarcan un futuro inmediato en el que el crecimiento de cada uno de los segmentos medioambientales va a continuar. Las sociedades más desarrolladas incorporan nuevas líneas medioambientales y las economías emergentes se inician en los segmentos del mercado medioambiental más tradicionales. Ello supone la generación de oportunidades para las empresas presentes en la oferta medioambiental.

A estos elementos de corte exógeno se suman los determinados desde la propia idiosincrasia del sector. La oferta medioambiental, al igual que la de otras economías, está polarizada en dos grandes tipos de empresas: las especializadas y, en general de pequeño tamaño, ligadas al segmento de la consultoría, el asesoramiento o la ingeniería y, de otra parte, las grandes empresas que entran en mercados en los que es preciso un importante volumen de recursos (grandes instalaciones, amplia oferta de servicios) o crean importantes divisiones dentro de su actividad, iniciándose en la oferta medioambiental.

Para ambos tipos de empresas los retos son diferentes porque sus objetivos lo son: para unas consolidar la posición, para otras, encontrar nichos que favorezcan su crecimiento. Frente a ellas, la demanda requiere de una cierta solvencia, entendida como un cierto tamaño empresarial o un cierto desarrollo de la demanda pública.
El reto está en el propio desarrollo de la motivación para el consumo de bienes y servicios medioambientales. La legislación es el principal -casi único- factor motivador que, en ocasiones queda invalidado por su falta de exigencia. Por otra parte, crece la motivación ligada a la imagen, la calidad o el requerimiento de terceros que se apunta como principal factor motivador en las empresas de mayor tamaño, pero todavía escasa en las medianas y pequeñas empresas.

La estrategia aplicable a la demanda de proximidad vendría ligada a la oportunidad de aprovechar los canales de comunicación existentes en el tejido empresarial y la utilización del factor ejemplo como agente inductor de la demanda menos comprometida. Y, obviamente, para esta oferta como para cualquier otra, el mercado es abierto no pudiendo descartarse la entrada en otros mercados, de ahí que la actividad exterior es apuntada como una oportunidad también para la oferta medioambiental.

El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1.       Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2.      La rivalidad entre los competidores
Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3.      Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

4.      Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

5.      Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.