Actualmente muchas decisiones en el marco de las organizaciones, se toman sin considerar explícitamente las etapas de ese proceso o los métodos cuantitativos y cualitativos existentes en las distintas ramas, y que las tradiciones, los hábitos, las costumbres, la propia intuición y experiencia de un directivo desempeñan una función importante en la forma en que los problemas se solucionan.

Entre las obligaciones que impone la función gerencial, se encuentra tomar decisiones. Con frecuencia, son escasos aquellos individuos que realmente se detienen a considerar el proceso secuencial y sistemático que implica tomar una decisión con el objetivo de obtener realmente la efectividad necesaria a partir de la decisión tomada. Druker, en su libro "La decisión efectiva" se refiere a ello cuando dice: "Una decisión para cumplir con la característica de ser efectiva, debe ser el resultado de un proceso sistemático, con elementos definidos que se manejan en una secuencia de pasos precisos."

Con respecto al concepto "toma de decisiones", Schein, plantea: "la toma de decisiones es el proceso de identificación de un problema u oportunidad y la selección de una alternativa de acción entre varias existentes, es una actividad diligente clave en todo tipo de organización."

Quien toma una decisión debe identificar todas las alternativas disponibles, pronosticar sus consecuencias y evaluarlas según los objetivos y metas trazadas. Para ello, se requiere: "En primer lugar, información actualizada sobre qué alternativas se encuentran disponibles en el presente o cuáles se deben considerar. En segundo lugar, se necesita información sobre el futuro: cuáles son las consecuencias de actuar según cada una de las diversas opciones. En tercer lugar, es indispensable la información sobre como pasar del presente al futuro: cuáles son los valores y las preferencias que se deben utilizar para seleccionar, entre las alternativas que, según los criterios establecidos, conducen del mejor modo a los resultados que deseados".3 Este procedimiento ideal, en muchas ocasiones, debido a la escasez de tiempo y recursos para alcanzar este estado de conocimiento, es imposible aplicarlo en entornos tradicionales, por ello la necesidad de sistemas que posibiliten el análisis y la interpretación de la información disponible.

Puede definirse entonces, la toma de decisiones como una actividad imprescindible en las organizaciones, con un significado especial para todos sus niveles, porque es parte fundamental inherente a todas las demás actividades de la empresa. 

La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los siguientes pasos:

1. Realizar un modelo de la situación actual o una definición del problema. Problema se define como “una situación real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que no están disponibles o no son identificables por él, debido a la existencia de barreras u obstáculos” (Nezu, 2004). Las demandas de la situación pueden venir de exterior; pero también de los objetivos y valores del individuo. Las barreras más comunes para alcanzar los objetivos son: ambigüedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta de recursos, o novedad. En esta fase se incluye la definición de los objetivos que el individuo quiere alcanzar (Nezu, 2004). Cuando se va a resolver un problema es necesario analizarlo y dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la aparición y mantenimiento del problema o qué hace amenazante la situación. En este paso el proceso de alcanzar una conducta adecuada también puede tomar características patológicas. El análisis de las situaciones es un análisis causal, intentando determinar las influencias de unos factores en otros, en el momento actual y en la posible evolución.

2. Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del individuo. Se trata de imaginar las alternativas posibles. La crítica y autocrítica juegan un papel que compromete de forma importante la efectividad de este paso. Es preciso suprimir ambas en una primera fase para poder considerar las soluciones sin una censura previa. Se hace siguiendo las reglas del brainstorming, en el que no se realizan críticas ni evaluaciones de las ideas propuestas; cualquier propuesta es aprovechada, completada o variada para generar nuevas soluciones. Las personas con ansiedad social son muy vulnerables a las críticas e inhiben su creatividad por el miedo a equivocarse y ser rechazados socialmente. Este aspecto puede dejar a la persona anclada y sin salida en este paso. Hay que recordar que entre las instrucciones que se dan en los ejercicios creativos como el brainstorming destaca la de actuar con una ausencia total de crítica para generar alternativas que serán evaluadas en otra fase. Dando este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los comportamientos establecidos y automáticos (Langer, 2000, García Higuera, 2004) y comportarnos de acuerdo con nuestros valores.

3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. con objeto de prever los resultados de ponerlas en práctica con los cambios que se producirán en la situación. Es una parte de la resolución de problemas que está muy sujeta a la incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los demás que están involucrados en la situación. Saber predecir los resultados de un plan que se ha elaborado es difícil y la incertidumbre juega de nuevo un papel fundamental. Esta fase puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes, sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cómo va a reaccionar el otro a nuestro a nuestra actuación. Si queremos asegurarnos de que la conducta del otro no va a ser la que tememos, nos podemos encontrar cogidos en la trampa de la preocupación previendo numerosos sucesos “¿Y si...?”.

4. Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar que ocurra, es decir, las consecuencias de cada resultado.
   Esta evaluación se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado; en esos casos se emplean conceptos como Utilidad = probabilidad x valor (Hastie, 2001). Pero muy frecuentemente se evalúa de forma general tomando solamente el sentimiento o la sensación que incluye la impresión global que nos evoca la situación prevista. Esta evaluación puede hacerse de forma automática, es decir, sin un pensamiento consciente, guiándonos solamente por las sensaciones que nos ha producido. En este paso se incluye valorar la incertidumbre de los sucesos.

5. Elegir la acción que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el problema. Pero a veces se llega sin duda a cual debe ser la actuación, como fruto de la valoración de las consecuencias; pero, una vez identificada, puede haber problemas para llevarla a la práctica. “Eso es lo que tendría que hacer; pero...”

6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos, (Carver y Scheier, 1981) en el que vamos monitorizando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no marcha en dirección al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones parecido. La preocupación es una acción que va dirigida a tomar una decisión, por eso el proceso se puede monitorizar y controlar como la de cualquier acción que persiga un objetivo.

7. Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se ha realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisión rápida del proceso que se ha llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos acaecidos y en los resultados reales y medibles obtenidos. Si se quieren evaluar las reacciones implícitas y los sentimientos de los otros se puede caer en la preocupación inútil y destructiva. Así, se pueden realizar revisiones sin fin cuando se consideran las posibles reacciones negativas no explícitas que han podido tomar los otros. “¿Qué habrán pensado?”, “¿habré quedado bien realmente?”… Revisando la propia actuación se pueden tomar en consideración nuevas acciones alternativas que no se habían pensado previamente: “¿si hubiera dicho esto en lugar de lo que dije…?”. Es más fácil sabiendo cómo han reaccionado los otros, ajustar la actuación para obtener el resultado buscado, pero eso solamente se puede hacer en el momento en que ocurre y se tiene que tener la mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear una nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos. La revisión de los resultados es un proceso que pretende conseguir mejorar la actuación siguiente, pero, si no se mantiene dentro de unos límites, lo único que se logra es continuar la preocupación después de acabada la acción. Las propuestas terapéuticas en este caso son: aceptar la evaluación del otro es la forma terapéutica de poner coto a los pensamientos, aceptar las propias limitaciones intentando, si fuera preciso, crear una segunda oportunidad, acabar con la revisión si los resultados obtenidos han sido aceptables o si no se prevé una nueva oportunidad de enfrentarse a la misma situación.

A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la elección de la acción a llevar a cabo. Pero otras veces se considera que todo el proceso está incluido en la toma de decisiones.

Proceso de toma de decisiones

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes:

Identificar y analizar el problema Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tienen cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previo a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.

En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.

Generar las alternativas de solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, entre más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etcétera.

En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

Evaluar las alternativas

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.

Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

Elección de la mejor alternativa

En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:

• Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

• Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

• Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

• Para eso influye constantemente una línea recta paralela.com

Implementación de la decisión

Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

Evaluación de los resultados

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

La Información como materia prima

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Esta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas.

En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.

Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el Sistema de información, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad.

Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como Sistemas de soporte a decisiones o Sistemas de apoyo a la decisión. 

Resolución de problemas

Solucionar los problemas también requiere de técnicas que pueden aprenderse. No se pude pretender ser una ejecutiva sino se posee tal destreza.

Para la solución de problemas se recomiendan los siguientes pasos:

1. Definir detalladamente el problema:

Cuando se nos presenta un problema las situaciones o condiciones adversas suelen con mucha frecuencia ofuscar la mente, lo que no permite ver claramente las dimensiones reales de los problemas.

Conviene analizar cada problema de una manera serena y sin descuidar los detalles para evitar “ahogarse en un vaso de agua”.

2. Buscar las posibles causas:

Seria identificar las posibles causas del problema y preparar una lista.

3. Verificar las causas:

Identificar la verdadera causa del problema.

4. Definir la solución:

Con el origen del problema, se planteara al jefe inmediato superior la solución tomada.

5. Ejecutar la solución:

Poner en marcha la solución.

La metodología de la toma de decisiones transcurre por el siguiente desarrollo secuencial; 

1. Identificar las áreas de conocimiento organizacional clave.
2. Diseñar un mapa de conocimiento.
3. Diseñar un sistema de almacenamiento y gestión del conocimiento.
4. Implantación del sistema con orientación al apoyo a la Toma de Decisiones clave.

El primero de los puntos de la metodología rastrea aquellas áreas de conocimiento esenciales para la organización. Siendo coherentes con los sistemas de excelencia en gestión más innovadores, la base para el rastreo lo constituyen los procesos clave organizacionales. 

En la segunda fase de la metodología se elaboran “mapas de conocimiento” para cada una de las Tomas de Decisiones consideradas como claves. Cada mapa de conocimiento contiene; conocimiento explícito (fuente de adquisición, formato que lo contiene, vigencia del mismo) y conocimiento tácito (mapa de expertos del conocimiento concreto). 

La tercera de las fases, una vez identificado el conocimiento esencial y quien /que lo posee, establece las pautas a seguir para su almacenamiento, accesibilidad, aplicación y generación de nuevo conocimiento. Además, desde un aspecto puramente tecnológico y en base a las TIC, se definen etapas para el diseño del sistema de almacenamiento del conocimiento. Así, se establecen los requerimientos del sistema y el sistema de información que apoyará la Toma de Decisiones clave. 

La cuarta etapa contiene la puesta en práctica del sistema de almacenamiento diseñado dedicando especial énfasis en; la implicación de las personas clave de la organización, la planificación adecuada de la formación a impartir a los miembros de la organización que vayan a participar en la implantación, los indicadores que permitan realizar un seguimiento de la utilidad del sistema. 

El proceso de decisión consta de las siguientes fases fundamentales:

1. Predicción de las consecuencias de cada actuación. Esta predicción deberá basarse en la experiencia y se obtiene por inducción sobre un conjunto de datos. La recopilación de este conjunto de datos y su utilización entran dentro del campo de la Estadística.

2. Valoración de las consecuencias de acuerdo con una escala de bondad o deseabilidad. Esta escala de valor dará lugar a un sistema de preferencias.

3. Elección de la alternativa mediante un criterio de decisión adecuado. Este punto lleva a su vez asociado el problema de elección del criterio más adecuado para nuestra decisión, cuestión que no siempre es fácil de resolver de un modo totalmente satisfactorio.

Modelización: Centro del proceso de toma de decisiones, si no se puede medir o mensurar , no se puede controlar.

El concepto de escalas de medición es muy importante para comprender la teoría de la medición y el grado en el cual pueden cuantificarse varias propiedades. Stevens quien ha sido llamado "Decano de la teoría moderna de la medición" postula la existencia de cuatro escalas de medición:

1. Escala Nominal

2. Escala Ordinal

3. Escala Graduada o de Intervalo

4. Escala de Relación o proporcionalidad

5. Escalas Nominales

USO DE MODELOS

La vida real está llena de hechos que los hace muy complejos. El que toma decisiones podría ocupar una cantidad no despreciable de recursos para obtener la información completa de una situación. Si esta persona adoptara la posición de reunir la información de todos los hechos antes de proceder, lo que sucederá es que no realizará ninguna acción. La mente humana no puede considerar todos los aspectos de un problema empírico. Algunos atributos deben pasarse por alto si se va a tomar una decisión. De esta forma quién decide debe considerar los factores relevantes, y en este sentido se hace uso de la abstracción para la simplificación del proceso de toma de decisiones.

Una vez que el decidor ha seleccionado los factores críticos o variables relevantes, a partir de una situación empírica, éstos se combinan en forma lógica, de modo que exista un modelo del problema real.

Un modelo es una representación simplificada de una situación empírica. Sus ventajas son una economía en tiempo y esfuerzo mental, de fácil comprensión y modificación. De esta forma a partir de las conclusiones del modelo se puede fundamentar las decisiones y acciones. La principal desventaja es que es posible omitir variables relevantes o bien las relaciones de las variables pueden estar equivocadas lo que puede llevar a conclusiones en los errores. Por lo tanto, existe una disyuntiva entre la simplificación del modelo sin que se omita las variables relevantes.

A medida que las decisiones son más complejas se hace más necesario el uso de modelos. Generalmente, las decisiones simples y repetitivas pueden realizarse en la mente, y quizás de una manera informal e intuitiva. Pero si el problema es poco frecuente o complejo, se dedicará más tiempo en pensar en él.

Dado que la toma individual de decisiones gerenciales puede no ser un proceso simple, ya que se encuentra condicionado por metas, variables, características sicológicas, alternativas entre conflictos y marcos de referencia propios de quién toma las decisiones, los sistemas DSS deben ser diseñados de forma tal que consideren modelos administrativos descriptivos que expliquen la realidad como modelos administrativos normativos que guíen y busquen una solución óptima o satisfactoria. Ambos deben brindar un verdadero apoyo a la toma de decisiones proporcionando diferentes opciones para manejar la información y evaluarla, apoyando los estilos personales y adicionalmente modificándose conforme las personas aprenden y aclaran sus valores. Los diseñadores de sistemas de información deben encontrar la forma de construir sistemas de información que apoyen a la toma de decisiones en la institución como un proceso condicionado por luchas burocráticas, líderes políticos y la tendencia a adaptar aleatoriamente las soluciones a los problemas Individuales (Cyert y March, 1963).

Los factores relevantes de un modelo son:

Medidas o indicadores: aquella que se utiliza como expresión cuantitativa para reflejar una meta.

Variables de decisión: aquellas se encuentran bajo el control de quien toma la decisión.

Variables Exógenas: aquellas que no se tiene control, pero son importantes en el problema.

Variables Intermedias: variables que relaciona las variables de decisión y variables exógenas con las medidas.

Restricciones o políticas: limitaciones impuestas a las variables y su relación entre ellas.

Los modelos pueden ser simples o complejos de acuerdo a las variables en él..

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

A continuación se describirá brevemente los modelos teóricos de toma de decisiones contemporáneos:

MODELO RACIONAL O CLÁSICO DE OPTIMIZACIÓN

Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones; o sea buscan la optimización. Una persona tiene metas u objetivos y una función de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de retribución. Supone información perfecta, metas claras y alta capacidad cognitiva.

MODELO DE SATISFACCIÓN

A diferencia del modelo racional, este modelo está en concordancia con la racionalidad limitada de Simon, propone una realidad restringida, existe limitación cognitiva, muchas opciones inciertas. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia sus metas. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y probadas. Suponen información incompleta y metas claras.

MODELO DE SELECCIÓN

También llamado "comparaciones sucesivas limitadas" de Charles Lindblom (1959), afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, inciertas y difíciles de discernir lo que las lleva a decidir entre las alternativas que contienen varias mezclas en conflicto, la selección se hace con pequeños cambios incrementales y comparar las consecuencias. La única prueba de haber hecho una buena elección es si las personas están de acuerdo con ella. Por lo tanto, no existe análisis exhaustivo ni criterios predeterminados. Suponen información incompleta y metas tentativas.

MODELO POLÍTICO

En este modelo las decisiones son el resultado de la competencia y la negociación entre los grupos de interés de la institución y los líderes claves de ésta. Las acciones no son necesariamente racionales y el resultado no es lo que una persona necesariamente quiera. Las instituciones generalmente generan compromisos que reflejan los conflictos, los principales detentadores del poder, los distintos intereses, el poder desigual y la confusión que constituye la política. (Allison, 1971; Barnard, 1938; Heller et al., 1988; Hoy and Miskel, 1991; March and Simon, 1958; Papandreou, 1952; Simon, 1964)

MODELO DEL BOTE DE BASURA

Considera que la mayoría de las instituciones no se adaptan, son temporales y desaparecen con el tiempo. La toma de decisiones es en gran medida accidental y es el producto de un flujo de soluciones a problemas y situaciones que se asocian aleatoriamente. "Las personas necesitan actuar antes que pensar" (Etzioni, 1989). Las soluciones quedan ligadas a los problemas a causa de razones accidentales. Las instituciones están llenas de soluciones que están esperando a los problemas y quienes toman las decisiones se pongan a trabajar (March, 1982).

ENTORNO DE LOS MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

Las decisiones gerenciales están basadas en los aspectos administrativos de una organización. Las organizaciones son sistemas abiertos complejos y dinámicos que se adaptan constantemente al entorno. Por lo tanto, para manejarlos debemos ocupar modelos que se ajusten a la realidad y simplifiquen la realidad de tal forma que permita rescatar las características relevantes para apoyar a la toma de decisiones.

En campo de la teoría de decisiones, los modelos se pueden clasificar en 4 distintas categorías dependiendo de la habilidad de predecir las consecuencias:

Bajo Certidumbre

Se predice con certeza las consecuencias de cada alternativa

Relación causa-efecto (Ejemplo: Programación lineal, Asignación y transporte)

Es más común en las decisiones operacionales.

Bajo Riesgo.

Las consecuencias dependen de algún evento probabilista.

Común en las decisiones estratégicas de alto nivel como la planificación.

Bajo incertidumbre

No existe conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros.

Bajo competición

Hay incertidumbre y existe un oponente. (Ejemplo: Ajedrez)

Los modelos normativos no complejos en condiciones de incertidumbre donde no existe información y no es posible ni siquiera asignar una probabilidad a los eventos, se puede hacer uso de modelos de análisis de decisión o árboles de decisión con criterios o juicios subjetivos tanto desde un punto de vista pesimistas como optimistas, en el primer caso se considera la ocurrencia de los peores resultados y se trata de escoger el mejor entre ellos, o sea el menos desfavorable (Estrategia Maximin); en el otro caso, se considera la ocurrencia de los eventos más favorables y se escoge el mejor (Estrategia Maximax). Cuando no se tienen bases para estimaciones subjetivas, se puede emplear el principio de la razón insuficiente, donde se supone que todos los eventos son igualmente probables.

Las decisiones que se toman en condiciones de riesgo son básicamente juegos donde se asignan probabilidades a los sucesos y se trabaja con los valores esperados de sus resultados "lo que en promedio pasaría". Sin embargo, mucha de las decisiones no puede basarse solamente de sus aportes monetarios, ya que el riesgo, por ejemplo, es valorizado por las personas y debe ser reflejado. Ante esta situación, John Von Neumann y Oskar Morgenstern propusieron el concepto de Utilidad Esperada donde los individuos toman sus decisiones de acuerdo a un valor numérico asociado a la satisfacción que le reportan los diferentes resultados. De esta forma una persona racional escoge en condiciones de riesgo aquella que maximiza su utilidad esperada que es el valor esperado de las utilidades de cada una de los resultados posibles de cada elección.

En condiciones bajo conflicto Von Neumann y Morgenstern (1944), desarrollaron la teoría de juegos donde dos o más tomadores de decisiones buscan maximizar su propio bienestar, es decir ganar. El resultado del juego depende de las decisiones que tome cada uno. La teoría señala que dependiendo del número de jugadores, alternativas de acción (estrategias), las acciones pueden derivar en juegos de suma cero cuando la ganancia de uno significa la perdida en igual cantidad para otros o juegos de suma distinta de cero, cuando la ganancia de uno puedo significar que otros también ganen o pierdan en cantidades distintas.

En caso de certeza de los eventos, los modelos son más simples y básicamente recaen en modelos matemáticos para buscar el óptimo como la programación lineal, algunos modelos de inventario, modelos transportes y asignación, etc.

Cuando el modelo es más complejo o dinámico el uso de modelos de simulación es el más apropiado, pero estos son modelos descriptivos, y por lo tanto no buscan un óptimo.

Existen muchos tipos de decisiones, pero para poder tomar una decisión es importante tener en cuenta el contexto en el que se esta, la importancia de la misma y el tiempo que tiene para decidir. La calidad de las decisiones que se toman pueden considerarse como una medida significativa de la eficacia de un gestor individual, de la gestión de la empresa o de un equipo de trabajadores.

El tiempo es una factor determinante en la toma decisiones, ya que si se requiere tomar decisiones se supone que es para dar solución a actividades que lo necesitan o exigen. No se puede hablar de cuantificar el tiempo en la toma  de decisiones, ya que cada persona tiene criterios diferentes, muchas veces cuentan con información que le permite ver el problema con más sencillez que otra, por lo que el tiempo de respuesta ante la circunstancia es breve y la solución la correcta. Por el contrario existen casos donde la persona a quien le corresponde tomar decisión, toma más tiempo del necesario, bien sea porque no tiene suficiente información del caso, porque tiene muchas dudas en cuanto a cual es la mejor, y entonces cuando decide ya no tiene importancia, o que alguien tuvo que tomar la decisión antes, en este caso pudo haber sido una solución efectiva en menos tiempo, pudo no haber sido la mejor pero como no se tomo en un tiempo menor no causó ningún impacto. Por lo que el tiempo es determinante en la toma de decisiones, pero difícilmente se puede hablar de un patrón para decir cuanto tiempo se necesita para tomar decisiones, sólo la persona que decidirá será la que determine como y en cuanto tiempo dará solución al problema.

El tiempo como variable que incide en la toma de decisiones, determina si una decisión que se ha tomado es oportuna, ya que se debe tomar una decisión en el momento apropiado y ponerla en practica en el tiempo requerido, por lo que el papel que juega el tiempo en la toma de decisiones es determinante, se tiene que tener presente que cada individuo es una persona con características diferentes, lo que conlleva a decir, que no es fácil responder la siguiente interrogante ¿Cuándo se tiene que decidir?.

Hay decisiones  en las que el individuo no puede esperar, es decir, que el tiempo lo obliga a decidir casi de forma inmediata, en el momento de enfrentar la situación, esta decisión esta sujeta a riesgos, que en ningún momento son evaluados.

Algunos autores utilizan ciertos criterios para referirse a el tiempo, como lo son:

Ø      Tiempo productivo: Es aquel en el que se obtienen resultados reales, que son cuantificables y que pueden verse de inmediato o a futuro.

Ø      Tiempo rutinario: Es en el que las actividades pueden simplificarse, delegarse o eliminarse, estos ocupan una gran parte de la jornada del trabajo.

Ø      Tiempo desperdiciado: Es el que se dedica a actividades que no reportan ningún beneficio.

El decidir con un tiempo que exige respuestas rápidas y efectivas, esta sujeto al tipo de decisión o modelo de decisión que se utilice tanto individuales como institucionales, porque muchas veces cuando se habla de toma de decisiones las personas se ubican sólo en un contexto institucional u organizacional, pero esto no es así, porque la toma de decisiones es un proceso que esta presente también en el plano personal o individual.

Anthony  en  1965, presentó un modelo de toma de decisiones en una institución, las cuales las clasifica por nivel organizacional, estos son:

La toma de decisiones estratégica, toma de decisiones para el control administrativo, a nivel del conocimiento y para el control operativo, se hace mención a esto, ya que como se puede observar existen diferentes niveles en una organización donde se pueden tomar decisiones, por lo que el tiempo que puede tardar la toma de decisión en un nivel determinado es diferente entre ellos, ya que cada uno evalúa las alternativas desde puntos de vistas diferentes.

Como se mencionó anteriormente la toma de decisiones puede ser individual e institucional, cada una de ellas tiene modelos de decisión, en el caso de la toma de decisiones individuales se presenta modelos como el racional, de satisfacción, selección y psicológico, teniendo cada uno conceptos básicos y patrones de inferencias, de lo que se puede decir, que de igual forma el tiempo de respuesta o de toma de decisiones depende del individuo y del modelo que utilice, ya que cada uno de ellos se basa en la prioridad de sus objetivos y metas.

Los modelos institucionales para la toma de decisiones, se presentan en vista de que las instituciones se componen de grupo de líderes que compiten entre sí por el liderazgo y que éstos al igual que los individuales tienen conceptos básicos y patrones de inferencia, los modelos institucionales son: actor racional, burocrático, política y tipo bote de basura, en cada uno de ellos se toman las decisiones de acuerdo a los diferentes procedimientos que cada uno sigue dentro de la empresa, por lo que el tiempo que se pueda tardar en tomar una decisión depende primordialmente de los líderes que participen en ella y no necesariamente ésta es racional.

Es importante destacar que con el avance de la tecnología, muchas organizaciones han adquirido sistemas de información que las ayuden a tomar decisiones, ya que si el sistema es flexible, con modelos analíticos e intuitivos múltiples para evaluar datos, puede dar un buen soporte a una gran variedad de estilos, habilidades y conocimientos que den resultados o soluciones en un tiempo mínimo requerido, de manera que estas puede ser utilizadas en el momento preciso que se necesiten, es interesante decir que, si los sistemas de información se construyen adecuadamente, pueden resultar de apoyo no sólo a las instituciones sino a los individuos. En conclusión se puede decir, que el tiempo para la toma decisiones no puede establecerse como una receta, aunque la variable tiempo es determinante en el proceso de toma de decisiones no es posible que existan afirmaciones que establezcan un tiempo determinado para tomar una decisión, el tiempo en la mayoría de los casos lo establece el individuo o individuos que la toman. El no tomar una decisión a tiempo puede causar un caos. 

Infografias

http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones

Toma de decisiones individuales. es en la que una persona x haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente ya que las demás personas no se lo van a resolver ni a tomar una decisión por esta.

http://home.ubalt.edu/ntsbarsh/stat-data/Forecasts.htm

Las herramientas para las decisiones tecnológicas tales como los modelos matemáticos han sido aplicados a una amplia gama de situaciones en la toma de decisiones dentro de diversas áreas de la gerencia. En la toma consciente de decisiones bajo incertidumbre, siempre realizamos pronósticos o predicciones.

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/59/decytiempo.htm 

El tomar decisiones en un momento determinado, es importante, dar una breve explicación de lo que es decidir, esto no es más que escoger una alternativa de varias que se tengan par darle solución a algo o simplemente poder hacer una actividad, muchas veces no se tienen alternativas sino que se tiene que actuar a riesgo.

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040924180447.html