Definición Personal de cómo el Proceso de Benchmarking genera Valor.

                Benchmarking es una técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea más rentable que otra, para después adaptar el conocimiento adquirido a las características de nuestra propia compañía. Esto conlleva a un mejoramiento en la calidad del producto, que aumenta la gama de productos y servicios, se establecen metas y objetivos que sean efectivos, medir realmente la productividad, lograr competitividad y conocer las mejores prácticas administrativas actuales. En el caso de IBM con Cisco system, aumenta la gama de productos en Redes y telecomunicaciones, servicio al cliente en diversos productos.

Valoración de algunos Factores Claves de Éxito en la aplicación del Benchmarking (planeación estratégica, cultura de la innovación, satisfacción del cliente, administración basada en procesos y mejoramiento continuo) 

Planeación estratégica

        Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen: especificación de la tarea, poner en orden la tarea, asignación de las necesidades de recursos, establecimiento del programa, determinación de las responsabilidades, resultados esperados y supervisión.

Cultura de la innovación

La cultura de innovación encierra tres elementos básicos:

1.- aceptar e incorporar las fallas como necesario para tener éxito en innovación tecnológica,

2.-  tener claridad que se puede aprender a innovar, y que cada proyecto debiera tener un procesos de innovación con etapas y fases claras.

3.-  crear conciencia que el éxito de una innovación se juega en dos etapas –innovación y ejecución- que necesitan distintos tipos de capacidades y liderazgo que rara vez se encuentran en la misma persona.

Satisfacción del cliente.

       La satisfacción del cliente y su fidelización son componentes esenciales para incrementar la competitividad de las organizaciones. La identificación de las necesidades y expectativas de los distintos segmentos de clientes es fundamental para alcanzar su satisfacción. Tanto en IBM como Cisco System el lema es que el cliente es lo primero, y se debe dar el maximo de calidad y servicio para mantener al cliente satisfecho y que cada vez que busque actualizarse, se mantenga como cliente en la empresa.

Administración basada en procesos y mejoramiento continuo

         Para mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

Concepto de mejoramiento continuo de diferentes autores:

http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).

L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.

http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/benchmarking.mspx?gclid=CIa2y9WolYkCFR9GUAod5EtW5A

Gonzalo Alegría, consejero delegado de All Experts Spain y profesor de comercio exterior del ICADE, ha creado, sobre esta base, el benchmarking inclusivo, un esquema estratégico cuya particularidad consiste en que está pensado para hacer frente al mercado global.

Según Gonzalo Alegría, “la superioridad del benchmarking respecto a otras técnicas de planificación estratégica es notable. Con él, lo importante es saber dónde localizar y cómo procesar la información, una información veraz y actualizada que me permita tener oportunidades reales de negociación en el mercado

A pesar de que, como técnica empresarial, el benchmarking se empezó a emplear a finales de los 70 en los EEUU, Alegría destaca el uso que han hecho de este recurso las empresas japonesas, que llevan años aprendiendo de la competencia internacional para descubrir nuevas formas de producción, vías de negocio, nichos de mercado, etc.

Valoración de algunos Factores Claves de Éxito en la aplicación del Benchmarking (planeación estratégica, cultura de la innovación, satisfacción

del cliente, administración basada en procesos y mejoramiento continuo)

Posición Personal.

        El éxito en la aplicación de benchmarking  esta en como se planea la estrategias a seguir, que toda la información sea completa, veraz, fidedigna. Que se acepten los cambios que se van realizar, que el benchmarking sea continuo y no sea solo por un momento y que todos los de la compañía esten claro que las mejoras no solo sean para la empresa sino para dar la mayor satisfacción al cliente, que exista variedad y calidad en los productos, para que cuando el cliente vea el momento de actualizarse, vuelva a contratar los servicios de la compañía.

Descripción de los componentes del Sistema Integral de Medición en el Proceso del que se es co-dueño.

     La medición de la productividad puede realizarse a diferentes niveles en la economía: a nivel macro de la nación; a nivel de la rama de actividad económica y, a nivel de la empresa. A su vez, a nivel de la empresa y de acuerdo a los objetivos perseguidos, se puede generar sistemas de medición que comprende a toda la organización , o bien, sistemas que se circunscriben a determinados procesos productivos. Siendo la productividad en su definición básica una relación entre insumo y producto, se tiene que guardar particular cuidado que los universos a que se refieren el nominador y el denominador sean los mismos para no perder la congruencia y la pertenencia en el análisis, evitando así que se tomen decisiones equivocas. Por otra parte, existe la inquietud de ligar todo en un solo sistema para no “perderse”. Esta conexión totalizadora si bien se puede lograr teóricamente, en la practica resulta muy difícil por la complejidad que esto implica la dificultad que esto conlleve que el personal no entienda y lo use como insumo básico en la toma de las decisiones. El sistema de medición que aquí se propone parte de tres ámbitos nucleares en la gestión de la productividad en la empresa: el económico financiero; el de gestión del proceso productivo y, el de la gestión del recurso humano. Se parte del supuesto de que una adecuada gestión de la productividad descansa por lo menos en estos tres núcleos básicos, cada una con su lógica interna, pero donde el avance de cada uno depende y tendrá que encontrar su reflejo en la dinámica los otros dos.

     El Sistema propuesto no pretende conectar matemáticamente los diferentes ámbitos que involucran a la gestión de la productividad, sino hacerlo coincidir con otros espacios de tiempo: cuando se tiene que tomar decisiones sobre el rumbo de la empresa y cuando se evalúan los resultados obtenidos en los diferentes niveles de productividad.

       El primer núcleo de los indicadores son los económicos y financieros, que son el corazón de la planeación estratégica de una organización y que deben de reflejar las múltiples rezones de insumos de recursos financieros y los correspondientes resultados económico-financieros. Es la parte de las cifras “duras” de la línea fondo, cuyo diseño está predeterminado por las reglas básicas de la administración de la empresa. La importancia de una medición a este nivel es que genera una referencia básica para el resto del sistema de medición. La limitación es que la información que se genera con estos indicadores so bien es muy útil para evaluar la gestión global de la empresa, no revela los detalles detrás de los indicadores es decir, no abra la “caja negra” que regula el proceso entre el insumo y el producto.

      El subsistema de indicadores de proceso abre esta “caja negra” del sistema de productividad y aborda la dinámica innovadora de la empresa, que la esfera real donde se genera físicamente la mejora en la productividad y donde se plasma la capacidad tecnológica y organizativa de la empresa, reflejando la estrategia que se ésta siguiendo para desarrollar la ventaja comparativa en el mercado. Si bien la trayectoria de innovación en tecnología y organización siguen determinadas pautas derivadas de lo que se conoce como las mejoras prácticas entre las empresas, así como de los resultados obtenidos a nivel de los indicadores financieros, a la vez cada empresa tiene su propia dinámica innovadora que obedece a factores de la naturaleza de la rama productiva, de la dirección y el ritmo de su aprendizaje, de la cultura organizacional y de la manera que busca diferenciarse en el mercado. En este subsistema, la empresa tiene entonces ciertos grados de libertad externos para el diseño de los indicadores, aunque guardarán seguramente referencia con la evolución de las denominadas prácticas empresariales a nivel mundial. En cuanto a los grados de libertad interno, estos están parcialmente delimitados por los indicadores financieros-económicos, aunque también obedecen a una dinámica abierta de innovación y aprendizaje intrínseca de la organización. El tercer subsistema es el de la medición del desempeño del recurso humano. Este subsistema se encuentra jerárquicamente en la base de la pirámide de la gestión de la productividad porque su diseño de deriva en parte de los resultados de los indicadores a nivel de proceso y de la gestión financiera, lo que limita su grado de libertad interno. Por otra parte, el grado de libertad externo que en este nivel se tiene en cuanto al diseño de los indicadores es mayor que en los otros niveles, porque nacen y responden a la problemática particular de cada empresa. Los indicadores y sus escalas se construyen a partir de la experiencia del personal y del contexto tecnológico y organizativo de la empresa, por lo tanto el grado de libertad externo es elevado. Los tres subsistemas así presentados reflejan una imagen ideal. Sien embargo, en la práctica, se observa que la pirámide demuestra también: la posibilidad del distanciamiento entre los diferentes subsistemas de medición. Con frecuencia se observa en las empresas que el personal del ámbito financiero no tiene noción de lo que es crítico en proceso y en gestión del recurso humano; a su vez, los encargados de la gestión del recurso humano no tienen noción de los aspectos críticos en lo económico-financiero o en la gestión del proceso productivo; de manera similar ocurre con los encargados de la gestión del proceso productivo. El desafío de la gestión de la productividad en la empresa es lograr que estos subsistemas se integren en un solo sistema, guardando su respectiva autonomía en el manejo, pero convirtiendo sus principales resultados en un referente para los demás. 

 Sistema de Medición de la Productividad Económica y Financiera

      El sistema de medición económica financiera propuesta establece y explica la interrelación compleja entre los indicadores de costos , eficiencia física y rentabilidad, basándose en razones típicas utilizadas en la administración de empresas, explicitando la conexión jerárquica que se da entre cada una de ellas, lo que permite identificar fortalezas y debilidades de la empresa y que los hace distinguir de una administración convencional. El sistema parte del indicador más general de productividad, beneficios sobre activos de operación, para desagregándose en dos bloques, con un total de entre 25 y 40 indicadores, aunque teóricamente no existe limitación a la cantidad utilizada ( Thor, 1993) El primer bloque consiste en indicadores vinculados al desempeño del proceso productivo en cuanto al uso de insumos y/0 costos variables (mano de obra de producción, de administración y de gestión; materias primas e intermedias), culminando en varios indicadores de productividad de trabajo y de uso de materiales. El segundo bloque se refiere al uso de activos (instalaciones, maquinaria y equipo, inventarios, cuentas por cobrar) y se desagregan en indicadores de productividad de capital. 

Análisis de la posición de cinco (5) autores y cinco (5) sitios en Internet indicando dirección del sitio web (URL) incluyendo un breve comentario del artículo relacionado con el Proceso de Análisis de Datos.

http://club-benchmarkingrrhh.ie.edu/WF_Area_Funcionamiento.aspx

Diagrama del proceso de análisis de datos:

http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_596.htm

Análisis de datos

        Es una de las etapas fundamentales del proceso. Su éxito o fracaso depende del acierto de datos recolectados. Con frecuencia, ninguna organización tiene todas las respuestas correctas por lo que será necesario combinar actividades diferentes con cada una de ellas para completar u obtener el mejor proceso.

       Los datos resultantes, dadas las diferentes técnicas empleadas, serán de dos tipos: cuantitativos (aplicación de cuestionarios y recopilación de determinados datos administrativos y bibliográficos) y cualitativos (entrevistas y observación mediante recorridos en el propio centro de trabajo o en otros).

http://www.monografias.com/trabajos23/benchmarking/benchmarking.shtml

 Para organizar y analizar la información recopilada se establecerá una función interna de la organización, a la cual llamaremos comité o gabinete de BM. Dicho comité segregará la información recopilada en datos cuantitativos y cualitativos,y los transformará en información valiosa a la hora de tomar decisiones y emprender actividades de mejora a lo largo y ancho de la empresa.

http://olea.org/~yuri/propuesta-implantacion-auditoria-informatica-organo-legislativo/ch03s03.html

  Para las organizaciones el conjunto de datos o información son de tal importancia que es necesario verificarlos y comprobarlos, así también tiene la misma importancia para el auditar ya que debe de utilizar diversas técnicas para el análisis de datos, basados en [bib-solis-2002], las cuales se describen a continuación: Comparación de programas, Mapeo y rastreo de programas, Análisis de código de programas, Datos de prueba, Datos de prueba integrados, Análisis de bitácoras y  Simulación paralela.

http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.

Explicar de qué manera se propone el monitoreo del desempeño del proceso y análisis de las brechas. Comparación contra los datos tomados del proceso interno. 

       El éxito depende de preparar adecuadamente los sistemas y procedimientos internos, para determinar la viabilidad de la recolección de información, y de asignar suficientes recursos humanos y financieros.

        El monitoreo del proceso asegura el logro de los objetivos para los procesos, lo cual se logra definiendo por parte de la gerencia reportes e indicadores de desempeño y la implementación de sistemas de soporte así como la atención regular a los reportes emitidos.

        Para ello la gerencia podrá definir indicadores claves de desempeño y factores críticos de éxito y compararlos con los niveles propuestos para evaluar el desempeño de los procesos de la organización.

       Para el monitoreo en el proceso interno en IBM la gerencia debe pedir semanalmente un informe a los coordinadores de area y productos para evaluar cual han sido los resultados.

Establecimiento de la Brecha:

          En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :

·                                 Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores. Una brecha negativa nos indica que las operaciones o prácticas de las empresas con las cuales nos comparamos son superiores a las nuestras; y es precisamente este tipo de brecha el que más interesa a nuestra empresa, ya que de su análisis se determinará si esas prácticas externas pueden ser adoptadas y el grado de adaptación o modificación requerido para que rindan el mayor beneficio

·                     Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.

Est             Este resultado puede ser, e principio, satisfactorio, sin embargo, nuestra empresa debe estar atenta a los progresos que puedan realizar los competidores, ya que esta situación de paridad puede ser efímera. Nuestra empresa debe preguntarse cuáles son los factores que contribuyen a la situación de paridad, analizar los procesos, las normas, las condiciones internas y externas que permitan una mayor efectividad y romper con la situación de paridad.

·                                 Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.

La            La existencia de una brecha positiva nos indica que las prácticas y operaciones de nuestra empresa son mejores que las externas. Este tipo de brecha debe ser reconocido y otorgársele su justo valor, en el entendido, que un desempeño superior no necesariamente significa que este es permanente, ya que las prácticas y los métodos cambian y los competidores están prestos a adoptarlos.

Establecimiento de metas y programas

          Aunque cada empresa tiene su propia forma de establecer las metas, la información producto de la comparación con el mejor de la clase, necesariamente conducirá a alteraciones en la magnitud de las metas y probablemente también genere cambios en la importancia otorgada a las diferentes metas, por ejemplo, a la calidad del producto. Algunos aspectos que deben ser tomados en consideración al momento de modificar las metas es el efecto que tendrán sobre el presupuesto, así como el efecto aguas arriba y aguas abajo en la empresa; la gerencia general debe estar al tanto de las oportunidades identificadas, ya que con frecuencia la comparación con el mejor de la clase conduce a modificaciones estratégicas sustanciales de la función y algunas veces, a la reestructuración de la empresa como un todo. Los empleados también deben ser informados de los resultados del proceso de benchmarking, ya que son ellos los que llevarán adelante los cambios introducidos y sin su apoyo se dificultaría la implementación.

           Las empresas que operan en mercados competitivos están bajo una constante presión por desempañarse mejor que el resto. Las empresas a menudo, se encuentran resguardadas de esta presión, y suele suceder que mientras algunas empresas mejoran su desempeño en forma continuada, otras siguen retrasadas respecto de las mejores prácticas.

         Al brindar acceso a información comparativa, los principales interesados podrán obtener información para mejorar el desempeño de sus tareas:

·             Los gerentes y empleados de las empresas pueden identificar áreas susceptibles de mejora, adoptar objetivos realistas y por último, aunque no por ello menos importante, convencer a las autoridades acerca de la necesidad de realizar cambios;

·             Los reguladores pueden asegurarse de que los usuarios obtengan valor y que los proveedores posean incentivos para mejorar su desempeño;

·             Los organismos internacionales de ayuda y los asesores pueden identificar las prácticas correctas, aconsejar a sus clientes de acuerdo a ello y fundamentar sus recomendaciones con historias convincentes sobre “antes y después” y “con y sin”;

·             Los inversores pueden identificar los mercados viables y las oportunidades para crear valor.

Propuesta de la Acción para cerrar la brecha / sobrepasarla:

       Un aspecto que debe recibir consideración especial en el análisis de la brecha es la proyección de ésta hacia el futuro, debemos preguntarnos si la brecha aumentará o si mantendrá su nivel actual, ya que es precisamente la proyección de ésta, la que nos permitirá visualizar la magnitud del esfuerzo que debemos realizar para cerrar y superar la brecha.

        La brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al momento del estudio.  

        Para cerrar la brecha creciente que nos separa, es fundamental adoptar políticas de transformación y especialización productiva promoviendo de manera radical y efectiva la innovación como mecanismo primordial para que nuestra empresa extraiga del conocimiento beneficios económicos y sociales.  

        La gerencia deberá delegar a los coordinadores de área la supervisión de cada uno de los procesos cambiados semanalmente teniendo un plan de acción o vía de contingencia que será el de actuar de forma rápida y eficiente modificando el proceso de manera que el problema sea corregido o revertir el proceso sin que el cliente se vea afectado.

         Para el entrenamiento del personal se hará un convenio con el socio, en el cual se realizara transferencia de nivels (transfer skill) de cada producto, para cada uno de los soportes de cada área, luego de su certificación los mismo dictaran un curso con lo aprendido para todo el equipo técnico a nivel nacional e internacional.

         Para que los procesos y productos den el fruto deseado para  la empresa se debe realizar monitoreos para que el benchmarking realizado tenga el éxito esperado, y adicionalmente se buscaría un nuevo benchmarking a futuro que mejore la calidad del servicio prestado.

          Para que el benchmarking continue y se actualice, después de que el proceso está instalado y se encuentre  operando, el desempeño debe aproximarse rápidamente al del benchmark. La mejora continua permitirá que la organización sobrepase al benchmark, sin embargo esto será posible con atención constante: monitoreando.
Todos los procesos requieren atención constante a través del monitoreo
El control estadístico del proceso, y otros tipos de gráficas pueden ser muy útiles.

Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo 

          El objetivo final del benchmark es convertirte en el mejor en su clase.
Esto hace que aquellos con procesos mejores en su clase continuarán esforzándose por un mejor desempeño.
          Es posible que las nuevas ideas generen una mejora única, poniendo a la  organización al frente de tu socio de benchmarking. Si eso sucede, la empresa será buscada como la mejor en su género.
Aunque ésto no sucediera, y el benchmark no fuera sobrepasado, lo importante es mantener la meta de  ser el mejor.
          Los benchmarks deben actualizarse periódicamente. Continúe el proceso.
Deje que la mejora continua se ocupe de los mejores procesos, concentre el benchmarking para los procesos que aún están débiles.