Universidad Yacambú

Maestría en Gerencia de las Finanzas y los Negocios

Materia: Gerencia Estratégica

Profesor: Gonzalo Pérez

Alumnos: Delyana Maldonado Méndez

Gustavo Blanco-Uribe y  Ángel Calero Rodríguez

    

Trabajo 2

Propuesta de Mejora del Modelo Organizacional de 7-S Model S.A.C.A

 

A partir de las conclusiones del Trabajo 1 sobre el Diagnóstico de la Efectividad Organizacional de la empresa, utilizando la herramienta Modelo de las 7-S, pudimos identificar el grado en el que  los elementos, o ejes, de la organización están alineados con el estado ideal de estos.

A continuación presentamos un resumen de las iniciativas y mejoras propuestas en la organización de Modelo de las 7-S, S.A.C.A., para  una mayor efectividad el logro de los objetivos estratégicos de cambio organizacional.

 

 

 

McKinsey 7-S Model

 

Las recomendaciones del informe principal están agrupadas en siete secciones:

1. Share Values (Valores Compartidos)

2. Strategy (Estrategia)

3. Structure (Estructura)

4. Systems (Sistemas)

5. Style (Estilo)

6. Skills (Habilidades),

7. Staff (Personal). Cada sección corresponde al modelo de las siete S.

 

 

 

1. Valores Compartidos o Sistemas de Gestión (Share Values):

 

Al realizar las metas anuales del presupuesto no solo debemos enfocarnos en ventas, producción, precios y gastos. Para crear valor es determinante que 1) el rendimiento del Capital Empleado supere el Costo de Oportunidad del Capital, 2) mejorar las ventajas competitivas por unidades de negocios y 3) lograr los objetivos corporativos a largo plazo.

 

 

 

(1) Rendimiento del Capital Empleado debe superar su Costo de Oportunidad. Todo capital que una compañía emplea, tiene un costo asociado con su uso, un costo de oportunidad igual a la tasa de rendimiento que los inversionistas esperan ganar invirtiendo en otras acciones o bonos de riesgo similar.

Es el costo de oportunidad de todos los proveedores de capital, ponderado por su contribución relativa al total del capital de la empresa (WACC), computado sobre la base de sus valores de mercado.

Esta demostrado empíricamente que no basta con lograr utilidades, para agregar valor económico (EVA), es decir que aumente el valor económico de las acciones de la empresa en el mercado, es necesario que el rendimiento del capital empleado (ROCE) exceda el rendimiento mínimo que alternativamente pudieran obtenerse invirtiendo en negocios de riesgo similar.

Este concepto lo podemos simplificar con la implantación de los siguientes indicadores financieros:

 

                                    ROCE > WACC = EVA

 

 

 

 

(2) Mejorar las Ventajas Competitivas por Unidades de Negocios.

 

Mejorar las ventajas competitivas permite reafirmar nuestro liderazgo en los mercados en  que participamos, no solo a corto si no a largo plazo. Esto requiere primero estar claros de cuales son las ventajas competitivas y luego diseñar iniciativas estratégicas para lograrlo. Las ventajas competitivas genéricas están basadas en  mantener los costos más bajos de producción, distribución y administración, a partir de: 1) incremento de  la capacidad utilizada de las plantas y mejoras en los procesos de producción que permitirán mayor producción de productas de primera con un mayor precio de venta unitarios en el mercado local e internacional, y 2) adquisición de materias primas a menores costos unitarios y justo a tiempo, mediante mejores negociaciones con los proveedores, fundamentadas en el pago oportuno (por disponer de flujo de efectivo positivo) y el volumen comprado (descuentos por volumen).

 

(3) Lograr los Objetivos Corporativos a Largo Plazo.

 

Lograr objetivos corporativos a largo plazo como los de mejorar continuamente la satisfacción de nuestros clientes, empleados, accionistas, comunidad  y Gobierno, permite una adaptación al entorno más eficaz, tanto de las unidades de negocios como de la casa matriz.

 

Para superar el costo de capital; mejorar las ventajas competitivas y lograr objetivos corporativos a largo plazo es necesario establecer metas anuales, revisar su desempeño mensualmente y evaluar las estrategias de implementación trimestralmente; tanto a nivel corporativo como  por unidades de negocios.

 

Como no estamos acostumbrados a trabajar con este tipo de metas es necesaria una inducción previa para conocer y acordar la manera en la cual se llevará a cabo este proceso.

 

 

2. Estrategia (Strategy):

 

La estrategia corporativa debe articular a nivel de unidades de negocios, la implementación de acciones para mejorar las ventajas competitivas, superar el costo de capital y lograr objetivos corporativos a largo plazo.

 

Estrategia Operativa:

 

Enfocarse en mejorar la eficiencia y definir el grado de integración vertical y horizontal son los aspectos que se deben mejorar así como también definir los negocios en los que se esta y se quiere seguir, y en los que no se esta y se quiere estar, para esto se requiere segmentar, entender y describir a nuestros clientes y consumidores y a los que potencialmente pudieran llegar a serlo.

 

Enfocarse en mejorar la eficiencia requiere además de lograr los niveles de producción y ventas; medir y controlar el desperdicio de materia prima, mano de obra, energía y mantenimiento. Actualmente no hay mecanismos para ello. Esto permitiría hacer un plan de mejoramiento continúo tanto en producción como en distribución. Mediante la implantación de un sistema de Balaced Scorecard que permita llevar seguimiento de las variables operativas a través de mapas estratégicos de un cuadro de mando integral propuesta por Kaplan y Norton donde incorpora cuatro (4) perspectivas (de aprendizaje, interna, clientes y financiera), y es aquí donde las perspectivas internas juega un papel importante, la estrategia de productividad a) utilización 100% de la capacidad instalada, b)  Maximizar la eficacia operativa en los canales de distribución para incrementar las ventas y c) Optimización de los procesos que permita la utilización del material sobrante de la actividad de producción.

 

Definir el grado de Integración Horizontal consiste en conocer si se va a incluir, excluir, dar mayor o menor importancia a la distribución, el transporte, el mantenimiento, las compras, o la actividad inmobiliaria. Se debe determinar mediante el uso de la variable EVA (descrita anteriormente) y detectar cuales actividades están destruyendo valor y cuales no con el fin de tomar acciones como el “outsoursing”, reingeniería del proceso o reestructuración.

 

Definir el grado de Integración Vertical aguas abajo consiste en conocer los servicios adicionales que se pudieran ofrecer al cliente final. Definir el grado de Integración Vertical aguas arriba consiste en conocer que proveedores pudieran ser adquiridos  para disminuir los costos de determinados insumos y/o establecer alianzas o convenios que permitan garantizar proveedores confiables en cuanto a entrega a tiempo, costo y calidad del producto.

 

En relación a los proveedores eventualmente se podrían adquirirse para minimizar el costo de determinados insumos como  cajas, plataformas de madera, arcillas y feldespatos, esmalte. En este último caso en vista que la empresa cuenta con el 49% de acciones de Filial Venezuela y siendo Filial España un proveedor de esmalte, se pudiera utilizar este situación para negociar más y lograr que, Filial Venezuela o España, contribuya a corregir los problemas de calidad y productividad, no como asesores sino como operarios de nuestra línea de producción.

 

Involucrar directamente a Filial en la operación: hacer un acuerdo de transferencia tecnológica para minimizar los problemas de calidad y desperdicio o un acuerdo tipo “outsoursing” para que administre el área de esmaltado y preparación de esmaltes y pinturas o para que sea el único proveedor.

 

En relación a los servicios en la División A, se podría incursionar en el mercado de instalación de baldosas y en hacer maquila como está previsto. En División B incursionar en el mercado de instalación de los productos y en el mercado de secado de productos. Ambos negocios al parecer muy rentables. En División C distribuir directamente a ciertos clientes e incursionar en el mercado de servicios de personalización de productos y moldeados para ocasiones especiales, aniversarios, bodas, bautizos, etc. En otras palabras ofrecer al consumidor final un servicio personalizado que permita alcanzar otros mercados y/o incrementar las ventas al ofrecer un servicio diferenciador de la competencia.

 

 

Estrategia Financiera:

Para mejorar el valor del negocio se puede estudiar el endeudar a la empresa a un nivel tal que permita reducir el costo ponderado de capital de la Deuda y el Patrimonio, aprovechando el menor costo relativo de la deuda y el escudo fiscal.

 

Los aspectos que podrían mejorarse son el nivel y el costo de la deuda en función del la estrategia operativa y el máximo valor del negocio; Ampliar el capital en el mercado de valores de Venezuela y USA e incluir la emisión periódica de papeles comerciales y el uso de instrumentos derivados financieros y su adecuado registro.

 

 

Estrategia Fiscal:

 

Hacer un mejor uso de las ventajas fiscales que ofrece la Ley, hacer más ágiles los procesos de operación fiscal Inter-compañías y optimizar el endeudamiento financiero para aprovechar el escudo fiscal. Para ello es necesario incluir la planificación fiscal de manera paralela a la planificación estratégica operativa y financiera. Se puede estudiar el impacto de minimizar el pago del IVA evitando la doble facturación entre filiales. Endeudar a cada compañía en un nivel tal que el uso del escudo fiscal maximice la valoración del negocio.

 

3.- Estructura (Structure) :

 

 

Considerar en algunas áreas los principios de control interno y de eficiencia en el rediseño de la estructura. En especial la adecuada segregación de funciones desde el punto de vista del control interno y del control de tiempos y movimientos de los trabajos a desempeñar. Mejorar la cantidad y calidad de personas ayudará con este propósito. Para esto es importante desarrollar una estructura independientes para cada unidad de negocio pero a la vez desarrollar unidades de servicios que realicen funciones comunes para cada unidad de negocio que permitan una optimización de las áreas operacionales y financieras. Para ello deberá adoptarse una estructura organizativa matricial.

 

4.- Sistemas (Systems)

 

 

Es un área con mucha potencialidad de desarrollo donde las Tecnologías de Información (TI), asociadas a la gestión de mantenimiento, operaciones, contables, financieras, presupuesto y comercio electrónico son una herramienta importante y criticas para lograr mejoras de integración de todos los procesos de la empresa, con la finalidad de aplicar estrategias mas eficientes para la administración de los activos, equipamiento, tecnologías, maquinarias y mejoras de la productividad y mano de obra y lograr así optimizaciones importantes que induzcan a reducir costos y mejorar la productividad. Es por eso que las TI constituyen un aliado estratégico para mejorar la gestión de la corporación. Es por eso que proponemos los siguientes proyectos tecnológicos en materia de sistemas de información.

 

a)    Actualizar los contadores y contralores para incorporar las normas internacionales de contabilidad en la política contable.

b)    Revisar las valoraciones de inventarios y la capitalización de activos fijos.

c)     Integrar la plataforma contable en una sola.

d)    Iniciarse en el comercio electrónico como paso previo para entrar en el E-business, con la finalidad de facilitar la eficacia en el movimiento de datos y la gestión de procesos ya que permitiría eliminar intermediarios, vender directamente al publico, los clientes pueden consultar catálogos y realizar pedidos en cualquier horario, aumentando así el numero de clientes e incrementando el poder de venta, al alcanzar nuevos mercados (nacional e internacional) y por ende un incremento en las ventas.

e)    Desarrollar una aplicación para extraer del sistema y de manera automática e integrada estados financieros consolidados y por unidades de negocios en Bs. nominales en Bs. Constantes y en dólares.

f)      Mejorar el sistema de comunicación y retroalimentación a través de las reuniones mensuales y especiales de avances de metas y estrategias de implementación. Así como la comunicación de la visión, valores y misión. .Es útil el uso de las carteleras informativas y los correos electrónicos.

g)    Adecuar soluciones informáticas que proporcionen datos para mejorar la eficiencia y los costos y su adecuada contabilización.

h)     Asignar recursos para culminar el sistema integrado de contabilidad. Sustituir las hojas de cálculo por aplicaciones contables en las labores de consolidación, depreciación, auxiliar de activos fijos, flujos del efectivo.

i)       Actualizar los manuales de normas y procedimientos de control de la eficiencia (desperdicios) y labores contables: conciliaciones, cuentas por cobrar, inventarios, activo fijo, cuentas por pagar, flujo del efectivo, ajustes por inflación, consolidación.

j)       Rediseñar la gestión de archivos que permita tener un adecuado registro de las operaciones con soporte documentado y prohibir asientos sin respaldo legal firme.

k)     Aplicar el modelo de E-business para tener la información (proveedores-producción-clientes) integrada lo que contribuye a minimizar el riesgo de fraude y a ser más eficientes en el manejo y asignación de recursos.

l)       Todo este proceso se inicia con E-commerce como primera etapa.

m)   Actualizar, documentar y comunicar apropiadamente las políticas de seguridad de la información.

 

 

5.- Destrezas (Skills) :

 

Las Habilidades Medulares Corporativas y por unidad de negocios deberían estar claramente definidas en la cadena de valor. Deberían establecerse indicadores para monitorearlas y definir esquemas para mejorarlas. Es por eso que sugerimos la incorporación del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral, donde se incluyan indicadores que midan el aporte de la cadena de valor de la corporación a la creación de valor.

 

6.- Estilo (Stile)

 

En cuanto al estilo de gerencia debemos mencionar que se están dando cambios interesantes debido a que existen dos tendencias una de un estilo que no se adapta a los cambios (tradicional) y otra un estilo moderno de ver la empresa como una gestión continua de cambios. Para esto recomendamos lo siguiente:

a)    Mayor dedicación e injerencia de la Junta Directiva en la gestión basada en el   valor y su vinculación con tareas administrativas internas.

b)    Crear Normas y sanciones para cumplir con las fechas de entrega de los estados   financieros a la junta Directiva.

c)     Rediseñar y uniformar la presentación de los estados financieros: incluir un   Estado de Flujo de Caja por cada unidad de negocio y el estado del valor   económico agregado (EVA).

d)    Manejar centralizadamente el flujo de caja corporativo, basado en el flujo de caja de cada unidad  de negocio.

e)    Efectuar reuniones anuales de planificaciones estratégicas, trimestrales de   avances de las iniciativas y mensuales para discutir cierres operativos y contables en las diferentes plantas y centros de operación.

f)      Para asegurar que los informes financieros están siendo preparados con   información confiable, es necesario activar el departamento de Auditoria Interna mediante: (i) Asignación de recursos humanos especializados, (ii) Aprobación por el Comité de Auditoria del plan propuesto (iii) Participación de los Directores Independientes en el Comité de Auditoria, como lo requieren las nuevas normas de la Comisión Nacional de Valores relativas al Gobierno  Corporativo.

g)      Mayor dedicación e injerencia del Comité de Auditoria  en la revisión externa  efectuada por los Contadores Públicos Independientes.

h)     Auditar periódicamente el Departamento de Auditoria Interna por examinadores   de fraude certificados o su equivalente como puede ser los auditores externos.

i)       Aplicar metodologías internacionales (COSO, SO) de control interno.

j)       Enfocar la gestión en el rendimiento del Capital Empleado por encima del   Costos de Capital  y aplicar metodologías para ello.

k)     Auditar periódicamente  las conciliaciones  de: Efectivo, Cuentas por cobrar,   Inventarios, cuentas por pagar y Propiedad Planta y Equipos.

l)       Discutir los avances de la implementación de las propuestas de este informe con la función de Auditoria Interna y el Comité de Auditoria, presidido por un Director Independiente.

m)   Implantar cualquier propuesta como un proyecto y que esta sea evaluada en función del valor que agrega a la empresa.

m)

 

7.- Personal (Staff)

 

  Crear un ambiente de trabajo positivo que coadyuve a la creación de valor y contribuya  reducir el riesgo de fraude:

 

a) Sistemas de Reconocimiento y recompensa que vayan acorde con objetivos y resultados.

b) Igualdad en las oportunidades de empleo.

c) Normas colaborativas, orientada al trabajo en equipo para la toma de decisiones.

d) Programas de compensación administrados profesionalmente, tomando en cuenta el aporte de cada empleado a la creación de valor de la empresa, el cual podrá medirse a partir de los inductores de valor del BSC.

e) Programas de capacitación administrados profesionalmente y un programa de desarrollo de carrera que sea prioritaria para la organización.

 

Para lograr un alto desempeño es necesario cambiar la cultura. Esto es posible. Se requiere educar al personal en valores que contribuyen a lograr una cultura de alto desempeño. Que motive a:

a)    Acrisolar al personal que continuamente presente resultados o valores   diferentes a los de alto rendimiento.

b)    Hacer  un plan para acrisolar el personal y de desarrollo de carreras enfocadas en lograr los objetivos operativos, de conformidad financiera y  de cumplimiento (Fiscales).

c)     Mejorar los procesos de motivación, adiestramiento, planes de carrera y selección.