UNIVERSIDAD YACAMBÚ

Maestría en Gerencia de las Finanzas y los Negocios
Profesor: Gonzalo Pérez

Alumno: Delyana Maldonado Méndez

Gustavo Blanco-Uribe

Ángel Calero Rodríguez

 

Gerencia Estratégica

 

Trabajo 1: Diagnóstico situacional de la empresa

 

a)     Introducción.

 

La tendencia mundial hacia la globalización ha hecho que las empresas se preparen para sobrevivir a nuevas situaciones y solo sobrevivirán aquellas que se encuentren preparadas o se adapten al cambio con mayor facilidad, esto solo se logra mediante una planificación estratégica. Es allí donde radica la importancia de este tema pero de nada sirve realizar un plan estratégico sin antes conocer cual es la situación actual de la empresa. Este trabajo permite analizar la situación actual de la empresa 7-S MODEL S.A.C.A o cualquier otra empresa para obtener información que nos indique todas las debilidades y las fortalezas que posee, con el fin de convertir estas debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.

 

b)     Descripción conceptual de las 7s de Mckinsey.

 

El Modelo de las 7-S diseñado por Tom Peters y Robert Waterman, también conocido como Diagnóstico de la Efectividad Organizacional, es una valiosa herramienta para iniciar los procesos de cambio dirigidos, que facilita la determinación de “donde estamos y para donde vamos”, al comparar la situación presente de los elementos de la organización con el estado ideal de estos. 

Se basa en el criterio de que el logro de la efectividad organizacional se obtiene mediante el encaje de  7 elementos: Estrategia (Strategy), Estructura (Structure), Sistemas (Systems), Estilo (Style), Personal (Staff), Destrezas (Skills) y Valores Compartidos (Shared Values). Los tres primeros se califican de “duros” y los tres último de “suaves”. Si un elemento cambia, cambiarán todos los otros.

En los procesos de cambios, muchas organizaciones concentran sus esfuerzos en las tres primeras “S”, los “duros”, y se preocupan menos por as tres últimas “S”, las suaves. Ocurre que las empresas excelentes más bien se concentran en los elementos “suaves”, ya que estos pueden hacer o frustrar un proceso exitoso de cambio, dado que las nuevas estructuras y estrategias son dificultosas de construir sobre pilares culturales y de valores, inapropiados.

A continuación resumimos los conceptos de los 7 elementos y las preguntas básicas que deben responderse en el análisis:

1) Estrategia (Strategy). Acciones de un plan en respuesta, o con anticipación, a cambios en el ambiente externo. ¿Hay un plan estratégico definitivo que defina hacia dónde ir y cómo llegar?

2) Estructura (Structure). Bases para la especialización y coordinación, influenciado primordialmente por la estrategia y por el tamaño y diversidad de la organización. ¿Existe una estructura organizacional bien definida? ¿Está en concordancia con la estrategia?

3) Sistemas (Systems). Procedimientos formales e informales para soportar la estrategia y la estructura. ¿Existen procedimientos, formales o informales, para la realización de las diferentes actividades? ¿Son debidamente utilizados? ¿Resultan funcionales?

4) Estilo (Style).  Compuesto de a) Cultura Organizacional (los valores y creencias dominantes, y normas desarrolladas durante muchos años, que constituyen resistentes dispositivos de la vida de la organización), y b) Estilo de Gestión (enfatiza lo que los gerentes hacen, más que lo que dicen). ¿Cuál es el estilo gerencial?

5)  Personal (Staff).  La gestión de los recursos humanos – procesos utilizados para desarrollar a los gerentes, socialización, vías para moldear los valores básicos del grupo gerencial, medios para introducir a los jóvenes reclutados a la empresa y gerenciar las carreras de los empleados. ¿Hay planes de carrera, entrenamiento e incentivos? ¿Se encuentra gente joven o mayor en puestos de mando?

6) Destrezas (Skills). Las competencias distintivas – lo que la compañía hace mejor, vías para ampliar y cambiar los conocimientos, aptitudes y pericias. ¿Está el personal adecuadamente preparado? ¿Poseen las destrezas necesarias?

7) Valores Compartidos (Shared Values). Conceptos guías, ideas fundamentales alrededor de las cuales se construye un negocio – deben ser simples, usualmente planteados en un nivel abstracto, tienen un gran significado dentro de la organización. ¿Hay un rumbo o aspiraciones que mantengan cohesionados a quienes constituyen la organización?

 

c)     Descripción de la empresa.

7-S MODEL S.A.C.A  posee 40 años a la vanguardia de la industria venezolana en la elaboración de materiales para la construcción, comenzando sus operaciones en 1956, siendo pilar de desarrollo, progreso y digno estandarte de nuestro país en el mundo entero. Hoy en día con sus unidades de negocios: la División A, la División B y C, esta consolidada como una empresa de liderazgo tecnológico y con un creciente mercado de expansión.

 

d)     Misión y Visión.

Misión

7-S MODEL S.A.C.A  es una empresa líder en la fabricación y venta de productos para la construcción cuya misión, es la satisfacción de sus clientes al suministrar productos de óptima calidad, a través de la implantación de sistemas de aseguramiento de la calidad, el mejoramiento continuo de sus tecnologías, la excelencia de sus procesos de manufactura, el desarrollo de nuevos productos y la formación de un recurso humano, altamente motivado, calificado e identificado con la empresa; garantizando a los accionistas un retorno adecuado de su inversión, que conlleve a un crecimiento continuo de la organización, permitiendo participar activamente en desarrollo y crecimiento de la comunidad, apoyando iniciativas de protección al medio ambiente y siendo ejemplo en el aspecto ecológico en las comunidades donde se desarrolla.

Visión.

Continuar siendo el líder, en el mercado nacional y ampliar nuestra participación en los mercados internacionales, al suministrar a los clientes productos para la construcción de excelente calidad, amparados en: un sistema sólido de aseguramiento de calidad ajustado a normas internacionales e internacionales, una óptima atención al cliente y recursos humanos altamente capacitados y motivados.

 

 

e)     Evaluación de las 7 s de Mckinsey aplicadas a la empresa.

1.     Estrategia (Strategy). La empresa posee un proceso formal de planificación estratégica, que involucra a la alta gerencia, a todo el grupo gerencial y consultores externos. Se fijan las metas a mediano y largo plazo, y  las acciones necesarias para alcanzar esas metas. Se definen las medidas de desempeño (fundamentalmente económicas) que permiten evaluar periódicamente la ejecución del plan, el cual es revisado una vez al año, incluyendo las proyecciones financieras y la valoración de las estrategias. Los detalles del plan estratégico se preparan como parte del presupuesto del siguiente año, originando estados financieros básicos consolidados y por unidad estratégica de negocio. El desarrollo de las oportunidades de inversión y negocios están orientados a las siguientes perspectivas:

                                          i.     Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.  a) Mejorar sustancialmente  la satisfacción del personal. b) Incrementar la capacitación del personal a fin de acrecentar su productividad. c) Mantener la baja rotación del personal, privilegiando a los mejores según sus méritos.    d) los sistemas de información se concentrarán en los procesos medulares del negocio, a fin de que los empleados puedan informarse y decidir basados en información estratégica.  

                                         ii.     Perspectivas Internas. a) Optimización de recursos mediante la implantación de un sistema informático de costo y monitoreo del desperdicio de todos los procesos medulares y no medulares. b) Definir el grado de integración industrial que se va a tener en el sentido vertical y en sentido horizontal

                                       iii.     Perspectiva del Cliente. a) Incrementar el servicio del producto A ya que representa una gran oportunidad por ser una área que no esta sistemáticamente explotada. b) Prestación de servicios adicionales a los clientes actuales del producto B.

                                      iv.     Perspectiva Financiera. a) Definición de continuar con los negocios no medulares tales como transporte, inmobiliario y mantenimiento. (“Outsourcing”). b) conseguir el apalancamiento oportuno, mediante instrumentos de deuda o de acciones de capital, y en sintonía con la estrategia dirigidas a las perspectivas internas y del cliente. c) Reducir el costo de capital y minimizar el impacto de las transacciones en  monedas duras (dólar de EE.UU. y euro) sobre la moneda de la casa matriz (el Bs. de Venezuela), con o sin control de cambio. d) Sanear la estructura financiera optimizando la estructura de la deuda, apalancándose a largo plazo y hacer uso de una de las ventajas comparativas que se tiene como lo es cotizar las acciones de capital en los mercados de valores de Venezuela y Estados Unidos, para obtener dinero fresco y apalancar las operaciones de mayores envergaduras como lo es la compra de nuevas plantas y canales de distribución nacionales o externos, adquirir compañías competidoras e incrementar la capacidad operativa de la unidad de Producto A e invertir en tecnología en la unidad de Producto B. e) Manejo de instrumentos derivados financieros, que pudieran mejorar el rendimiento financiero de la empresa.  f) Aprovechar las ventajas fiscales presentes y futuras basadas en un plan estratégico a largo plazo, ya que los impuestos representan un flujo de efectivo muy importante y un riesgo que debe administrarse muy bien.

 

            Divulgación de la estrategia

La estrategia se divulga y es conocida mediante juntas y talleres con los gerentes altos y medios, asistidos con asesores externos. Así como entrevistas, amplio uso de la intranet y participación en los diferentes comités gerenciales.

 

Adaptación y modificación de la estrategia.

Dado la flexibilidad de la estructura organizativa, la estrategia se adapta rápidamente a los cambios en las circunstancias cuando los eventos importantes que la afectan sustancialmente, se anticipen u ocurran. Una vez al año se hace una reunión formal para revisar el grado de cumplimiento del plan estratégico, junto con el presupuesto, y discutir las modificaciones necesarias.

Cadena de Valor.

El gráfico estándar de la cadena de valor según Porte, representa bien las actividades mediante las cuales la compañía crea ventajas competitivas y, por consiguiente, valor. Observamos que aun cuando las actividades primarias son relativamente fuertes, las de apoyo son relativamente débiles.

 

 

 

2.     Estructura (Structure). Existe una estructura organizacional definida, que ha sido modificada con frecuencia producto de los cambios en las circunstancias del entorno externo y las estrategias. En el presente es una estructura relativamente plana para el tamaño de la empresa, su historia reciente y el anterior estilo gerencia que tenía su Presidente en los años 80-90. Sin embargo, esa estructura plana origina nuevos riesgos y  debilidades desde el punto de vista del sistema de control interno, ya que no hay una adecuada segregación de funciones en áreas críticas. Es por ello que se sugiere considerar en el momento de re-diseñar la estructura de la empresa un estudio previo desde el punto de vista del control interno, sin prescindir del concepto de eficiencia.  Es eminente un cambio de estructura enfocada en dos aspectos: El control interno y la competitividad financiera y estratégica. Como es sabido, es indispensable e improrrogable mejorar la calidad y la cantidad de personas que trabajan en 7-S Modelo S.A.C.A. Se requiere para ello un plan de trabajo que incluya no solo un plan de liquidación sino un plan de desarrollo de carreras y un manejo de recursos humanos enfocados a las competencias y a la competitividad a largo plazo. Este proceso, su diagnóstico, ejecución y dirección permitirá  mejorar conocimientos y habilidades que debe poseer el personal para cumplir adecuadamente con los objetivos estratégicos y financieros. La experiencia internacional indica que los planes de carrera y compensación atados a objetivos organizacionales y administrados profesionalmente, son efectivos para lograr objetivos estratégicos y financieros y  un adecuado sistema de control interno. La parte en azul considero que es parte del trabajo 2 ya que se están emitiendo recomendaciones y esta parte del trabajo se refieren a diagnostico de la empresa.

 

La estructura organizativa está en el presente configurada por funciones, pero con tendencia en el futuro a organizarse por procesos. A continuación el organigrama funcional y por divisiones.

 

 

 

 

 

 

 

A nivel de cada una de las Divisiones o Unidades de Negocios, la estructura organizacional es como sigue

 

 

 

3.     Sistemas o tecnología (Systems). a) Las tecnologías de producción son adecuadas para el desarrollo del mercado local. Sin embargo para competir en otros mercados se requeriría de actualizar el área de tecnología de materiales de la Unidad Estratégicas de Negocios (UEN) Productos B, el área de diseño de la UEN de Productos C,  La tecnología de medición y control del desperdicio de la UEN de Productos A. b) Sistemas Integrados a la Estructura. Existe una débil integración ya que no existe un sistema que integre el presupuesto con las proyecciones financieras del plan estratégico, así como un sistema que consolide la contabilidad y el auxiliar de activos fijos. En cuanto a manuales de normas y procedimientos no están actualizados en los departamentos. No existe un sistema donde se lleven históricos y reportes de las operaciones realizadas. Existe asientos contables en base a documentación con respaldo débil. c) Sistemas Integrados a las Operaciones. El modelo de negocios no incluye comercio electrónico (E-commerce) ni el negocio electrónico (E-business).  d) Calidad y seguridad de la Información. Aun cuando se cuentan con algunas políticas de seguridad conocidas, carecen de documentación formal y actualizada así como un medio de divulgación a todo el personal de la organización.

 

4.      Estilo o Liderazgo (Style). Existen características culturales nocivas que generan bajos desempeño. Esta situación promueve un ambiente de trabajo negativo repercutiendo en la efectividad del trabajador, destaca además las siguientes características i) Una percepción de inequidad en la organización. ii) Una disminución de lealtad o de sentimiento de pertenencia. iii) Temor de entregar malas noticias a superiores. vi) Falta de responsabilidades claras dentro de la organización. vii) Prácticas deficientes de comunicación viii) Falta de reconocimiento por un rendimiento laboral. ix) Liderazgo, donde pareciera se enfatiza el estilo  autocrático más que el participativo. x) Una  cultura antigua dominante, en la que muchos problemas se resuelven sobre la marcha, basado en el apoyo de las coaliciones entre los individuos o departamentos que tienen intereses creados en un resultado particular. Lo que es mejor para la compañía pasa a segundo término, después del engrandecimiento personal.

 

5.      Personal (Staff). Actualmente la empresa no posee políticas muy definidas en cuanto a los siguientes aspectos del recurso humano

i)      Pocas o deficientes oportunidades de capacitación y promoción.

ii)    Compensación por debajo del promedio competitivo.

iii)  Percepción de que la alta Gerencia  no le  importar recompensar la contribución a la creación de valor.

 

6.      Destrezas (Skills). Al no existir una política definida hacia el personal obviamente no existe un proceso para detectar las destrezas y conocimientos necesarios para crecer.

 

7.      Valores Compartidos o Sistemas de Gestión (Shared Values). Existe un sistema de gestión incipiente, basado en medidas desempeño convencionales, que permita realizar el seguimiento de los objetivos financieros macro por unidad de negocio.  Faltan los indicadores claves de éxito para los procesos medulares. Las metas anuales son establecidas y disponibles a solicitud del presupuesto de operaciones de las unidades de negocios (Productos A, B, C, Distribuidora Internacional y las tiendas al detal en Venezuela), los objetivos están clasificados en:

a)     Objetivos de Operación: Son aquellos relacionados con la efectividad y eficiencia de las operaciones de la Organización.

b)     Objetivos de información financiera: Se refiere a la obtención de información financiera contable.

c)     Objetivos de cumplimiento: Están dirigido a la adherencia a leyes y reglamentos, así como también a las políticas emitidas por la Gerencia.

 

8.     Seguridad. La empresa cuenta con procedimientos de seguridad para garantizar la integridad de las instalaciones, el personal y el ambiente, para esto cuenta con un departamento de higiene seguridad y ambiente, quienes prestan el apoyo técnico a todas las unidades de negocios.

9.     Comunicación. No existe un sistema o proceso formal que garantice una comunicación eficaz en cuanto a los planes y estrategias de la empresa para todo el personal, este se verifica por vías informales no estructuradas. Los medios formales se aplican sólo para el grupo gerencial.

10.  Análisis de las encuestas. A continuación presentamos los resultados de las encuestas, graficados y consolidados. Estas encuestas fueron realizadas a la alta gerencia, gerencia intermedia y a un consultor externo, lo que nos permite tener una visión global de la situación de la empresa siendo la puntuación numero uno (1) la que indica que tan alineado esta el eje estratégico a la visión y misión de la empresa y el numero siete (7) la mas alejada.

 

Leyenda.

 

 

 

 

 

11.  Análisis.

Del grafico podemos señalar varias conclusiones:

 

a)     Desde el punto de vista de los entrevistados destaca que la gerencia de alto nivel ven a la empresa mas alineadas a los 8 procesos evaluados, sin embargo el nivel de gerencia medio diagnostica a la empresa mas alejada del nivel optimo, cuando contrastamos la opinión del asesor externo, este observa a la empresa como un punto intermedio con respecto a los dos niveles de gerencia.

b)     Desde el punto de vista de los procesos observamos que el eje que se encuentra más alineado es la interacción con el entorno y la mas alejada la tecnología y comunicación en especial la tecnología de información, el resto se encuentra en puntos intermedios a los mencionados anteriormente. Este análisis permitirá realizar las estrategias que ayuden a conseguir las metas y por ende disminuir las brechas existentes para lograr una mejor alineación de los procesos.

 

12.  Conclusión.

 

Podemos concluir que el diagnostico realizado nos da la información necesaria para atacar los puntos mas importantes y una guía para realizar el plan estratégico para que estén alineados a la visión y misión de la empresa y garantizar así la supervivencia de esta.