Escuela Sociológica
(1935-1950)
Contexto y representantes más importantes
Las investigaciones que había realizado Mayo, a pesar de sus
limitaciones, debemos tener en cuenta el importante caudal de información y el
hecho de que haya detectado variables de indudable significación para poder
comprender la conducta organizacional.
Los análisis de Mayo tenían una dimensión informal lo cual pasará a ser
patrimonio de la investigación.
Las ideas de Mayo habían quedado inconclusas por diferentes factores, entre los cuales podríamos distinguir que la información no fue sometida a ninguna prueba, por lo cual no pasó de ser solo un mero relevamiento y no se formularon teorías que le dieran universalidad, otro factor a tener en cuenta es que Mayo poseía una visión absolutamente irreal y falaz desde el punto de vista científico ya que suponía que los conflictos se podían resolver o evitar con comprensión, amor y cordialidad.
Entre sus representantes pedemos distinguir a Lewin, Coch, French,
Bavelas, Lippit, White, Likert y Worthy. En su
mayoría fueron sociólogos o sociólogos sociales. Trataron de retomar las bases
de Mayo y de allí eliminar los interrogantes que existían y otros que fueron
surgiendo, debiendo continuar sus investigaciones.
Teorías
Las investigaciones sobre la participación y la estructura grupal.
Los trabajos de Coch, French
y Bavelas respondieron algunos de los interrogantes
que luego de los estudios de Hawthorne habían
quedado. Los resultados de estos trabajos permitieron confirmar la importancia
de la participación, y sentaron las bases de aplicación de tres esquemas de
participación muy diferentes entre si y por consiguiente con resultados muy
disparejos.
Estos tres esquemas consistían en:
1. La no participación:
aunque es aplicable en ciertos tipos de grupos y con cierto perfil de líder,
sus resultados son generalmente negativos.
2. La participación amplia: de poder ser aplicada garantiza
excelentes respuestas, pero su mayor falencia es que su aplicación se hace
dificultosa en grupos numerosos.
3. La participación relativa: este tipo de participación se da a
través de representantes y aunque sus resultados no alcanzan a los de la
participación amplia, es el mejor método que se puede aplicar cuando el grupo
es numeroso.
Las investigaciones sobre el liderazgo en los grupos informales de
las empresas. Lewin se puso como objetivo investigar
los distintos tipos de grupos y los distintos tipos de líderes para cada uno de
los grupos. El pudo asignar un tipo de jefatura para cada tipo de
grupo:
1. jefe autoritario: este
no mantenía un trato amistoso, sino que sin permitir la participación de los
miembros daba órdenes firmes.
2. jefe democrático: este
mantenía un trato cordial tratando de integrarse al grupo, ofrecía sugerencias y alentaba a los miembros a
participar en todo.
3. jefe permisivo:
demostraba desinterés afectivo y emocional,
dejando que el grupo hiciera lo que quisiera o pudiera, les permitía
participar, pero no existía aliento organizado.
Los resultados demostraron que un jefe democrático puede dirigir un
grupo desarrollando condiciones adecuadas de trabajo, un clima cálido y
amistoso, participación y responsabilidad, la cual permite que los obreros
mantengan el ritmo de trabajo por
más que estén solos, esto solo se logra
con el interés por las actividades, que a su ves lleva a una creciente calidad
y producción.
En el grupo autoritario aunque los resultados en niveles de
producción eran superiores a los restantes grupos, les costaba mucho
mantenerlos, la tendencia a largo plazo era decreciente. El ritmo de
actividades era forzado, por lo cual necesitaba la presencia física del jefe,
ya que ante la ausencia de este los miembros bajaban su ritmo por la falta de
interés derivada de su nula participación. Le clima de actividad es
autoritario, que generaba angustias y tensiones que luego se canalizaban de
distintas formas.
Finalmente en el grupo permisivo, su producción era la de peor
calidad. Los obreros debían recurrir al jefe sin que este se acercara e interesara
por la actividad y los problemas que se les presentaban. Como grupo no
alcanzaron independencia ni colaboración entre
los miembros, cada uno actuaba desconectado del resto. Los operarios
padecían una importante frustración.
Debido a estas experiencias se confirmó la existencia de una
tipología grupal y del liderazgo:
a) Grupos que necesitan y/o
aceptan lideres autoritarios.
b) Grupos que necesitan y/o
aceptan líderes democráticos
c) Grupos que necesitan y/o
aceptan líderes permisivos
Luego de las experiencias se demostró que los
mejores resultados se daban en los grupos con líderes democráticos.
Los continuadores de la labor de Mayo, aunque en cierta forma
exhibieron mayor rigor científico y mayores inquietudes metodológicas que aquél.
El momento histórico en el que actuaron tuvo un contexto social y científico
mucho mas evolucionado y desarrollado que el referido al período en el cual
actuó Mayo.[12]
Elton
Mayo y la escuela de las Relaciones Humanas
La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela
humanística de la administración), desarrollada por Elton
Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia
inmediata de los resultados obtenidos en las experiencias de Hawthorne, fue básicamente un movimiento de reacción y de
oposición a la teoría clásica de la administración.
La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía
empresarial, una civilización industrial en que la tecnología y el método de
trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del administrador. A
pesar de la hegemonía de la teoría clásica y del hecho de no haber sido
cuestionada por ninguna otra teoría administrativa importante durante las
cuatro primeras décadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron
de manera sosegada, específicamente entre los trabajadores y los sindicatos
estadounidenses.
En un país eminentemente democrático como los Estados Unidos, los
trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administración
científica como un medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de
los intereses patronales. La investigación de Hoxie
fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues
comprobó que la administración se basaba en principios inadecuados para el
estilo de vida estadounidense.
En consecuencia, “la teoría de las relaciones humanas surgió de la
necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del
trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos,
a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente”.
Contexto Político y social de
la época
Después de la primera Guerra Mundial, los cambios ocurridos, tanto
en lo político como en lo social y económico influyen en las organizaciones. Desde 1920 hasta
Otra de las variables dentro de este contexto, es la influencia de
la legislación social. Los estados, que en la etapa anterior consideraban a las
empresas como ámbitos alejados de su influencia a partir de 1920 comienzan a
regular las relaciones laborales, a fijar límites de contratación y a
restringir los usos abusivos del poder de contratación de las empresas.
Simultáneamente se producen importantes desarrollos en las ciencias
afines (Sociología y Psicología)
La expansión de desarrollo y
teorías de las ciencias sociales trajo aparejado un mayor conocimiento sobre
las variables de la conducta y el comportamiento, que permitió elaborar modelos
más realistas y más integrales aplicados a todo nivel.
El Experimento de Hawthorne
A partir de 1924
Primera fase del experimento
de Hawthorne.
Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos
de obreras que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un
grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el
segundo de control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar
que efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los
observadores no encontraron una relación directa entre las variables, sin
embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de
aislar, una de las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban
al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían en
la obligación de producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba, y
producir menos cuando disminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas
por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la
intensidad de la luz variaba, con lo cual se verificó un nivel de rendimiento
proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que
trabajaban. Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el
fisiológico: la relación entre condiciones físicas y la eficiencia de los
obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas.
Segunda fase del experimento
de Hawthorne.
La segunda fase comenzó en Abril de 1927. Para constituir el grupo
de observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de
nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban relés,
mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo
continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde
se hallaba el grupo de control) por una división de madera. La mesa y el equipo
eran idénticos a los usados en el departamento, pero tenían un plano inclinado
con un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la
producción de cada joven. La producción, fácilmente medible,
se constituyó en el índice de comparación entre el grupo experimental (sujeto a
cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el
resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas
condiciones.
La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se
dividió en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de
rendimiento mas satisfactorias.
Primer periodo: se registró la producción de cada obrera en su área
original de servicio, sin que lo supiese, y se estableció su capacidad
productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por
joven) se comparó con el de los demás periodos, el primero de los cuales duró
dos semanas.
Segundo periodo: se aisló el grupo experimental en la sala de
pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se
midió el ritmo de la producción. Este periodo duro cinco semanas y sirvió para
verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.
Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de
control se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos
–compuestos por más de 100 jóvenes–, las variaciones de producción de cada
joven se diluían con la producción del grupo y no se reflejaban en su salario
individual. En el grupo experimental se separó el pago de las jóvenes y, como
el grupo era pequeño, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales
repercutían directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aumento
la producción.
Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo.
Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la mañana y otros cinco a
mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la producción.
Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez
minutos cada uno; de nuevo, aumentó la producción.
Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la
mañana y otros tres en la tarde. Se observó que la producción no aumentó, y
hubo quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.
Séptimo periodo: se volvió de nuevo a los intervalos de diez
minutos, uno por la mañana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se servía
un refrigerio ligero. De nuevo, la producción aumentó.
Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el
grupo experimental comenzó a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las
17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la
producción.
Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las
16:00 horas. La producción permaneció estable.
Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las
17:00 horas, como en el séptimo periodo. La producción aumentó
considerablemente.
Undécimo periodo: se estableció una semana de cinco
días; el grupo experimental tenía libre el sábado. Se observó que la producción
diaria de las jóvenes continuaba subiendo.
Duodécimo periodo: se volvió a las condiciones del
tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento,
con la aprobación de las demás jóvenes. Este periodo, último y decisivo, duró
doce semanas; inesperadamente, se observó que la producción diaria y la semanal
alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por
joven en el grupo experimental).
Aunque las condiciones físicas de trabajo en los periodos séptimo,
décimo y duodécimo fueron iguales, la producción aumentó continuamente de un
periodo a otro.
Tercera fase del experimento
de Hawthorne.
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de
actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control,
fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de
trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el
trabajo. Constataron que, en el departamento, las jóvenes consideraban
humillante la supervisión vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que
la empresa, a pesar de su política de personal abierta, poco o nada sabía de
los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la
supervisión, los equipos de trabajo y la propia empresa.
De este modo, en Septiembre de 1928 se inició el programa de
entrevistas. Ese programa comprendían entrevistas con los empleados para
conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a
su trabajo y el tratamiento que recibían, e igualmente recibir sugerencias que
pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el programa
fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy
alentadores, la empresa creó
En 1931 el sistema de entrevistas sufrió modificaciones: se adoptó
la técnica de entrevista no dirigida, que permitía que los trabajadores
hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara
establecer pautas previas. El programa de entrevistas reveló la existencia de
una organización informal de los obreros, conformada para protegerse de
cualquier amenaza de la administración contra su bienestar
Cuarta fase del experimento de Hawthorne.
Se escogió un grupo experimental -nueve operadores, nueve
soldadores y dos inspectores-, todos de la sección de montaje de terminarles
para estaciones telefónicas, el cual pasó a trabajar en una sala especial cuyas
condiciones eran idénticas a las del departamento. En
la sala había un observador; fuera de ésta, una persona entrevistaba
esporádicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretendía analizar la
organización informal de los obreros, duró de Noviembre de
El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo: existía
un salario-hora, basado en innumerables factores, y un salario mínimo horario
para el caso de interrupciones en la producción. Los salarios sólo podían ser
elevados si aumentaba la producción total.
Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo
constatar que los obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimañas:
cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su producción normal, reducían su
ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de producción, de manera que el exceso
de producción de un día podía acreditarse a otro día en que hubiese un déficit; también, solicitaban pago
por exceso de producción. Se comprobó que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad
de sentimientos y solidaridad grupal, lo
que se reflejó en los métodos que el grupo desarrolló para legitimar sus
acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algún compañero y
presionaba a los más rápidos, a través de penalizaciones simbólicas, para
“estabilizar” su producción. Esa cuarta fase permitió el estudio de las
relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización
formal de la fábrica. El experimento de Hawthorne fue
suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados
en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los principios
básicos de la teoría clásica, entonces dominante.
Conclusiones del experimento
de Hawthorne
Este experimento permitió delinear los principios básicos de la
escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden
mencionarse a siguientes:
El experimento de Hawthorne permitió
comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el
grupo.
En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente
como individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podían establecer por sí mismo
su cuota de producción, sino que debían dejar que la estableciera e impulsara
el grupo. Ante cualquier trasgresión de las normas grupales, el individuo
recibía castigos sociales o morales de sus compañeros para que se ajustara a
los estándares del grupo. La teoría clásica no llegó a percibir que el
comportamiento de los empleados está influenciado por las normas y los valores
de los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin verificó posteriormente que el individuo se resistirá
al cambio para no apartarse de los parámetros del grupo, en tanto éstos
permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar
cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administración no
puede tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran átomos
aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias
sociales de estos grupos.
Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la
administración, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como
miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas por códigos
de conducta grupal. Es la teoría del control social sobre el comportamiento. La
amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado
trascendental para la organización y, por lo tanto, deben ser considerados los
aspectos importantes en la teoría de la administración.[10]
Escuela Neoclásica de
También llamada escuela operacional, o del proceso administrativo,
surgió de la necesidad de utilizar los conceptos válidos y relevantes de la
teoría clásica, y es la que actualmente es más usada en casi todas las
organizaciones a nivel mundial. Para los neoclásicos, “
A) Planeación
B) Organización
C) Dirección
D) Control
Características de
*El énfasis en la práctica de la administración.
*La reafirmación relativa de los postulados clásicos. Toma en
cuenta a la organización formal e informal
*El énfasis en los principios clásicos de la administración, en los
resultados y objetivos.
*El punto fundamental de esta teoría es definir la administración
como una ciencia social.
*Esta teoría también enfatiza en el proceso administrativo.
El enfoque Neoclásico genera también diversos tipos de
organización, entre la que destacan:
*Organización Lineal.
*Organización funcional.
*Organización línea-staff
*Organización Lineal.
Todas ellas explicadas en el trabajo anterior (Trabajo N° 01).
Antedentes de
Está formada por los continuadores de los
clásicos de la administración: Taylor y Fayol. Incluye a varios autores, los
cuales aceptan íntegramente las pautas filosóficas y metodológicas de los
precursores, pudiendo definir dos grandes ramas:
1. Neoclásica de Administración Industrial. (Seguidores de Taylor).
2. Neoclásica de Dirección y Administración General. (Seguidores de
Fayol).
Cronológicamente se encuadra entre los años 1925 y 1946 junto con
la escuela de Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de
producción y actuación se dio entre 1930 y 1948. Se centró en la dimensión
formal, continuando con la búsqueda de eficiencia, a través de técnicas
complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores, dejando de
lado aspectos informales como conducta y comportamiento. Precisamente en ésta
dimensión ocurrió que los hechos
sucedidos transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a
estudiar formas de adaptación y modernización de las técnicas tradicionales de
eficiencia y racionalización.
Estos sucesos fueron la 2º Guerra Mundial, la expansión económica de los Estados Unidos, el constante
grado de concentración económica y la evolución del nivel tecnológico, que
generaron las siguientes características diferenciales:
*Mayor automatización en sus procesos productivos.
*Menor utilización de la mano de obra en trabajos de producción.
*Mayor cantidad de miembros
por el crecimiento de las organizaciones.
*Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organización, por su
crecimiento horizontal.
Con éstas características hubo otras que no variaron desde el
momento en que Taylor y Fayol aportaron sus desarrollos, las cuales son:
*La búsqueda constante de la máxima eficiencia fabril.
*Una rígida estructura de dirección.
Los autores de ésta escuela buscaron satisfacer las siguientes
necesidades:
*Adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios
tecnológicos.
*Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas
automáticos.
*Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la
mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones.
*Formulación de principios de estructura y control que posibiliten
la dirección de las organizaciones.
*Formulación de principios de departamentalización y de autoridad
funcional para atender los múltiples fines organizacionales.
Su finalidad era adaptar y ajustar los esquemas clásicos a las
nuevas exigencias del contexto sin modificar sustancialmente los modelos
clásicos.
Ramas de
Neoclásica de Administración Industrial Fabril:
Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y
técnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth,
centrando su atención sobre la fábrica y el estudio de los métodos y tiempos.
Autores como Barnes, Nadler
y otros, modificaron y desarrollaron estos métodos logrando adaptarse al nuevo
entorno.
Neoclásica de Dirección y Administración General:
Se pueden citar a los siguientes autores: Gulick,
Urwick, Mooney, Koontz, etc., los cuales trataron de dar respuesta a las
necesidades referidas a los problemas de dirección de las empresas (en especial
a principios, estructura y control).
Metodología desarrollada por los Neoclásicos
Gulick y Urwick mostraron mayor
preocupación por el tratamiento de los principios tratando de lograr una
aplicación al real problema de las organizaciones. Gulick
expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos más que Fayol
(prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar):
*Planificación
* Organización
* Formación del plantel
* Dirección
* Coordinación
* Rendición de cuentas
* Confección de presupuesto.
* Con las iniciales de éstos elementos se forma la palabra:
POSDCORB, con la cual denomina su modelo de administración.
William Newman agrega una sexta función a
las enunciadas por Fayol, a la que llama
Excepción: ejecución por parte de los administradores de tareas no delegadas.
La escuela Neoclásica fundamentó la administración únicamente en un
conjunto de principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr
mayor eficiencia normativa en función de una mayor extensión en cuanto al
número de principios como también a las aplicaciones de la lista original de 14
puntos enunciada por Fayol.
Así, Urwick determinó 29 principios de
administración y Koontz y O´Donnell
llegaron a 61. Estos autores recibieron muchas críticas a la estructura de
principios por ellos enunciada, debido a falencias explicativas y normativas de
algunos de ellos. Los principios más importantes a los cuales los autores
neoclásicos prestaron mayor atención fueron:
1. Unidad de mando y Especialización
2. Autoridad y Responsabilidad
3. Autoridad de Línea y Estado Mayor
4. Alcance del Control
1) Unidad de Mando y Especialización
Fayol expuso este principio como: para una acción cualquiera, un
agente no debe recibir órdenes más que de un jefe.
GULICK observa, apoyando a este principio, que las unidades
administrativas bien dirigidas tienen en su gran mayoría al frente a un solo
administrador, exponiendo además que las unidades administrativas dirigidas por
comités o comisiones fallan debido a que su mecanismo es inevitablemente lento,
engorroso, antieconómico e ineficaz y no es fácil hacerlo colaborar con otros
departamentos.
En lo referente al principio de especialización los neoclásicos
concuerdan en que su aplicación permanente permite incrementar la eficiencia.
Esta presentación del principio es ambigua, desprendiéndose de ella que una
mayor especialización traería aparejado un incremento en la eficiencia, cuando
el verdadero problema es saber cuándo y cómo especializar junto con la forma de
aplicación de esa especialización, la cual se desprenderá de las
características del problema en cuestión. Los neoclásicos establecen las formas
de especialización que existen dándoles, por supuesto, un carácter principista.
La primera es la “especialización por finalidad”, que consiste en
agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines
comunitarios. La segunda es la “especialización por base de operación o
procesos”, que es la forma natural emanada de la división del trabajo.
La tercera forma es la “geográfica o por zonas”, que consiste en
especializar por subdivisión zonal.
La cuarta forma es la llamada “especialización por clientela” donde
se agrupan y especializan las tareas de acuerdo al tipo de clientes.
Es evidente que la aplicación de estas especializaciones o
“principios” no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, ya que
muchas veces la aplicación de unos lleva a contradicciones con otros; tal el
caso de especialización por finalidad respecto del proceso, y de
especialización por zona respecto de la clientela.
2) Autoridad y Responsabilidad
Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la
correlación que debe existir entre autoridad y responsabilidad.
Se pueden citar las definiciones de Koontz
y O´Donnell que establecen su concepción al explicar
que:
*La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo
directivo lo que es.
*La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa.
Urwick señala al respecto que la responsabilidad de los que posean
autoridad debe ser absoluta dentro de los límites que define el cargo. Explica
además que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus
subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben
coincidir y ser iguales.
Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los
neoclásicos definieron el concepto de delegación. Urwick
afirmaba que sólo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima
delegación de responsabilidades, suponiendo además que la falta de audacia para
delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las
causas más comunes de deficiencia en las organizaciones.
3) Autoridad de Línea y Estado Mayor
Por la forma en que
El notable incremento en la cantidad de miembros y en la
multiplicidad de fines en las empresas, obligó a los neoclásicos a buscar la
forma de aplicarlo, sin perder ni la unidad de mando ni la responsabilidad de
cada función.
Gulick y Urwick coinciden en que a
medida que crecen el volumen y la escala de la labor de la organización, crece
la necesidad de que a los altos administradores los ayude constantemente un
número cada vez mayor de expertos y especialistas, reconociendo también que la
multiplicación de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos
administrativos ante nuevos y complejos problemas de coordinación. La
enunciación del principio de autoridad de línea tradicional y rígida, fue
extraída de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de Fayol.
Unido a éste, definieron el concepto de ESTADO MAYOR ESPECIAL a
quien el administrador suministra responsabilidades específicas de
asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor
especialización y de la multiplicidad de fines y metas.
También enunciaron el principio de ESTADO MAYOR GENERAL, cuya
misión debe ser la ayuda al funcionario de línea en la consecución de las metas
de dirección, coordinación y control.
Este ESTADO MAYOR GENERAL no es solamente un asesor, sino que debe
además preparar y transmitir órdenes, debe coordinar y controlar las tareas,
aunque todo lo hace como representante del funcionario de línea y en función de
las decisiones que éste haya adoptado.
Este principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que
genera la aplicación de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la
confusión y obligar a la “Doctrina Administrativa Neoclásica” a dar otro paso
hacia su definitivo derrumbe.
4) Alcance del Control
Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a
cada superior, para que éste no pierda la posibilidad de controlarlos, siendo
este principio el único en el cual encontramos discrepancias en el pensamiento
de los diferentes autores neoclásicos, dichas diferencias se refieren a la
cantidad o número de personas que sería el límite de control y no a aspectos de
fondo o de concepción del principio.
Urwick señala que el límite máximo de alcance del control está
entre cinco o seis subordinados por cada superior. Gulick
no define números e intenta analizarlos factores que influyen en la decisión,
como por ejemplo aptitudes de mando del superior, su cercanía a los
subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan. Newman
fija límites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre
15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel. Koontz y O´Donnell hablan de
MODELO ACME: El Organigrama y
Se utilizaron herramientas básicas expuestas por Fayol para
estructurar la organización:
*El organigrama y la estructura de funciones
*El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.
*El organigrama es un esquema gráfico donde se indican las
relaciones de las distintas funciones en los distintos niveles.
*El manual de funciones, autoridad y responsabilidad describe éstos
elementos para cada cargo.
Los autores neoclásicos elaboraron un modelo de estructura
denominado ACME, sigla representativa de
El esquema general ACME divide a la empresa en siete funciones:
*Producción
*Comercialización
*Finanzas y control
*Investigación y desarrollo
*Administración de personal
*Relaciones Externas
*Secretaría y Legales
Con éste modelo se trata de establecer un organigrama estándar para
todo tipo de organizaciones y se sigue utilizando hoy en día.
Conclusiones
*Fueron continuadores de los clásicos. No realizaron aportes
sustanciales.
*Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de las
variables de la conducta.
*Fueron modelos mecanicistas y estáticos.
*Su falta de rigor científico los obligó a apoyarse en los
principios de la administración, los cuales carecen del aspecto más importante
de la tarea científica: lograr descripciones y explicaciones del fenómeno.
*Las técnicas derivadas de los principios son aplicables en algunos
casos, pero presentan falencias estructurales que obligan a un análisis de aplicación y por lo
tanto son poco seguras y prácticas.
Modelo
Burocrático.
Escuela
Burocrática de
El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización
dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un
estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración
de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos
muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda
claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con
actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con
una división del trabajo detallada explícitamente. Weber
también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la
evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los
méritos.
Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e
impersonales, que conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las
necesidades humanas. Weber como todos los teóricos de
la administración científica, pretendía mejorar los resultados de
organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones
fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las
innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al
pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones
gigantescas como Ford. Weber
pensaba que el patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era
muy promisorio.
Debido a las
críticas hechas tanto por la teoría clásica por su mecanismo, como la teoría de
las relaciones humanas en la década de 1940, surge la teoría de la burocracia
en la administración.
Se considera como fundador de esta teoría al sociólogo Max Weber.
Características de
*Rechaza los principios universales de la administración.
*Carácter legal de las normas y reglamentos.
*Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y
acciones administrativas se formulan y registran por escrito.
*Carácter racional y división del trabajo. Los recursos
(maquinaria, equipo, edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a
la división del trabajo y de las funciones.
*Impersonalidad en las relaciones. Esa distribución de actividades
se hace impersonalmente, es decir sólo en términos de cargos y funciones, y no
de personas.
*Jerarquía de autoridad.
*Rutinas y procedimientos estandarizados. La organización fija las
reglas y normas técnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo,
cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento
fijados por las reglas y normas técnicas
*Competencia técnica. Las personas son escogidas por méritos, a
través de evaluaciones o exámenes de oposición.
Según Max Weber,
a cada tipo de organización corresponde también un tipo de autoridad, donde los
principales son los que a continuación se definen:
*Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las
órdenes de los superiores son justificadas por que esa fue siempre la manera
como se hicieron las cosas (empresas familiares, artesanales), en jefe impone
el poder en todo.
*Autoridad carismática. En esta los subordinados aceptan las
operaciones del superior como justificadas, a causa de la influencia de la
personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican, la
legitimación de la autoridad se produce de las características personales
carismáticas del líder y de la devoción y arreglo que consigue imponer a sus
seguidores.
*Autoridad racional, legal o burocrática. Es cuando los
subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, por que
están de acuerdo con su conjunto de normas que consideran legítimos, y de los
cuales se deriva el poder de mando.
Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teoría, las
principales son la racionalidad con que se actúa para lograr objetivos, la
precisión en el conocimiento de los deberes y su correcta aplicación, ya que
cada uno sabe lo que debe hacer, como debe hacerlo. Las órdenes se entregan en
forma escrita y solo la recibe quien debe recibirla, lo que a la vez reducen
los errores. Existe menos fricción entre los trabajadores, ya que cada
funcionario sabe lo que se espera de él y cuáles son los límites entre sus
responsabilidades y las de los demás, y existe una subordinación de los más
nuevos respecto de los más antiguos de modo que el superior pueda tomar decisiones
que afecten al nivel más bajo.
Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es
conducido de acuerdo con las reglas conocidas, y un gran número de casos
similares se tratan metódicamente dentro de la misma manera sistemática.
Críticas a
*Exagerado apego a los reglamentos.
*Exceso de formalismo y de papeleo
*Resistencia al cambio y despersonalización de las relaciones
*Conformidad con rutinas y procedimientos
*Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.
Las teorías no son más que generalizaciones de la práctica,
interpretaciones que hacen especialistas sobre lo que sucede. En lo que se
refiere a las teorías de administración Stoner ofrece
la siguiente definición: “Grupo coherente de supuestos que se presentan para
explicar la relación entre dos o mas hechos observables y proporcionar una base
sólida para predecir futuros eventos”.
En ésta, y en cualquier otra definición, se pueden destacar tres
aspectos: los “supuestos”, que es el “marco teórico”, los sistemas conceptuales
de los que parte el que formula la teoría para la interpretación de lo que ha
observado (o estudiado); los “hechos observables”, que son los eventos que
cualquier otra persona puede comprobar y; finalmente, las “predicciones”, que
expresa la posibilidad de que la teoría nos ayude a pronosticar lo que podrá
pasar en el futuro.
No siempre las teorías cumplen todos estos aspectos. A veces, los
“supuestos” no son convincentes ni compartidos por todos; los “hechos” que se
han tomado como base no son fácilmente “observables”. La posibilidad de que nos
sirva para “predecir el futuro” es el aspecto más cuestionable, en un mundo que
se caracteriza por la celeridad de los cambios.
En el caso de las teorías sobre la administración, Weirich, cercano colaborador de Koontz,
autor del primer texto utilizado para la enseñanza de la administración, ya
fallecido, destaca que hasta los años cincuenta los aportes principales no
procedían de académicos sino de especialistas empíricos. Sólo en las últimas
cuatro o cinco décadas es que se ha producido “…un verdadero diluvio de
investigaciones y trabajos procedentes de recintos académicos…”. Weirich se lamenta de la enorme variedad de enfoques sobre
el análisis administrativo, la gran cantidad de investigaciones y el
considerable número de opiniones divergentes que han dado como resultado “….una
terrible confusión acerca de qué es administración, qué son la teoría y la
ciencia de la administración…”.
A pesar de esto, que Koontz llamó “la
selva de las teorías administrativas”, todos los especialistas consideran que
la administración es una mezcla de ciencia y de arte. El arte está dado en la
habilidad para hacer las cosas adecuadas, en función de una situación y momento
determinados. “Aún así – destaca Weirich- los
administradores trabajarán mejor si hacen uso de los conocimientos organizados
acerca de la administración, que es lo que constituye la ciencia”.
Se enfoca como un sistema cerrado.
Toma en cuenta solo a la organización formal y concibe a la organización
como un sistema social de funciones oficiales.
Orígenes de la teoría de la burocracia
La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la
administración, en función de los siguientes aspectos:
*La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de
las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban 2
puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organización, creando la
necesidad de un enfoque. Más amplio y completo, de la estructura y de los
participantes de la organización.
*Se hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de
caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los
miembros, aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización humana.
*El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir
modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala
depende de la organización, de la administración y de las personas con
diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores
de producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas
específicas, y ser dirigidos y controlados". La teoría clásica y la teoría
de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.
*El resurgimiento de la sociología de la burocracia. Según esta
teoría, se puede pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta
manera predeterminada, la cual debe explicársele exacta y minuciosamente,
impidiéndosele, que sus emociones interfieran con su desempeño. La sociología
de la burocracia propuso un modelo de organización y los administradores no
tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de allí surge la teoría
de la burocracia en la administración.
Orígenes De
La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la
racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con
el fin de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. Los
orígenes de la burocracia se remontan a
Weber señala que el sistema moderno de producción, racional y
capitalista, se originó a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las
cuales denominó "ética protestante": el trabajo duro como dádiva de
Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas
excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en símbolos materiales. Verificó
que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de
racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas
entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes. Estas
3 formas de racionalidad se apoyaron en los cambios religiosos.
Weber consideró la burocracia como un tipo de poder.
Tipos De Sociedad
Weber distingue 3 tipos de sociedad:
*La sociedad tradicional, predominan características patriarcales y
hereditarias. (Familia)
*La sociedad carismática, predominan características místicas,
arbitrarias y personalistas. (Partidos políticos)
*La sociedad legal, racional o burocrática, predominan normas
impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines.
(grandes empresas)
Tipos De Autoridad
A cada tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad.
"Autoridad significa la probabilidad de que una orden específica sea
obedecida". La autoridad representa el poder institucionalizado y
oficializado. Poder implica potencial para ejercer influencia sobre otras
personas. Poder significa, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro
de una relación social, aún en contra de cualquier tipo de resistencia y
cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. El poder es la posibilidad
de imposición arbitraria por parte de una persona sobre la conducta de otras.
La autoridad proporciona poder: tener autoridad es tener poder.
La autoridad depende de la legitimidad, que es la capacidad de
justificar su ejercicio. La legitimidad es el motivo que explica por qué
determinado número de personas obedece las órdenes de alguien, confiriéndole
poder. Esa aceptación, esa justificación del poder, se llama legitimación. La
autoridad es legítima cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el
poder conduce a la dominación. La dominación significa que la orden del dominador influencia a los dominados, de tal manera que
el contenido de la orden, se transforma en obediencia para los subordinados.
La dominación es una relación de poder en la cual el dominador
tiene derecho a ejercer poder y el dominado considera que su obligación es
obedecer sus órdenes. Las creencias que legitiman el ejercicio del poder
existen en la mente del líder y de los subordinados, determinando la relativa
estabilidad de la dominación, refleja las diferencias básicas entre los
diversos sistemas de dominación. Weber establece una
tipología de autoridad basándose, en las fuentes y tipos de legitimidad
aplicados.
La dominación requiere un aparato administrativo, cuando la dominación
se ejerce sobre un número de personas y un vasto territorio, necesita personal
administrativo para ejecutar las órdenes y servir como punto de unión entre el
gobernante y los gobernados.
Weber describe 3 tipos de autoridad legítima:
*Autoridad tradicional.
*Autoridad carismática.
*Autoridad legal, racional o burocrática.
a) Autoridad tradicional
Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los
superiores son justificadas porque ésa fue siempre la manera como se hicieron
las cosas. El dominio patriarcal del padre de familia, representa el tipo más
puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es racional, puede
transmitirse por herencia y es conservador. Todo cambio social implica ruptura
de las tradiciones.
En la dominación tradicional, la legitimación del poder viene dada
de la creencia en el pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la
manera tradicional de actuar. El líder tradicional es el señor que comanda, en
virtud de su estatus de heredero o sucesor. Aunque sus órdenes sean personales
y arbitrarias, sus límites se fijan a partir de costumbres y hábitos, y sus
súbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional.
Cuando la
dominación tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas de aparato
administrativo para garantizar su supervivencia:
Forma patrimonial: los funcionarios que preservan la dominación tradicional son los
servidores del "señor" y dependen económicamente de él.
Forma feudal:
el aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía con relación al
"señor", puesto que los funcionarios, son sus aliados prestándole un
juramento de fidelidad. Los vasallos ejercen una jurisdicción independiente,
disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del
"señor" en lo que atañe a remuneración y subsistencia.
b) Autoridad carismática
Los subordinados aceptan las órdenes del superior como
justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del
superior con el cual se identifican. Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible
en una persona. El poder carismático es un poder sin base racional, es
inestable y adquiere características revolucionarias. No puede ser delegado, ni
recibirlo en herencia.
El líder se impone por ser alguien fuera de lo común, que posee
habilidades mágicas o muestras de heroísmo o poder mental de persuasión y no
debido a su posición o jerarquía. Es una autoridad basada en la devoción
afectiva y personal y en el arrebato emocional de los seguidores hacia la
persona que posee el mencionado carisma.
La legitimación de la autoridad carismática proviene de las
características personales carismáticas del líder y de la devoción y arrebato
que consigue imponer a sus seguidores.
Cuando la dominación carismática incluye un número de seguidores,
el aparato administrativo está constituido por los discípulos y subordinados
más leales t devotos, para desempeñar el papel de intermediarios entre el líder
carismático y la masa. Ese aparato administrativo es inconstante e inestable.
El personal administrativo es escogido y seleccionado según la confianza que el
líder deposite en los subordinados. La selección se basa en la devoción,
autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el subordinado deja de merecer
la confianza del líder, pasa a ser sustituido por otro más confiable.
c) Autoridad legal, racional o burocrática
Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como
justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que
consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de
autoridad técnica, meritocrática y administrativa. Se
basa en la promulgación. La idea básica reside en el hecho de que las leyes
pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales y
correctos. El grupo gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus
subordinados, siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia se debe a un
conjunto de normas y reglamentos legales, previamente establecidos.
La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales
racionalmente definidas. En la dominación legal, la creencia en la justicia de
la ley es fundamento de la legitimación. El pueblo obedece las leyes porque
cree que son decretadas por un procedimiento escogido, por los gobernantes y
los gobernados. El gobernante es visto como una persona que alcanzó tal
posición, por procedimientos legales y en virtud de su posición alcanzada
ejerce el poder dentro de los límites fijados por las normas y reglamentos
sancionados legalmente.
El aparato administrativo que corresponde a la dominación legal es
la burocracia, y su fundamento son las leyes y el orden legal. La posición de
los funcionarios y sus relaciones con el gobernante, los gobernados y sus
colegas son definidas por reglas impersonales y
escritas, que delinean, la jerarquía del aparato administrativo, los derechos y
deberes inherentes a c/ posición, etc. La burocracia es la organización típica
de la sociedad moderna democrática y de las grandes empresas. La autoridad
legal, abarca la moderna estructura del Estado y las organizaciones no
estatales. A través del "contrato" las relaciones de jerarquía en
ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal.
Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la
moderna burocracia:
* El desarrollo de una economía monetaria: la moneda facilita y
racionaliza las transacciones económicas. La moneda asume el lugar de la
remuneración en especie para los funcionarios, permitiendo al
descentralización de la autoridad y el fortalecimiento de la administración burocrática;
* El crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas
administrativas del Estado moderno: sólo un tipo burocrático de organización
podría sustentar la complejidad y el tamaño de las tareas y
* La superioridad técnica del tipo burocrático de administración:
sirvió como fuerza autónoma interna para imponer su prevalencia.
El desarrollo tecnológico hizo que las tareas administrativas
destinadas a acompañarlo, tendieran a su perfeccionamiento. Cuando los sistemas
sociales crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa,
acabando a las pequeñas. En las grandes empresas se presenta una necesidad
creciente de obtener control y una mayor previsión respecto a su
funcionamiento.
Características de
La burocracia se presenta como una empresa u organización en donde
el papeleo se multiplica y crece, impidiendo soluciones rápidas o eficientes.
El término se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y
rutinas, se produce ineficiencia en la organización.
El concepto de burocracia: es la organización eficiente por
excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir
anticipadamente y con detalles la manera que deberán hacerse las cosas.
La burocracia tiene las siguientes características:
*carácter legal de las normas y reglamentos;
*carácter formal de las comunicaciones;
*carácter racional y división del trabajo;
*impersonalidad en las relaciones;
*jerarquía de autoridad;
*rutinas y procedimientos estandarizados;
*competencia técnica y meritocrática;
*especialización de la administración, independientemente de los
propietarios;
*profesionalización de los participantes;
*Completa previsión del funcionamiento.
Carácter legal de las normas y reglamentos
La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos
establecidos por escrito. Es una organización basada en una especie de
legislación propia que define cómo deberá funcionar la organización
burocrática. Estas normas y reglamentos son exhaustivos, buscan cubrir todas
las áreas de la organización, prever todas las situaciones posibles y
encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular todo lo que ocurra
dentro de la organización.
Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con
los objetivos previstos. La burocracia es una estructura social racionalmente
organizada. Son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad
un poder de coacción sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de
imponer la disciplina y, están escritos para asegurar una interpretación
sistemática y unívoca. Se economizan esfuerzos y se posibilita la
estandarización dentro de la organización.
Carácter formal de las comunicaciones
La burocracia es una organización unida por comunicaciones
escritas. Todas alas acciones y procedimientos se hacen para garantizar la
comprobación y la documentación adecuadas. La interpretación unívoca de las
comunicaciones también se asegura y, la burocracia utiliza rutinas y formatos
para facilitar las comunicaciones y para asegurar su cumplimiento.
Carácter racional y división del trabajo
La burocracia es una organización que se caracteriza por tener una
división sistemática del trabajo. Esta división del trabajo atiende a una
racionalidad, está adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la
organización. Existe una división sistemática del trabajo, del derecho y del
poder, en que se establecen las atribuciones de c/ participante, los medios por
los cuales se implementan las normas y las condiciones necesarias. C/
participante pasa a tener a su cargo, sus funciones y su campo de actuación y
de responsabilidad específicos; debe saber cual es su tarea, cuál es la
cantidad de mando sobre los otros, y cuáles son los límites de su tarea, sus
derechos y su poder, para no perjudicar la estructura existente. Las
responsabilidades administrativas son diferenciadas y especializadas,
distribuyéndose las actividades de acuerdo con los objetivos por alcanzar.
Impersonalidad en las relaciones
Esa distribución de actividades se hace impersonalmente, en término
de cargos y funciones. El poder de cada persona es impersonal y se deriva del
cargo que ocupa. La obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal;
se obedece al cargo que este ocupa. La burocracia necesita garantizar su
continuidad a lo largo del tiempo: las personas vienen y se van, los cargos y
funciones permanecen. Cada cargo abarca un área de actuación y de
responsabilidad.
Jerarquía de autoridad
La burocracia es una organización que establece los cargos según el
principio de jerarquía. C/ cargo inferior debe estar bajo el control y la
supervisión de uno superior. Ningún cargo queda sin control o supervisión. La
jerarquía es orden y subordinación; los niveles de autoridad corresponden a las
diversas categorías. Todos los cargos están dispuestos en niveles jerárquicos
que encierran privilegios y obligaciones, definidos mediante normas limitadas y
específicas.
La autoridad es inherente al cargo y no al individuo que lo
desempeña de modo oficial. La distribución de la autoridad dentro del sistema
sirve para reducir al mínimo los roces mediante el contacto oficial. El
subordinado está protegido de la acción arbitraria de su superior.
Rutinas y procedimientos estandarizados
La burocracia e suna organización que fija las reglas y normas
técnicas para el desempeño de c/ cargo. Quien desempeña un cargo no puede hacer
lo que quiera. Las reglas y normas técnicas regulan la conducta de quien ocupa
c/ cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y
procedimientos fijados por las reglas y las normas técnicas.
La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con
principios racionales: la disciplina en el trabajo y el desempeño en el cargo
se aseguran mediante un conjunto de reglas y normas que buscan adaptar al
funcionario a las exigencias del cargo y de la organización: la máxima
productividad. Esa racionalización del trabajo encuentra su forma extrema en la
administración científica.
Competencia técnica y meritocracia
La burocracia es una organización que basa la escogencia de las
personas en el mérito y en la competencia técnica. Necesidad de exámenes,
concursos, pruebas y títulos para la admisión y ascenso.
Especialización de la administración
La burocracia es una organización que se basa en la separación
entre la propiedad y la administración. Los miembros del cuerpo administrativo
deben estar separados de la propiedad de los medios de producción. Los
administradores de la burocracia no son sus dueños. Con la burocracia surge el
profesional que se especializa en dirigir la organización. El funcionario no
puede vender, comprar y heredar su posición o su cargo, y éstos no pueden pasar
a ser de su propiedad ni integrados a su patrimonio privado. "Existe un
principio de total separación entre la propiedad que pertenece a la
organización y a la propiedad personal del funcionario".
Profesionalización de los participantes
La burocracia es una organización que se caracteriza por la
profesionalización de sus participantes. C/ funcionario de la burocracia es un
profesional, por las siguientes razones:
Es un especialista: está especializado en las actividades de su
cargo. Su especialización varía. Quienes ocupan posiciones en la alta posición
son generalistas, los que ocupan posiciones más bajas
se vuelven, más especialistas;
Es asalariado: reciben salarios correspondientes al cargo que
ocupan. Cuanto más elevado es el cargo, mayor es el salario y, el poder.
Es ocupante de un cargo: esta es su principal actividad dentro de
la organización absorbiendo su tiempo de permanencia.
Es nominado por un superior jerárquico: es un profesional
seleccionado y escogido por su competencia y capacidad, nombrado, asalariado,
ascendido o despedido de la organización por su superior jerárquico. El
superior jerárquico tiene plena autoridad sobre sus subordinados.
Su mando es por tiempo indeterminado: no existe una norma o regla
que determine su tiempo de permanencia.
Hace carrera dentro de la organización: puede ser promovido para
otros cargos superiores. El funcionario es un profesional que trabaja para
hacer carrera a lo largo de su vida.
No tiene la propiedad de los medios de producción y administración:
el administrador maneja la organización en nombre de los propietarios, mientras
que el funcionario, para trabajar, necesita las máquinas y los equipos
provistos por la organización. Como esas máquinas y esos equipos se van
sofisticando, y se vuelven costosos, solamente las grandes organizaciones
tienen condiciones financieras para adquirirlos. El administrador conduce la
organización, pero no es propietario de los medios de producción. El
funcionario utiliza las máquinas y equipos, pero no es dueño de ellas;
Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa:
el funcionario pasa a defender los intereses de su cargo y de su organización,
en detrimento de los demás interese involucrados;
El administrador profesional tiende a controlar completamente y c/
vez más las burocracias: las burocracias tienden a ser controladas por los
administradores profesionales, por las siguientes razones:
Aumento del número de accionistas de las organizaciones, que
ocasiona dispersión y fragmentación de la propiedad de sus acciones;
Los propietarios que, controlaban una única organización, pasaron a
distribuir los riesgos asociados con su inversión en muchas organizaciones. En
la actualidad el control accionario está subdividido y disminuido con el
crecimiento del número de accionistas;
Los administradores profesionales, llegan a posiciones mando y
control, sin poseer la propiedad de lo que mandan y controlan. Un administrador
puede tener más poder sobre la organización que un accionista grande.
Completa previsión del funcionamiento
La consecuencia deseada de la burocracia es la previsión del
comportamiento de sus miembros. Todos los funcionarios deberán comportarse de
acuerdo con las normas y reglamentos de la organización, con el fin de que ésta
alcance la máxima eficiencia posible.
La burocracia parece sustentarse en una visión estandarizada del
comportamiento humano. Weber no considera la
organización informal. La organización informal aparece como un factor de
imprevisión de las burocracias, pues el sistema social racional puro presupone
que las relaciones y el comportamiento humano son previsibles, ya que todo está
bajo el control de normas racionales y legales, escritas y exhaustivas. La
organización informal surge como una derivación directa del sistema
burocrático, como una consecuencia de la imposibilidad práctica de normatizar y estandarizar el comportamiento humano en las
organizaciones.
Ventajas De
Las ventajas de la burocracia son:
* Racionalidad en relación con el logro de objetivos de la
organización;
* Precisión en la definición del cargo y en la operación;
* Rapidez en las decisiones, pues c/u conoce lo que debe hacerse y
quién debe hacerlo;
* Univocidad de interpretación garantizada por la reglamentación
específica y escrita;
* Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la
estandarización y la reducción de costos y errores;
* Continuidad de la organización a través de la sustitución del
personal que se retira;
* Reducción de la fricción entre las personas, c/ funcionario
conoce aquello que se exige de él y cuales son sus límites entre sus
responsabilidades y las de los demás;
* Consistencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en
las mismas circunstancias;
* Subordinación de los más nuevos con respecto a los más antiguos
* Confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas
conocidas. Las decisiones son previsibles y el proceso decisorio. Elimina la
discriminación personal;
* Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la
organización, la jerarquía es formalizada, el trabajo es dividido entre las
personas, éstas son entrenadas para volverse especialistas, pudiendo hacer
carrera dentro de la organización, en función de su mérito personal y su
competencia técnica.
Infografía
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/evopensadm.htm
http://html.rincondelvago.com/escuelas-de-la-administracion.html
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco1/escuneocla.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_organizacional
http://www.monografias.com/trabajos7/mobu/mobu.shtml