UNIVERSIDAD YACAMBU
Asignatura:
Gerencia Estratégica
Facilitador: Christian Fossa
Análisis Organizacional de
la empresa SURAL, C.A. Aplicando Modelo Porter
Para ésta actividad se utilizara información
obtenida del Trabajo 1 Modelo
de las 7 S de Mackinsey que se aplicó en la empresa. Así como de la investigación
realizada sobre los aspectos que relacionan a la dinámica de la empresa con los 5 modelos de
Porter.
Realizado por: Franklin Lezama
Bases teóricas.
¿Qué es el modelo de Porter?
El
Análisis Porter de las cinco fuerzas
es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se
describen las 5 fuerzas que
influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de
éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear
una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria.
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MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER |
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Antecedentes de la empresa y el sector.
–
SURAL, C.A. fue fundada en 1975 y es una de las mayores plantas
productoras de alambrón de aluminio en el mundo, tanto para uso eléctrico como
para aplicaciones mecánicas y soldaduras. La empresa posee modernas
instalaciones para fabricación de ALAMBRES Y CABLES DE ALUMINIO, así como
también ALAMBRES DE ALEACIONES DE ALUMINIO.
Mercados de Exportación: EEUU, CEE, Latinoamérica y Japón. Presidente:
Dr. Alfredo Riviere V. Gerente de Exportaciones: Ing. Manuel Suárez P.
La línea de exportación de SURAL, C.A.
incluye los siguientes productos:
- ALAMBRON DE ALUMINIO.
Grado eléctrico 1350 fabricado con aleaciones 6101 y 6201. Fabricados
según normas ASTM B-233, B-398. Disponibles en diámetros desde
- ALAMBRON Y ALAMBRE DE ALEACIONES DE ALUMINIO. Empleado en aplicaciones mecánicas. Fabricados
según normas ASTM B-211, B-316, B-221. Capacidad de Producción:
120.000 TM/Año. Pedido Mínimo: 20 TM. Tipo de Embalaje:
Rollos de diferente peso según grosor. Alambrón:
- CONDUCTOR DE ALUMINIO TIPO AAC (All aluminum conductor). Fabricados según especificaciones ASTM B-231,
B-400. Los conductores cumplen con las normas internacionales (BS, DIN,
IEC, CSA).
- CONDUCTOR DE ALUMINIO REFORZADO CON ACERO ACSR. Fabricados según ASTM B-232. Pedido Mínimo:
5 TM por tamaño. Tipo de Embalaje: Carretes no retornables.
- CONDUCTOR DE ALEACION DE ALUMINIO AAAC (All Aluminum Alloy
Conductor). Fabricados según
ASTM B398 y B399. Pedido Mínimo: 5 TM por tamaño. Tipo de
Embalaje: Carretes no retornables.
CONDUCTOR
DE ALUMINIO REFORZADO CON ALEACION DE ALUMINIO ACAR. Fabricados según ASTM, B-524. Pedido Mínimo:
5 TM por tamaño. Tipo de Embalaje: Carretes no retornables
Análisis
Organizacional de la empresa SURAL, C.A. Aplicando Modelo Porter
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1.-Amenaza
de entrada de nuevos competidores Es importante describir hasta qué punto la barrera de entrada a los
nuevos competidores propician la
vulnerabilidad de la empresa. Bajo
éste concepto la empresa debe
estar atenta a futuros o potenciales
competidores. Factores
de Riesgo
La
posibilidad de que nuevas empresas
destinadas al mercado que se dedique a la fabricación de cables de
alambre, alambrón y barras de aluminio utilizados únicamente es minimizada por la alta
experiencia derivada de 33 años de producción contínua, mantenidas con mercados nacionales e
internacionales. Sin embargo ésta
posición no impide la vulnerabilidad de la
penetración de las barreras. Como
resultado es probable el ingreso de
nuevos competidores. En competencia perfecta (CP), la entrada es libre. |
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2.-La
rivalidad entre los competidores La
estructura competitiva consolidada de las empresas nacionales CABELUM, CONAL, dedicadas a la actividad fabricación
de cables de alambre, alambrón y barras de aluminio, no poseen la capacidad
física instalada para suplir el mercado interno. Esto
permite en valores significativos, que
la empresa SURAL no se vea afectada por la fuerza de la rivalidad
competitiva. Con escasa competencia (E.C), |
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3.-Amenaza
de ingreso de productos sustitutos A
pesar de los factores del Factores del macroentorno descritas en el aspecto
No. 1 de éste análisis la particularidad y características específicas de la
fabricación de los productos que genera la empresa, hace difícil la
introducción de materiales sustitutos.
En el caso de cable de aluminio para la instalación de tendidos
eléctricos, debe ser éste en un 99% de aluminio, el restante 1% esta
compuesto por aleaciones que permitan al material la flexibilidad necesaria. Implica esto que las amenazas de ingreso de productos sustitutos
sea En escasa competitividad (E.C,)
los compradores no pueden recurrir a productos sustitutivos. |
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4.-Poder de negociación de los proveedores Los Proveedores conforman el
principal aspecto que permite la
operacionalización de las actividades.
La empresa es vulnerable a los retrasos y presiones que de ellos
provenga. Pueden llegar a ser una de
las amenazas más fuertes que se presentan.
La organización debe afrontar, mantener y prever las medidas
necesarias para resolver, a través de
planes de acción las posibles soluciones que el caso ameritare. En
C.P, las empresas no tienen ningún poder de negociación frente a los
proveedores. |
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5.- Poder de negociación de los compradores Los
clientes se encuentran vinculados a la empresa a través de unos contratos compra, en los
cuales se describen según las normas internacionales de precio (LME),
empaque, despacho y tiempo de entrega el cual es regulado por el estado. En caso contrario es decir de
incumplimiento por parte de la empresa en los términos de la contratación de
venta puede ser ésta sancionada judicialmente. C.P las empresas no tienen
ningún poder de negociación frente a los clientes. |
(C.P), En competencia perfecta
(E.C) Con escasa competencia
Se evidencia que
el entorno competitivo en el que se
desarrolla la organización así como el ambiente interno interactúa
continuamente con ésta, generando fuerzas que impactan en el resultado de su
crecimiento. Estas fuerzas tienden a ser positivas y las negativas, controlables.
En general la empresa tiende a contextualizarse con un alto sentido Competitivo desde el punto de vista del mercado a largo, mediano y corto plazo desde la perspectiva empresa-empleados.
Construcción de
A
partir de los análisis evidenciados en las
5 fuerzas del modelo de Porter es propicio construir un plan de acción,
es decir
·
Posibilidad de desarrollar nuevos productos que le
permitan diversificar el campo de acción.
Por ende prepararse para la posible penetración de nuevos
competidores. Para ello deberá hacerse
un estudio del mercado.
·
Crear estratégicas de negociación con los proveedores
a través de convenios que le permitan flexibilidad
en cuanto a pagos, ordenes de compras
et.
·
Crear estrategias de negociación con los clientes
que permitan la flexibilidad en las
ordenes de entrega, despacho.
Conclusión:
La organización se desenvuelve en un escenario probable óptimo y con
repunte a la optimización de las metas.
A partir del presente
análisis hacer una comparación de los resultados obtenidos al usar el modelo de
Mackensey y el modelo Porter.
Diferencias entre ambos Modelos:
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El Modelo de Mckinsey |
Modelo de Porter |
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El centro de interconexión del
modelo McKinsey son: Valores compartidos. ¿Qué sostiene y en que cree
la organización?
Planes para la asignación de
recursos escasos de las firmas, en un cierto plazo, para alcanzar metas
identificadas, competencia, clientes.
La manera en la cual las
áreas de la organización se relacionan la una con la otra:
centralizadas, división funcional (de arriba hacia abajo); descentralizada;
matricial, una red, un holding, etc.
Los procedimientos, los procesos y
las rutinas que caracterizan cómo el trabajo debe ser hecho: sistemas
financieros; reclutamiento, de promoción y sistemas de la valoración del
desempeño; sistemas de información.
Número y tipo de personal dentro
de la organización.
Estilo cultural de la organización
y cómo los gerentes claves se comportan para lograr las metas de la
organización. 7.-Skills/Habilidades Capacidades distintivas del
personal o de la organización en su totalidad. |
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son
fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con
nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
Para una corporación será más
difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos
fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios,
campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Un mercado o segmento del mercado
no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le
conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo
costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual
o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus
exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y
por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de
compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación
se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden
entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria. |
Resultados de
Este
modelo tiene como premisas 7 aspectos a
valorar: Valores compartidos, estrategias, estructura, sistemas, personal,
estilo y habilidades. Basa sus intereses
en un alto grado a las relaciones internas, sus implicaciones y evolución, partiendo
del hecho filosófico sobre ¿Qué sostiene y en que cree la organización? Este modelo considera como factores del éxito de la
organización la estrategia, la estructura organizativa, los sistemas de
dirección, los estilos de dirección, el personal, las capacidades organizativas
y la cultura partiendo de lo interno.
Mientras
que el Modelo de Porter hace más referencia hacia la investigación a nivel de competidores, clientes, competencia, es decir basa sus
intereses en el entorno.
El punto de vista de Porter
es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la
corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas
que rigen la competencia industrial
Conclusión
El
objetivo de Sural es asegurar que sus productos sean aceptados y
reconocidos mundialmente por su alta calidad garantizando, así, la satisfacción
de todos sus clientes alrededor del mundo. Para lograrlo, Sural emplea
la mejor y más avanzada tecnología del aluminio en todas las fases de sus
operaciones. Así mismo se esmera por
alcanzar las mejores estrategias del mercado para garantizar la optimización de
su gestión.
Con
el análisis de los informes 1 y 2 se pudo evidenciar que la tendencia de la empresa es favorable desde el punto de
vista interno salvo el caso de las
estrategias para mantener a su personal. Así como de la vulnerabilidad
evidenciada por el hecho de la
permeabilidad por el nivel de nuevos competidores y su plan de acción con
proveedores y compradores. A partir de
allí deberá esbozar planes estratégicos que superen esas debilidades pero en
general la empresa esta en muy altas condiciones de funcionamiento.
Infografías
http://www.rcumariacristina.com/ficheros/economia_09.pdf
http://www.raitec.es/CDA/Pdf/ModeloEuropeoGestionCalidad(EFQM).pdf
http://wwwscielo.isciii.es/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1131-57682002001000001&lng=pt&nrm=iso
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml#mo
C:\Documents and
Settings\Personal\Escritorio\TRABAJO EXTRAORDINARIO1Y2\7-S Framework (Las 7
eses de la estructura organizativa) (McKinsey).htm
C:\Documents and
Settings\Personal\Escritorio\TRABAJO EXTRAORDINARIO1Y2\Core Competence
(Competencias medulares) (Hamel Prahalad).htm